Проблема - есть ситуация несоответствия желаемого и существующего.
Стратегическая проблема предприятия - несоответствие текущего состояния управляемой подсистемы предприятия поставленным управляющей подсистемой стратегическим целям.
Следовательно, определение стратегических проблем базируется на достоверной оценке текущего состояния предприятия и выборе стратегических ориентиров деятельности. Примерами стратегических проблем предприятия являются проблема выбора сферы деятельности, поиск новых направлений развития бизнеса, отсутствие роста предприятия, ухудшение показателей эффективности деятельности предприятия, уменьшение доли рынка, недостаточная инновационность развития и т.д.
Среди руководителей предприятий довольно широко распространено ошибочное использование понятия «проблема» как синонима трудности, препятствия, нехватки чего-либо. Следует также отличать понятие «проблема» от термина «слабая сторона» в деятельности предприятия. Отличие стратегических проблем от слабых сторон предприятия состоит в том, что слабые стороны определяются на основе сравнения предприятия с конкурентами по основным сферам деятельности и товарам. В то время как проблема возникает тогда, когда наблюдается несоответствие (разрыв) хозяйственной цели, поставленной относительно какой-либо сферы деятельности, и текущего состояния объекта управления. При этом стратегическая проблема может быть направлена как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.
Стратегические проблемы не так просто выявить, они далеко не всегда привлекают внимание высшего менеджмента предприятия. Более того, стратегические проблемы необходимо специально выявлять, иначе они так и останутся незамеченными на фоне более очевидных оперативных проблем.
На практике часто источники проблем пытаются искать внутри предприятия, а не во внешней среде. Обычно предприятия очень медленно реагируют на изменение ситуации во внешней среде, на необходимость отвлечься от текущих проблем и заглянуть в стратегическую область проблемного поля. В то же время, современные условия внешней экономической среды требуют своевременного и адекватного решения, в первую очередь, именно стратегических проблем, а потом уже оперативных. Обусловлено это высокой степенью неопределенности и непредсказуемости внешней среды, усилением ее влияния на предприятие.
Несмотря на то, что большинство стратегических проблем так или иначе связано с внешней средой, внутренняя среда предприятия также может порождать стратегические проблемы. Проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации: недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие эффективной системы управленческого учета и тд.
Классификация стратегических проблем показана в таблице 3.2.
Таблица 3.2 - Классификация стратегических проблем
Признак классификации | Виды проблем | Характеристика проблем |
1. Степень формализации проблемы | Неструктурированные Слабоструктурированные Структурированные | Описание проблемы осуществляется на качественном уровне, а решение на основе опыта и интуиции. Качественное и количественное описание проблемы, частично формализована предметная область, для решения используется системный подход. Обычно решаются методами исследования операций. Преимущественно количественное описание |
2. Характер проявления | Повторяющиеся Аналогичные Новые Уникальные | Такие проблемы уже имели раннее место. Похожие проблемы у предприятия уже были. Таких проблем у данного предприятия еще не было. Таких проблем не было не только у данного предприятия, но и у других аналогичных предприятий |
3. По степени связности | Комплексные Автономные | Несколько взаимосвязанных проблем. Проблемы между собой не связаны. |
4. Уровень решения проблемы | 1ый уровень - рутинные проблемы 2ой уровень – селективные проблемы, инициативные решения 3ий уровень - адаптационные проблемы 4ый уровень - инновационные проблемы | Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой. Его функция состоит в том, чтобы идентифицировать ситуацию и взять на себя ответственность за начало определенных действий. Все процедуры заранее предписаны. Требуется инициатива руководителя и свобода выбора решений. Руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и стремится выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных выборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Новое решение известной проблемы. Руководитель должен выбрать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Успех зависит от личной инициативы руководителя и его способности сделать прорыв в неизвестное. Новое решение неизвестной проблемы. Проблемы сложные, требующие совершенно нового подхода. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для их решения создания новой отрасли науки или технологий |
5. Уровень принятия управленческих решений | Проблемы функционирования Проблемы развития | Проблемы, решаемые на определенной стадии жизненного цикла предприятия. Проблемы, возникающие в переходный период от одной стадии жизненного цикла предприятия к другой. |
6. Глубина проблемы | Сущностные проблемы Социокультурные проблемы Ситуационные проблемы | Проблемы, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Социокультурные проблемы предприятия могут быть решены через обучение персонала, развитие деловой и организационной культуры. Однако это требует времени. Могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют не другом. Это, например, отсутствие взаимопонимания между руководителями двух подразделений. Ситуационные проблемы могут быть очень сложными, хотя и вполне решаемыми. |
Обычно стратегические проблемы предприятия взаимосвязаны. Среди них есть проблемы-причины и проблемы-следствия, все вместе они образуют сложное «дерево проблем» и попытки решать их как изолированные редко бывают эффективными. Практика показывает, что около 20% проблем предприятия дают 80% всех сбоев и потерь в производстве. Умение выделить эти 20% ключевых проблем чрезвычайно важно при диагностировании предприятия.
Построение «дерева проблем» является эффективным средством анализа и разрешения проблем. Бессмысленно браться за решение проблемы-следствия, если не устранена проблема-причина. По окончании построения «дерева проблем» проводится совещание или серия совещаний (по тематическим частям «дерева проблем»), на которых осуществляется тщательный разбор проблем и окончательно уточняются формулировки, взаимосвязи и приоритеты. На этом диагностический этап работы заканчивается и осуществляется переход к организации процессов разрешения проблем.
Которые могут ей помешать достичь успеха. Обнаружение проблем предполагает обобщение результатов предыдущего анализа и изучение следующих вопросов :
Изучение этих вопросов показывает, следует ли организации продолжить реализацию существующей стратегии с внесением при необходимости незначительных изменений, или стратегия требует кардинального пересмотра.
Выводы по теме
Анализ соответствия стратегии включает в себя пять этапов :
1) анализ эффективности существующей стратегии организации ;
2) SWOT-анализ;
3) оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам;
4) оценка устойчивости конкурентной позиции организации;
5) анализ стратегических проблем организации.
SWOT-анализ представляет собой оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз. Целью его проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска.
Полезным методом анализа ресурсов в стратегическом плане является метод построения цепочки ценности . Метод, предложенный М. Портером , предполагает разграничение основной и вспомогательной деятельности. Основная деятельность группируется из пяти областей :
1) входящие поставки;
2) операции (производство);
3) исходящие поставки;
4) маркетинг и продажи;
5) обслуживание.
Вспомогательная деятельность - это:
1) материально-техническое снабжение;
2) технические разработки;
3) управление трудовыми ресурсами;
4) инфраструктура фирмы.
Оценка устойчивости конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками осуществляется с помощью метода оценки конкурентной силы организации .
Заключительная аналитическая задача, решаемая в рамках исследования ресурсов и возможностей организации, состоит в анализе стратегических проблем , которые могут ей помешать достичь успеха.
Вопросы для самопроверки
1. Перечислите этапы анализа соответствия стратегии.
2. Какие факторы следует учитывать при составлении SWOT-анализа?
3. Какие выводы позволяет сделать проведение SWOT-анализа?
4. Назовите основные показатели, использующиеся при анализе эффективности существующей стратегии.
5. Для чего необходимо построение цепочки ценности организации?
6. В чем суть метода оценки конкурентной силы организации?
7. Какие вопросы необходимо исследовать при анализе стратегических проблем?
Литература
1. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2006.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004.
3. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
Анализ групп влияния
Тезисы
Что такое «стейкхолдеры» ? Какие выделяют группы влияния в стратегическом процессе? Как учитывать интересы стейкхолдеров? Как можно использовать интересы групп влияния в стратегическом процессе? Как управлять стейкхолдерами?
Определение групп влияния
Существует множество определений стейкхолдеров (групп влияния), или, как их иногда называют, «участников коалиции», однако определим их как любую группу или индивида, которые могут влиять на деятельность организации. Теория стейкхолдеров утверждает, что цели организаций должны принимать во внимание разнообразные интересы различных сторон, которые будут представлять некий тип неформальной коалиции. Относительная власть различных групп влияния является ключевым моментом при оценке их значения, и организации часто ранжируют их по отношению друг к другу, создавая иерархию относительной важности. Между стейкхолдерами также могут существовать определенные отношения, которые не всегда носят кооперативный характер, а могут быть и конкурентными. Однако всех стейкхолдеров можно рассматривать как единое противоречивое целое, равнодействующая интересов частей которого будет определять траекторию эволюции организации. Такое целое называется коалицией влияния или коалицией участников бизнеса организации.
Анализ стейкхолдеров включает в себя идентификацию и систематизацию основных стейкхолдеров, оценку их целей, сбор информации о них, использование этих данных в процессе стратегического управления и применение принятой стратегии. Управление стейкхолдерами подразумевает коммуникации, проведение переговоров, контакты и отношения с ними, мотивирование их поведения с целью определения наибольшей выгоды для организации.
Стейкхолдеров можно разделить на четыре главные категории :
1) группы влияния, финансирующие предприятие;
2) менеджеры, которые руководят им;
3) служащие, работающие на предприятии;
4) экономические партнеры.
Последняя категория включает как покупателей и поставщиков, так и другие экономические субъекты. Каждая из этих групп имеет различные параметры измерения деятельности, что будет оказывать влияние на уровень ставящихся ими задач.
Высшее руководство . Современные представления предполагают, что не владельцы, а высшее руководство имеет наибольший вес в стратегическом управлении организацией. Владение и управление не идут рука об руку. Часто случается, что владельцы не посещают ежегодные общие собрания и высшее руководство располагает свободой в преследовании своих интересов. Поэтому топ-менеджеры могут самостоятельно осуществлять следующие важные действия :
Предполагается, что высшие руководители могут преследовать свои цели через задачу компании по максимизации доходов от продаж. Аргументом является то, что возросшие продажи означают больший престиж, более высокое жалованье, более выгодное положение в сделках с финансовыми учреждениями и легче управляемый персонал.
Работники . Компания ставит задачи и действует в ответ на оказываемые персоналом управления влияние и действия.
Покупатели . Покупатели ожидают от организации продукты или услуги, которые представляют собой блага за их деньги. Они заинтересованы в том, чтобы продукты (услуги), которые они приобретают, повышали их уровень жизни соразмерно уплаченной цене.
Поставщики . Проблема взаимоотношений «организация - поставщик» не является достаточно хорошо теоретически разработанной. Однако М. Портер указывает, что поставщиков заботит их власть в отношении организации. Они учитывают уровень заменяемости продуктов различных поставщиков, их концентрацию, существование затрат на смену поставщиков и создание отношения зависимости (затраты, связанные с переходом от одного поставщика к другому).
Как правильно управлять финансами своего бизнеса, если вы не специалист в области финансового анализа - Финансовый анализ
Финансовый менеджмент - финансовые отношения между суъектами, управление финасами на разных уровнях, управление портфелем ценных бумаг, приемы управления движением финансовых ресурсов - вот далеко не полный перечень предмета "Финансовый менеджмент "
Поговорим о том, что же такое коучинг ? Одни считают, что это буржуйский брэнд, другие что прорыв с современном бизнессе. Коучинг - это свод правил для удачного ведения бизнесса, а также умение правильно распоряжаться этими правилами
Контрольные вопросы
Цель этого аналитического этапа состоит в разработке полного перечня вопросов, решение которых необходимо для создания стратегии. Этот перечень составляется на основе результатов анализа состояния компании, и также отрасли и конкурентов. Основной акцент делается на выводы о слабых и сильных сторонах компании и на те соображения, которые должны быть учтены менеджерами при оценке действующей и разработке новой стратегии. Определить, на чем сосредоточить внимание, помогают ответы на вопросы:
Приемлема ли сегодняшняя стратегия фирмы для данной отрасли, если учесть влияние движущих сил;
Насколько действующая стратегия фирмы соответствует ключевым факторам успеха отрасли в будущем;
Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает существующая стратегия (особенно против тех, влияние которых может усилиться);
В каких ситуациях сегодняшняя стратегия не может соответствующим образом защитить компанию от внешних угроз и внутренних слабостей;
Может ли наступление одного или нескольких конкурентов повредить компании (где и как);
Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна работать, чтобы преодолеть конкурентные недостатки;
Каковы сильные и слабые стороны сегодняшней стратегии;
Необходимы ли дополнительные действия, чтобы снизить издержки, извлечь выгоду из существующих возможностей, усилить конкурентное положение компании.
Ответы на эти вопросы должны показать, может ли компания продолжать реализацию своей базовой стратегии или необходимы коррективы, разработка новой стратегии.
Чисто социологические методы выявления проблем позволяют получить сравнительно надежную и часто единственно возможную информацию о проблемах организации и базируются на опросе экспертов, среди которых наибольшее значение имеет опрос руководителя организации и его первых заместителей. Опрос экспертов проводится методом как анкетирования, так и интервью (формализованного и неформализованного).
Выявленный список проблем необходимо упорядочить и структурировать.
При выявлении стратегических проблем целесообразно определить приемлемость действующей стратегии организации для данной отрасли, принимая во внимание влияние движущих сил отрасли. Здесь же целесообразно определить: хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает стратегия.
Выявлению стратегических проблем способствует исследование вопросов соответствия стратегии организации ключевым факторам успеха отрасли (в том числе и в будущем).
Самостоятельным направлением исследования проблем стратегии организации является оценка положения компании по сравнению с конкурентами (влияние конкурентов; наличие конкурентных преимуществ, необходимых для преодоления конкурентных недостатков и т. д.), а также проблемы по снижению издержек организации. Достаточно подробный перечень исследуемых вопросов на этапе формирования проблемного поля приведен в приложениях 4 и 5.
Контрольные вопросы
1. Какие виды стратегических проблем можно выделить для анализа?
2. Что следует относить к ключевым факторам успеха организации?
3. По каким параметрам дается качественная оценка действующей стратегии организации?
4. Нужна ли количественная оценка эффективности действующей стратегии?
5. Назовите аспекты анализа действующей стратегии организации.
6. Что является внешней средой организации?
7. В чем проявляется сила и слабость организации?
8. Приведите примеры возможностей и угроз организации.
9. В чем заключается выбор стратегии для достижения конкурентоспособности по издержкам?
10. Чем могут быть вызваны различия в издержках организаций?
11. Прокомментируйте «цепочку ценностей» как параметр оценки конкурентоспособности организации.
12. Дайте сравнительную оценку затрат организации и ее конкурентов.
13. Назовите возможные пути снижения издержек организации.
14. В чем состоит прочность конкурентной позиции организации?
15. Каковы элементы оценки конкурентной силы и конкурентной позиции?
16. На чем сосредоточить внимание при выявлении стратегических проблем?
17. Какие методы выявления проблем используются?
18. Каким образом из всего перечня проблем определить главную?
Все права защищены. Материалы этого сайта могут быть использованы только со ссылкой на данный сайт
Стратегия - это модель деятельности, рассчитанная на долгосрочный период, которая предполагает движение к достижению конкретных целей. Без нее невозможна эффективная работа в любой сфере.
Стоит отметить, что разные экономисты и ученые могут иметь противоположные взгляды на такое понятие, как стратегия. Так, в первом случае подразумевается план, составленный на длительный срок, конечным этапом которого является достижение конкретной цели. Исследователи, придерживающиеся данного мнения, делают допущения, что все процессы, происходящие во внутренней и внешней среде, поддаются прогнозированию, управлению и контролю.
Другой взгляд на понятие "стратегия" основан на том, что это всего лишь долгосрочное направление деятельности, которое определяет позицию в конкурентной среде, использование ресурсов, объемы производства и прочее. Таким образом, она лишь задает предприятию ориентир, а не является четким сценарием действий.
Стратегия имеет долгосрочный характер, а потому разрабатывается на несколько лет вперед. При этом она может касаться как работы предприятия в целом, так и отдельных проектов. Стратегия не имеет конкретных постулатов, а формулируется в общих фразах и выражениях.
Понятие "стратегия" неразрывно связывается с рядом особенностей:
Понятие и виды стратегий могут быть описаны следующим образом:
Работа любого предприятия не представляется возможной без составления долгосрочного плана. Понятие стратегии организации представляет собой систему перспективных мер, направленных на достижение конкретных коммерческих целей. На ее разработку и реализацию оказывают влияние такие факторы, как:
Понятие и виды стратегии предприятия могут быть описаны следующим образом:
Понятие стратегии управления представляет собой постановку долгосрочных целей, которые будут определять деятельность фирмы на определенный период. Она состоит из таких элементов:
При разработке стратегии управления для начала должна быть четко определена сфера деятельности предприятия. Далее руководитель должен составить представление о том, какой он видит фирму в будущем. Также важно понимать, что от поставленной стратегической цели предприятие может отклониться под воздействием внутренних и внешних факторов. Для этого разрабатываются альтернативные варианты.
Понятие стратегии поведения заключается в выработке у человека определенной ориентации в окружающей ситуации и по отношению к тем или иным явлениям. Наиболее часто данная категория используется применительно к управлению конфликтами. Так, попадая в спорную ситуацию, индивид может применить одну из следующих стратегий:
Понятие маркетинговой стратегии подразумевает постановку целей по развитию и реализации каждого отдельно взятого товара с целью повышения объемов его сбыта и популяризации среди покупателей. Данная программа постоянно корректируется в соответствии с изменением рыночной ситуации. Наиболее часто используются следующие виды маркетинговых стратегий :
Понятие "стратегия" неразрывно связано с категорией эффективности. При разработке долгосрочных планов важно учитывать желаемый результат в разных его аспектах. Так, стратегия может быть оценена в соответствии со следующими аспектами:
Для успешной работы предприятия непременно должна быть разработана стратегия. Определение понятия говорит о долгосрочности, а также приблизительности установленных ориентиров. Также стоит отметить следующую классификацию стратегий:
Понятие стратегии, тактики не просто взаимосвязаны, но также взаимозависимы. Отличие между ними состоит в масштабе. Так, если стратегия разрабатывается на длительный срок, то тактика представляет собой текущие шаги, которые предпринимаются на пути к достижению конкретной цели.
Тактика имеет достаточно узкую направленность. Это конкретное мероприятие, которое является этапом на пути реализации глобальной стратегии. Она нужна для решения конкретных и четких задач. Таким образом, можно сказать, что стратегия состоит из множества тактических шагов.
Данная категория, помимо всего прочего, отличается также четкостью и детальностью. Также стоит отметить кратковременность тактики. Но это достаточно относительно. Так, если составлять стратегический план на год, расписание по месяцам будет называться тактикой. Но если детализировать деятельность по неделям, то предыдущая программа займет более глобальную позицию, и так далее.
Пожалуй, главное отличие тактики от стратегии состоит в конкретности и четкости действий. Так, если вторая - это всего лишь ориентир, то первая - это непосредственная работа, четко прописанная по этапам и исполнителям.
Понятие "стратегия развития организации" подразумевает не только ее разработку, но также и последовательную ее реализацию, которая состоит из следующих этапов:
Понятие стратегии предприятия подразумевает составление долгосрочного плана, который служит ориентиром для дальнейшей деятельности. Стоит отметить, что не у всех экономистов и ученых есть единое мнение по данному вопросу. Так, некоторые считают стратегию приблизительным направлением работы. Часть же исследователей сходится на том, что это четкий план по достижению конкретного состояния организации через определенный период времени.
Важно понимать, что в разных сферах общественной и экономической жизни применяется термин "стратегия". Основные понятия связаны именно с деятельностью предприятий. В этом контексте важную роль играет наличие, а также механизм распределения ресурсов. Также стоит внимательно изучить рыночную ситуацию, чтобы спрогнозировать возможные колебания в будущем. Также не последнюю роль играет отрегулированность внешних и внутренних связей, которые могут повлиять на процесс реализации стратегических программ.
Если говорить о промышленном предприятии, то стратегия может подразумевать рост с целью наращивания производства и увеличения объемов чистой прибыли. Также могут возникнуть амбиции по поводу внешнего развития, которое связано с открытием новых подразделений и представительств. Что касается внутренних процессов, то стратегия может быть направлена на расширение ассортимента продукции или внедрение новых экономичных технологий. При этом всегда стоит учитывать внешние и внутренние ограничители, а также непредвиденные ситуации. В некоторых случаях, когда предприятие работает в убыток, возможно сворачивание производства или отсечение неэффективного подразделения. Руководитель предприятия может использовать данные стратегии отдельно или в комбинации.
Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий.
1. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; формулировка стратегической цели; создание общей концепции, стратегии и в ее рамках набора вариантов, служащих основой создания проектов, программ, распределения ресурсов. Причем первоначальные варианты могут разрабатываться независимо от анализа ситуации.
2. На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.
3. На стадии стратегического выбора происходит их анализ и оценка, в результате чего лучший вариант принимается в качестве базового стратегического плана. Он служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки оперативных планов и бюджетов.
Выработка и реализация стратегий ― единый и взаимосвязанный инкрементальный (пошаговый) процесс, осуществляющийся как совокупность итераций (переход от одного решения к другому, чем-то лучшему).
Сегодня он основывается на предпринимательском подходе к управлению, в соответствии с которым во главу угла ставятся события, происходящие в окружении фирмы, а не решение внутренних проблем, сколь бы важными они на первый взгляд ни представлялись.
В основе формирования стратегии лежит прежде всего не наитие или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ потенциала фирмы (сильных и слабых сторон) и условий (возможностей и угроз), в которых она действует в настоящий момент и которые предположительно будут иметь место в перспективе.
Сначала на основе анализа общей ситуации и ее ключевых факторов выявляется так называемое проблемное поле в виде неупорядоченного массива общей информации. Его изучение дает возможность в общем виде четко сформулировать стратегическую проблему (ситуацию вообще нужно анализировать и оценивать регулярно).
Сразу сделать это часто бывает не менее сложно, чем определить пути ее решения. Необходимо установить границы системы, в рамках которой проблема рассматривается, всесторонне описать ее, оценить значение для фирмы и отдельных ее подразделений. При этом нужно отделить реальные проблемы от мнимых, важные от второстепенных, четко обозначившиеся от слабо выраженных. Это облегчает поиск конструктивных стратегий, обеспечивающих как устранение самой проблемы, так и дальнейшее развитие фирмы.
Стратегические проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?) количественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Последние могут быть виновниками возникновения проблемы, инициаторами или участниками разрешения, проявить заинтересованность в ее сохранении.
Затем выявляются причины возникновения стратегической проблемы, которыми в общем виде чаще всего бывают:
во-первых, неверные принципы, на которых были разработаны существующие стратегии и основывается текущая деятельность фирмы;
во-вторых, ошибочные критерии оценки этой деятельности, ее результата и ситуации. Завышенные покажут наличие опасности там, где ее в действительности нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение;
в-третьих, различного рода нарушения, случайные и умышленные ошибки;
в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия; техногенные катастрофы; политические и экономические катаклизмы, которые иногда сложно предвидеть;
в-пятых, неполнота знаний о ситуации, порождающей проблему. Обычно ее обусловливают несколько факторов, из которых бывает известна лишь часть.
Стратегические проблемы отличаются:
1) важностью для фирмы, влиянием на ее будущее положение;
2) масштабностью , большим числом лиц, кого они в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать;
3) величиной риска , порождаемого существованием проблем, который измеряется вероятностью появления и масштабами нежелательных последствий.
Стратегические проблемы нужно отличать от слабых сторон. Последние определяются на базе сравнения предприятия с конкурентами по основным направлениям деятельности и продуктам, а проблемы возникают, когда определяется несоответствие хозяйственной цели и степени ее достижения.
Анализ стратегической проблемы завершается:
Выявлением факторов, ее обусловивших;
Формированием концепции действий;
Постановкой основных задач и определением содержания работ, направленных на их решение.
В результате формируется "стратегический фокус" и очерчиваются основные стратегические направления производственно-хозяйственной деятельности, оцениваются средства, необходимые для их реализации.
После того как становится ясно, что именно нужно делать и какие потребуются затраты, оценивается возможность и целесообразность разработки стратегии в данных условиях.
Если они существуют, создаются конкретные варианты стратегии с учетом степени их соответствия политике высшего руководства фирмы, ее традициям, этическим ценностям, ресурсам, опыту и пр.
Следующим этапом цикла принятия стратегического решения является окончательный выбор наилучшего его варианта (стратегический выбор), служащего основой составления конкретных планов и программ.
При определении привлекательности той или иной стратегии важными моментами, которые необходимо учитывать, являются:
1. Структура стратегического потенциала компании (не все его элементы в одинаковой степени могут влиять на ситуацию).
2. Способность руководства фирмы обеспечивать:
Разработку и реализацию конкурентных стратегий;
Внутреннюю и внешнюю гибкость, независимость компании;
Необходимую конкурентоспособность товаров и услуг;
Требуемый объем выпуска продукции;
Заданную эффективность производственной системы;
Разработку и реализацию программы развития;
Привлечение дополнительных ресурсов.
3. Особенности отрасли.
4. Возможность прихода на рынок или ухода крупных фирм.
5. Побочные последствия; выигрыши и проигрыши, новые возможности и проблемы и пр.
Окончательный выбор варианта стратегии происходит тогда, когда любая дополнительная информация не может существенно улучшить его качество.
Следует иметь в виду, что практически невозможно выбрать стратегию, не имеющую отрицательных последствий и устраивающую в равной мере всех.
Люди, как правило, не располагают достаточным временем, информацией, знаниями и пониманием проблемы, чтобы сформулировать и оценить все возможные альтернативы; поиск оптимального варианта стратегии может потребовать слишком много времени и сил, а рассмотрение большого числа вариантов привести к путанице.
Чаще всего фирма может реагировать лишь на незначительные изменения среды, а остальные игнорировать. Поэтому на практике обычно выбирают первую стратегию, удовлетворяющую минимальным требованиям и позволяющую получить приемлемый результат, хотя и весьма далекий от рационального.
Поскольку одну и ту же проблему можно решить разными путями, обычно создается несколько вариантов стратегии и возникает задача выбора наиболее подходящего из них. Для этого необходимо иметь обоснованные критерии отбора . Такие критерии зависят от характера задач и могут быть необходимыми и достаточными.
Необходимые критерии имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты стратегии от неприемлемых.
Обычно в основе таких критериев лежат технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, например требования законодательства.
Желательные критерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта стратегии из оставшихся. Главными требованиями здесь являются экономические (уровень затрат, прибыльность и пр.).
Критерии выбора стратегической альтернативы.
1. Сбалансированность по СВОТ-матрице (возможностей и угроз во внешнем окружении фирмы; сильных и слабых сторон ее потенциала).
2. Наличие необходимых стратегических ресурсов, возможность достижения на их основе поставленных целей.
3. Непротиворечивость другим стратегиям.
4. Гарантия получения необходимого дохода.
5. Допустимый уровень риска.
6. Благоприятная реакция у заинтересованных лиц, удовлетворение общественных потребностей.
7. Способность обеспечить внешнюю независимость и внутреннюю (технологическую) гибкость фирмы, изменить в соответствии с новой стратегией организационную структуру и систему управления.
8. Достижение высокой эффективности функционирования и развития производственной системы, требуемого объема выпуска и уровня конкурентоспособности товаров и услуг.
9. Обеспечение прочного конкурентного статуса и пр.
Наконец, окончательный вариант стратегии согласовывается с исполнителями и заинтересованными лицами внутри и вне фирмы, то есть с теми, кого он непосредственно затрагивает. Это позволяет осуществлять их эффективное взаимодействие.
В фирме и ее окружении все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения влияют на остальные. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других.
Поэтому каждый субъект должен знать о принимаемых другими решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.