1. Руководитель и его роль в управленческой деятельности.

2. Власть и влияние, основные типы власти.

3. Основы мотивации.

Руководитель, в том числе и в сфере физической культуры и спорта, работает с людьми, и от особенности его воздействия на коллектив и на отдельную личность зависят эффективность и результативность деятельности всей организации. Одной из основных функций руководителя является такое воздействие и влияние на людей, при котором их групповая и индивидуальная деятельность будет максимально продуктивной. Но для того чтобы эффективно управлять, руководителю в дополнение к формальным полномочиям требуется власть. Ведь он зависит от людей, от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Эти группы представляют собой часть окружающей среды руководителя. Без содействия, без помощи и поддержки окружающих, руководитель не в состоянии выполнять свои функции.

Даже обладая определенными полномочиями, руководитель не всегда оказывается в состоянии направлять деятельность своих подчиненных. Это связано с социально-психологическим феноменом руководства, заключается в особых отношениях между людьми в организации. Эти отношения имеют свою специфику:

1.Руковолдство как особый вид отношений между различными статусами или уровнями. Каждый человек имеет свой статус, т.е. закрепленное место в организации, выражаемое через должность. Должность руководителя позволяет ему влиять и воздействовать на нижестоящие уровни.

2.Руководство как отношения выражается через круг выполняемых работ и должностные обязанности. Должностные обязанности руководителя дают ему возможность воздействовать на других людей с целью координации их деятельности.

3.Руководство как отношения между личностями, как определенный тип общения. Этот тип общения, его характер и направленность формирует определенный социально-психологический климат в коллективе, который активно влияет как на эффективность управления, так и на результативность работы организации.

Руководство основано на использовании механизма власти, т.е. возможности влиять на поведение других людей. Власть может принимать различные формы и опираться на различные основания.

Американские ученые разработали следующую классификацию основ власти.

Власть нужна руководителю для того, чтобы организовывать и направлять деятельность других людей или организаций. Побуждение к деятельности и трудовому поведению осуществляется через руководящее воздействие. Существует два способа руководящего воздействия:

1.Прямой способ – через приказ, распоряжение, указание (в данном случае цели руководителя могут не совпадать с целями работника, и эффективность выполняемой работы будет невелика. Например, труд рабов в Древнем Риме был чрезвычайно неэффективен, несмотря на жестокий уровень принуждения. Принуждением от человека, выполняющего какую-либо работу, можно добиться не более 50% отдачи, т.е. производительность его труда будет составлять половину того, на что он способен).

2.Опосредованный способ – через воздействие на внутренний мир человека, через его мотивацию (единственный способ заставить человека что-то сделать – это заставить его захотеть это сделать).

Мотивация – это внутренние побуждения к деятельности, которые включают в себя цели, интересы, мотивы, потребности, социальные установки и т.д.

Власть и влияние

Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Конкретные формы влияния весьма разнообразны.

1. Власть, основанная на принуждении. Подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению его какой-либо потребности. Это влияние через страх данная форма приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно отличаться у разных работников.

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято.

4. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний, специальные знания руководителя позволяет удовлетворить его потребности.

5. Эталонная власть. Построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования руководящего лица считается наиболее прочной основой власти. Используя различные способы влияния на подчиненных, следует соблюдать правила делового поведения и нормы служебной этики. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувство раздражения, ненависти, досады и стресса .

Правильное формирование мотивации работников – это один из наиболее важных средств повышения эффективности труда.

Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемами мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей и успеха организации.

Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить большую пользу. По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все больше желания применить свои умения в труде на благо себя и общества. Чем лучше это удается, тем больше удовлетворения получает человек, а соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд будет высокоэффективен, а мотивы к труду, соответственно, высокими.

Суть мотивации состоит в познании и реализации личных интересов, предоставлении возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать максимум усилий, чрезвычайно сложны. По оценкам, от 30 до 50% работников побуждаются к работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, в авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, традиции и т.д.

Известен старый способ воздействия на людей – метод «кнута и пряника».

В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был логичен и понятен вывод, сделанный Адамом Смитом , что человек всегда, когда ему представляется такая возможность, стремится улучшить свое экономическое положение.

Под пряником понималась возможность выжить, и деньги считали единственным мотивирующим фактором.

Тейлор и его современники в начале XX века уже осознали несостоятельность заработков на грани голода, и сделали мотивацию по принципу «кнута и пряника» более эффективной. Поэтому увеличение производительности труда, являющееся результатом использования научно обоснованной специализации и стандартизации , было весьма впечатляющим. И чем больше эта жизнь улучшалась, тем быстрее менеджеры начинали понимать несостоятельность мотивации по принципу «кнута и пряника».

В начале XX века теория З. Фрейда получила свое продолжение, что люди не всегда поступают рационально. Не всегда хорошая заработная плата и четко разработанные рабочие операции ведут к повышению производительности труда, и менеджеры не сразу стали воспринимать его всерьез. С появлением шкалы человеческих отношений пришло сознание, что мотивация по типу «кнута и пряник» является недостаточной. В работах Э. Мэйо говорится, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую нелогичность, что человеческие факторы, особенно социальное воздействие и групповое поведение значительно влияют на производительность индивидуального труда.

Говоря о мотивации, нужно говорить, что нет одного «лучшего» способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Они по-разному ведут себя. То, что приемлемо для одного человека, может не подойти для другого.

Труд менеджера осуществляется в таких направлениях :

Работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников;

Разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

Создание условий привлекательности, интересного труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

Гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации.

Помимо этого, менеджер должен оценить ступень трудового участия каждого сотрудника. Есть несколько способов вознаградить людей за труд: материальное стимулирование, признание, свобода (часть работы делать дома), новые типы расписаний работы (скользящий график), перспектива (возможности роста), улучшение условий труда.

Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации труда было гласным, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы, а также важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения, знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры.

- процессуальные – основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Потребности отражают ощущение физической или психологической недостаточности чего-либо. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). Потребности делятся на: физиологические (спать, есть, сексуальные потребности) и психологические (потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности в ком-либо или к чему-либо). Потребности невозможно непосредственно наблюдать и измерять. Потребности служат лишь мотивом к действию.

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность к действию. Побуждение является поведенческим проявлением потребности.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах. В будущем люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегают другого, которое связано с недостаточным удовлетворением. Сложность мотивации через потребности является следствием того, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении результата и независимости.

Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Вознаграждение рассматривают и применяют в теориях мотивации как средство для побуждения людей к эффективной деятельности человека. Различают внутреннее (создание соответствующих условий работы) и внешнее вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, служебный статус, престиж).

Человек, как бы он ни был автономен и самостоятелен, не может существовать, не может выражать свою сущность вне общения с другими людьми, вне взаимодействия с группой людей. В начале жизни самой первой социальной группой, в которой человек пребывает и где закладываются основы его личности, является семья, затем идут дружеские компании сверстников, учебные группы, любительские объединения и т. п.

Индивид всегда связан с кем-либо из ближайшего окружения. Тысячами нитей каждый из нас также связан с гигантским человеческим социумом, испытывая на себе его влияние. Так, и слово “группа” происходит от итальянского gruppo - связка. В настоящее время известно немало определений социальной группы .

Под социальной группой понимается многочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов.

В американском менеджменте под группой понимают двух или более людей, взаимодействующих друг с другом таким образом, что каждый из них одновременно и оказывает влияние на другого, и испытывает его влияние.

В отечественной социальной психологии до настоящего времени общепринятым и значимым считается определение, данное Г. М. Андреевой, о том, что малая группа - это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.

Наиболее общими качествами социальной группы с точки зрения управления являются следующие:

• 1. Направленность группы (социальная ценность принятых ею целей, мотивов деятельности, ценностных ориентации и групповых норм).
• 2. Организованность группы (как способность ее к самоуправлению) и интегративность ее (как мера слитности, единства, общности членов группы друг с другом в противоположность разобщенности).
• 3. Микроклимат, или психологический климат, группы, который определяет самочувствие каждой личности, ее удовлетворенность группой, комфортность пребывания в ней. Каждый стремится быть среди других людей, быть членом хорошей группы, иметь желание испытывать и получать в ответ дружеские чувства.
• 4. Референтность (как степень принятия членами группы групповых эталонов) и лидерство (как степень ведущего влияния каких-то членов группы на группу в целом для решения определенных ею задач).
• 5. Интеллектуальная активность и коммуникативность (характер межличностного восприятия и установления взаимопонимания, нахождения общего языка).
• 6. Эмоциональная коммуникативность (межличностные связи эмоционального характера, удовлетворение социальной потребности в эмоционально насыщенных контактах).
• 7. Волевая коммуникативность (способность группы противостоять влияниям других групп, обстоятельств, стрессоус- тойчивость, надежность группы в экстремальных ситуациях, ее устремленность и настойчивость в конкурентных условиях).

В общеупотребительном значении группой называется всякая совокупность людей. Группы очень несхожи, а поэтому различаются по видам.

• 1. По реальности существования выделяются реальные и условные группы. В реальных группах люди фактически находятся вместе и что-то их действительно сплачивает: совместная деятельность, занятия на досуге, одинаковые условия, ситуация и др. Условные группы существуют на бумаге, выделяются аналитиками или учетчиками, например группа должников по квартплате, группа передовиков учебы, группа записавшихся на прием к директору и т. п. В последнее время стали выделять виртуальные группы, возникающие у пользователей информационной паутины интернета на основе общих интересов и общения в ней.
• 2. По контактности - тесноте, частоте и разнообразию взаимодействий и общения - группы бывают контактными, малоконтактными и практически неконтактными. Например, учебная группа принадлежит к первому виду, все студенты крупного образовательного учреждения (разных курсов и факультетов) - малоконтактная группа, все студенчество страны - практически неконтактная группа. Чем больше контактность, тем богаче, выраженнее, влиятельнее и динамичнее психология групп.
• 3. Группы различаются и по способу организации. Так, официальные группы учреждаются на правовой основе, по лицензиям, открыто, гласно, а их структура и функционирование предусмотрены обычно в разных положениях, штатных расписаниях, уставах и пр. Таковы государственные, коммерческие, образовательные и общественные организации. Неофициальная группа возникает стихийно, самостоятельно, а ее функционирование основано на психологической, а не правовой регуляции. Таковы группы друзей, приятелей, коллекционеров, любителей спорта, танца, совместного проведения досуга, туристов, наркоманов и др. Выделяют инеор- ганизованные, случайные группы, например зрителей, зевак, посетителей магазина, рыночной толпы, стоящих в очереди, пассажиров в автобусе. Объединение людей в них случайное, временное и определяется сходством разового, проходящего интереса.
• 4. По численности людей, входящих в группы, выделяются большие (классы, нации, народности, профессиональные, население страны и др.) и малые (ученический класс, производственная бригада, цех, спортивная команда, семья и др.). Иногда выделяют среднее между ними - мезогруппы (миди-группы).

В теории, социологии и психологии управления существуют разные подходы к объекту, что объясняется отличием предметов изучения в каждой науке. Теория управления в качестве объекта берет организацию, ее структуру, систему. Социология и психология рассматривают в качестве объекта управления социальную организацию, социальные группы.

Устоявшимся и общепризнанным является следующее определение организации как трудовой ячейки : организация - это группа людей (два и более), деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Наиболее существенными характеристиками организации считают следующие:

• 1. Специализация каждого ее члена на какой-либо трудовой операции, синхронность и однонаправленность.
• 2. Стремление к устойчивости, которая обеспечивается единством и строгой иерархичностью.
• 3. Выполнение роли мощного инструмента в достижении разнообразных целей.

В отечественной психологии довольно много внимания уделялось изучению коллектива. Западная психология не признавала такого понятия, как коллектив, и оперировала понятием малой социальной группы. В последние годы происходит взаи- мообогащение этих двух направлений исследования, и теперь признается наличие и социальной группы, и коллектива и в зарубежной, и в отечественной психологии. В ряде исследований утверждается, что коллектив - высшая форма внутренней организации группы. В таком случае нужно рассмотреть в качестве объекта управления социальную организацию, а также весь комплекс вопросов, связанных с формальной и неформальной социальными группами.

На успешность деятельности социальной организации оказывают влияние многие факторы, в том числе формальные и неформальные группы. Английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе социальных организаций :

• 1. Непригодность руководителя. Руководство - это, видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы социальной группы. Организаторские способности имеются не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности. Психологи сейчас располагают рядом методик оценки организаторских способностей менеджеров. Но всегда коллектив берет на себя высокую ответственность, приглашая по контракту специалистов-ор- ганизаторов.
• 2. Неквалифицированные сотрудники. Эффективная организация должна представлять собой сбалансированный и полнокровный ансамбль, где каждый исполняет свою роль и все решают общую задачу. Поэтому нужен такой состав сотрудников, которые могут плодотворно работать вместе.
• 3. Ненормальный микроклимат. Организацию составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. И сплачивают их не только единые цели, но и общие эмоции. Преданность организации - один из признаков нормального климата в группе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающей организации. Недоверие, подозрительность людей друг к другу разъедают социальную организацию.
• 4. Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то отдельные члены группы не смогут внести свой вклад в общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, т. е. совокупности основных целей, стоящих перед ними. Эти цели конкретно формулируются для низовых коллективов в виде каких-нибудь принципов, правил и даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих. В современной динамичной обстановке может потребоваться и поменять цели в новых обстоятельствах. Организация, которая глядит вперед и соответственно корректирует свои цели, обычно добивается успеха.
• 5. Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников и прочее не дают хороших результатов. В этом случае, видимо, не хватает напористости, стремления работников к совершенству, отсутствуют должные стимулы.
• 6. Неэффективность методов подготовки и принятия решений. Существует, однако, “коллективный” интеллект - “брэйнсторминг” (ярмарки идей и пр.), овладение которым поможет усовершенствовать эти методы.
• 7. Закрытость и конфронтация. Когда в организации нет свободы суждений, в ней возникает нездоровый климат. Члены группы должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия без страха показаться смешными или опасаясь мести. В эффективно работающих организациях не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов. При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает организация с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. “Развитые сотрудники”, по определению Вудкока и Фрэнсиса, энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто излагать свое мнение, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.
• 8. Низкие творческие способности организации. Эффективная организация имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их. Коллективное творчество имеет свои стадии: определение задачи, зарождение идей, отбор и развитие наиболее ценных идей, проверка идей, внедрение новшества. Включение в творчество требует не только тяги к новому, но и соответствующих действий.
• 9. Неконструктивные отношения с другими социальными группами. Качество взаимодействия с другими организациями бывает неудовлетворительным. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для постоянного совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и создания климата доверия для предотвращения враждебности и налаживания сотрудничества.

В любом виде групп, кроме условных, могут существовать, обнаруживаться и влиять на жизнь людей если не все, то большинство социально-психологических явлений. Для того чтобы понять и описать психологию конкретной группы, необходимо выявить и дать содержательную характеристику этим явлениям, выявить ее особенности, учесть классификационные признаки группы и оценить психологию группы как комплексного, целостного явления.

Чаще всего выделяют следующие социально-психологические системные явления *:

1. Социально-психологический климат (атмосфера) в группе - групповое психологическое состояние, интегральный показатель благоприятности/неблагоприятности для ее членов господствующих в данное время в ней социально-психологических явлений, порождающих у ее членов чувства психологического комфорта или дискомфорта, желания оставаться в ней

или уходить. Это показатель того, как в группе “психологически дышится” ее членам - легко или они “психологически задыхаются”. Социально-психологический климат может иметь разную степень благоприятности/неблагоприятности для всех членов группы, части их или даже для отдельного человека.

2. Морально-психологический климат - частный случай социально-психологического климата, разновидность группового психического состояния, характеризующегося степенью удовлетворенности/неудовлетворенности членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры во взаимоотношениях, проявлениями справедли- вости/несправедливости к членам группы, добра (понимания, уважения прав и личного достоинства, внимания, поддержки, заботы, помощи и проч.) или равнодушия, недоброжелательности, неуважения, зла.

Психология группы, социально-психологический и морально-психологический климат в зависимости от своих характеристик притягивают людей к группе или отталкивают их, играют сплачивающую или разрушающую роль, повышают или снижают эффективность деятельности группы и каждого ее члена, оказывают благоприятное или неблагоприятное влияние на изменения психологии индивидов, входящих в нее.

Итак, каждая организация, в которой происходит непосредственное взаимодействие работников, может быть рассмотрена как социальная группа. Знание социально-психологических характеристик действующих в ней закономерностей помогает ориентироваться в обстановке рядовому ее члену, оказывается важным подспорьем для руководителя любого ранга. Умение управлять коллективом, группами людей - необходимое качество менеджера.

• См.: Андреева Г. М. Социальная психология: Учебник. - М., 2004;Столяренко А. М. Психология и педагогика: Учеб, пособие. - М., 2004;Социальная психология: Учебное пособие/Отв. ред. А. Л. Журавлев.-М., 2002; Крысы со В. Г. Социальная психология: Учебник. - М., 2003; Социальная психология: Учеб, пособие для вузов/Под ред. А. М. Столяренко. - М., 2001 и др.
• См.: ПодолякЯ. В. Психология управления: теория и практика менеджмента; Урбанович А. А. Психология управления: Учеб, пособие и др.
• См.: Столяренко А. М. Общая и профессиональная психология:Учеб, пособие для средних профессиональных учебных заведений. - М.,2003, - С. 77.

Фанис Вагизович Шарипов

Психологические основы менеджмента

Вместо предисловия

В условиях перехода экономики на рыночные отношения первостепенное значение приобретает проблема повышения эффективности управления предприятиями, организациями и их подразделениями. Успешность ее решения в значительной степени зависит от управленческой и социально-психологической компетентности руководителей, от их умения сотрудничать с людьми.

Как известно, современные системы управления экономикой в развитых капиталистических странах базируются на менеджменте. Сущность понятия «менеджмент» изначально отражала умение объезжать лошадей и править ими. В основе этого слова лежит английский глагол «to manage» (управлять), который исходит от латинского «manus» (рука). Буквально термин «менеджмент» означает «руководство людьми».

В научной литературе, посвященной вопросам управления экономикой, понятие «менеджмент» рассматривается как наука, практика и искусство управления.

Менеджмент как наука управления организацией и людьми представляет собой систему знаний о принципах, методах и формах управления, стиле управления, о требованиях к личности руководителя, мотивации работников и т. д.

Менеджмент как практика управления означает процесс, осуществляемый менеджерами для достижения целей организации. В таком контексте менеджмент представляет собой определенный вид деятельности по руководству людьми, занятыми в той или иной сфере общественной жизни, народного хозяйства.

Искусство управления как сплав науки и практики управления означает эффективное руководство людьми, умение менеджера добиваться поставленных целей, используя знания, опыт и способности других людей, организуя и направляя их деятельность.

На мой взгляд, слабая подготовленность руководителей всех рангов в области менеджмента, т. е. теории и практики управления, является одной из причин продолжительного экономического кризиса в России. Наши руководители, будучи подготовленными в условиях административно-командной системы управления, обычно привыкли командовать людьми (начальствовать, властвовать). Их особо не интересовали личность работника, его интересы, потребности, желания, отношения, душевное состояние, способности и другие составляющие психики человека. Для начальника главной заботой оставался его личный успех, в лучшем случае успехи организации, связанные с выполнением плана. Выполнить план любой ценой – таков девиз прежних лет.

Рыночная экономика требует от современных руководителей, т. е. менеджеров, иных подходов, новой культуры и управления и руководства. Главная задача менеджера заключается в создании условий для высокоэффективной деятельности и социального развития каждого сотрудника в отдельности и руководимой группы (организации) в целом. Для успешного решения этой задачи менеджер должен хорошо знать, с одной стороны, содержание, технологию самой трудовой или иной деятельности и все, что связано с ней (цели, средства, процесс и т. д.), а с другой – субъект деятельности, уровень его подготовленности, способности, мотивы, черты характера и другие свойства личности.

Психологические знания менеджера позволяют ему лучше изучать (познавать), понимать самого себя и других людей, прежде всего подчиненных. Познание психики человека предполагает выявление и оценку его психологических свойств, состояния, направленности, отношений и особенностей познавательной, эмоциональной и волевой сферы. Психологические знания помогают менеджеру и предпринимателю лучше взаимодействовать с людьми, установить с ними психологический контакт, в случае необходимости оказывать на них воздействие, эффективно общаться с людьми, руководить персоналом (подчиненными), обучать и воспитывать молодых сотрудников, установить благоприятный психологический климат в группе (коллективе), формировать и развивать положительную мотивацию трудовой и творческой активности.

В учебном пособии сделана попытка обобщить отечественный и зарубежный опыт в области теории и практики руководства людьми на основе использования психологических знаний.

В нем раскрываются идивидуально-психологическне особенности личности, требования к менеджеру и предпринимателю, функции управленческой деятельности, методы и стили руководства. Рассматриваются проблемы мотивации труда сотрудников и деловой коммуникации в организациях; дана социально-психологичская характеристика малой группы и трудового коллектива. Особое внимание уделяется вопросам управленческой этики, подготовки и принятия управленческих решений, психологии работы с кадрами и проблеме здоровья менеджера.

Особо хочу отметить, что глава седьмая написана совместно с доцентом Р. А. Насыбуллиным; выражаю ему искреннюю благодарность за оказанную помощь при подготовке рукописи.

Профессор Ф. В. Шарипов

Глава 1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Предмет психологии менеджмента

Слово «психология» произошло от двух греческих слов: psyche – душа и logos – наука. Иными словами, наука о душе, т. е. о внутреннем мире человека. Это наука о закономерностях, механизмах и фактах психической жизни человека и животных. Возникнув как раздел философии, психология приобрела в дальнейшем полную самостоятельность. Мало того, из нее выделился ряд отраслей: психофизиология, зоопсихология, сравнительная психология, социальная психология, детская психология, педагогическая психология, возрастная психология, психология труда, психология управления, психология творчества, медицинская психология, патопсихология, нейропсихология, инженерная психология, психолингвистика, этнопсихология и др.

Одно из важнейших понятий психологии – психика. Она используется в качестве характеристики специфического для живой системы (животных, человека) сигнального ее взаимодействия с окружающим. Сущность психики – это субъективный образ объективного мира, идеальное отражение реальной действительности. Все многообразие форм существования психического обычно объединяют в четыре группы.

1. Психические процессы человека: познавательные (внимание, восприятие, память, мышление и др.); эмоциональные (чувства); волевые.

2. Психические образования человека (знания, умения, навыки, привычки, мировоззрение и др.).

3. Психические свойства человека (направленность, темперамент, характер, способности).

4. Психические состояния: функциональные (эмоциональные, познавательные и волевые) и общие (настроение, готовность к действиям, уверенность, активность или пассивность и т. д.).

С точки зрения влияния на деятельность и поведение человека выделяют две взаимосвязанные регулятивные функции психики: побуждение (мотивационная сфера психики) и исполнение (деятельностная сфера). К числу других функций относятся: отражение, формирование образа, смыслообразование, функция отношения, накопление опыта, целеполагание и т. д.

Что касается вопроса о происхождении человеческой психики в онтогенезе, то следует подчеркнуть: психика человека – результат его общения с другими людьми и включения в разнообразные виды деятельности (игра, учеба, труд, рефлексия, оценка и др.). Особую роль в развитии организма играет вторая сигнальная система – язык и речь как внешняя форма мышления человека.

Управление – функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Социальное управление – целенаправленное воздействие на какую-либо социальную систему для ее упорядочения, сохранения, совершенствования и развития. Управление является одной из важнейших функций любой организованной системы, без которой она не может существовать и неизбежно погибает. Социальное управление включает процессы сбора и анализа данных о функционировании и деятельности коллектива, выработки и реализации решения, процессы контроля выполнения принятых решений и оценки результатов и мотивации труда сотрудников организации. Все эти процессы опираются на знания и практический опыт руководителей и реализуются с помощью мышления, памяти, восприятия, внимания, общения, речи, волевых усилий и т. д. Иными словами, управление представляет собой психический процесс взаимодействия руководителя и подчиненных по подготовке и реализации организационных решений. Следовательно, предметом психологии управления является психика людей, причастных к управленческим процессам, а именно руководителей и исполнителей (подчиненных).

Основные этапы процесса управления: сбор и обработка информации; ее анализ, диагноз состояния объекта управления, прогноз его дальнейшего изменения (развития); установление цели; выработка решения, направленного на достижение цели; последовательная конкретизация общего решения в виде планирования, проектирования, программирования; выработка конкретных (частных) управленческих решений; организация деятельности для выполнения решений; контроль за этой деятельностью; сбор и обработка информации о результатах деятельности (далее цикл повторяется).

В управлении, как известно, огромную роль играет работа с людьми, которыми нужно успешно руководить, а для этого необходимо знать их психологию, их возможности, желания, потребности и т. д. Кроме того, необходимо знать и собственные возможности, способности и перспективы собственного развития.

2. Цели, задачи и значение дисциплины

Основная цель курса «Психология менеджмента» – формирование у студентов системы знаний и способов деятельности (умений), необходимых для успешного решения социально-управленческих и психолого-педагогических задач в трудовых коллективах. В результате изучения курса студенты должны знать:

Социально-психологические функции и задачи управления;

Требования к личности и деятельности руководителя;

Методы и стиль руководства; способы мотивации трудовой активности сотрудников;

Технологию и психологические особенности подготовки, принятия и реализации управленческих решений;

Виды делового общения; требования к устному выступлению (публичной речи); особенности беседы, дискуссий, переговоров; способы обращения с людьми;

Основные признаки, функции и характеристики трудового коллектива; способы формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

Социально-психологические аспекты формирования кадрового потенциала.

Студенты должны уметь:

Раскрывать и объяснять теоретические вопросы психологии управления;

Составлять социально-психологический портрет руководителя, менеджера; с помощью различных методов оценивать управленческий потенциал специалиста;

Использовать психолого-педагогические методы воздействия на сознание и поведение людей;

Принимать управленческие решения и организовывать работу людей по их исполнению;

Вести деловые беседы, переговоры, дискуссии; выступать публично (без текста); писать деловые письма;

Изучать и оценивать состояние социально-психологического климата в коллективе;

Готовить и проводить занятие (урок) в системе подготовки рабочих кадров; участвовать в аттестации кадров. Изучение психологии вообще и, в частности, психологии управления имеет огромное значение для будущего специалиста, поскольку изучение ее проблем и вопросов призвано обеспечить психологическую подготовку менеджеров, управленцев различного звена, сформировать или развить их психологическую управленческую культуру, создать необходимые предпосылки для теоретического понимания и практического применения важнейших проблем сферы управления, к которым следует, отнести:

Понимание психологической природы управленческих процессов;

Знание основ организационной структуры;

Четкое представление об основных принципах и стилях управления и руководства, а также способах повышения эффективности управления;

Знание информационных процессов и средств коммуникации, необходимых для управления персоналом;

Знание эвристических методов решения управленческих задач;

Умение устно и письменно выражать свои мысли;

Компетентность в управлении людьми, подборе и соответствующей подготовке специалистов, в оптимизации формальных и неформальных взаимоотношений среди работников организации;

Умение оценивать собственную деятельность, делать адекватные выводы и повышать квалификацию, исходя из требований текущего дня и прогнозируемых изменений;

Четкое представление о структурных особенностях организации, мотивах и механизмах поведения сотрудников.

Психологические знания необходимы менеджерам всех уровней управления для успешного решения следующих задач:

Самопознание, самоанализ и самооценка поведения и психологических свойств (рефлексивные задачи);

Изучение, выявление и оценка индивидуально-психологических особенностей сотрудников в организации; общение и сотрудничество с работниками с учетом их психологических свойств;

Совершенствование коммуникативных качеств;

Руководство людьми с использованием современных методов управления, в том числе кадровая работа (подбор и расстановка кадров, их аттестация и повышение квалификации);

Мотивация деятельности сотрудников и самомотивация;

Выполнение педагогических функций (обучение и воспитание молодых сотрудников);

Участие в общественной работе и решении социальных вопросов; повышение гражданской и правовой активности (своей и подчиненных);

Самообразование, систематическое повышение квалификации, развитие личностных качеств.

В современных условиях усложнения информационных, технико-технологических, организационно-управленческих задач во всех сферах человеческой деятельности психологическая грамотность специалиста становится частью его профессиональной культуры.

3. Связи психологии менеджмента с другими науками

Психология управления теснейшим образом связана с другими социальными, гуманитарными и естественными науками (см. схему 1).

Что означают эти связи? Как известно, философия является методологической основой других наук, в том числе и психологии. Она определяет такие категории, как личность, деятельность, потребности, интересы, ценностные ориентации, мировоззрение и т. д., которые широко используются в психологии и социологии. Философия разрабатывает методологию исследований и вооружает психологию и другие науки научными методами (наблюдение, теоретический анализ, синтез, моделирование, эксперимент и др.).

Она способствует пониманию наиболее общих законов развития объективной реальности, истоков жизни, смысла человеческого существования, а также пониманию причин происходящих процессов и явлений в сознании человека. Философия вносит решающий вклад в формирование мировоззрения человека.

Общая психология выступает базовой наукой для всех психологических дисциплин, в том числе для психологии менеджмента. Она изучает и раскрывает закономерности возникновения, формирования, развития, функционирования и проявления индивидуальной и групповой психики, отдельных психических явлений и механизмов в различных условиях жизни и деятельности людей.

На стыке психологии и социологии находится социальная психология, предметом которой выступают: личность в группе, межличностные отношения и общение, социально-психологические явления и процессы в коллективе и т. д. Связь этики и психологии управления отражается в этике руководителя, в его взаимоотношениях с подчиненными, в проявлении нравственных качеств, в поступках.

Говоря о значении дисциплины, нельзя не остановиться на психодиагностике, которая выступает как отрасль психологической науки и одновременно это важнейшая форма психологической практики, которая связана с разработкой и использованием разнообразных методов распознавания индивидуальных психологических особенностей человека. Сам по себе термин «диагностика» образован от известных греческих корней («диа» и «гнозис») и буквально истолковывается как «различительное познание».

Схема 1

Структура связей психологии менеджмента с другими науками

Психодиагностика в настоящее время активно используется в психологии управления. О психодиагностике мы говорим тогда, когда речь идет об особого рода объектах диагностического познания – о наделенных психикой конкретных людях. Менеджер должен владеть элементарными методами психодиагностики и применять их в своей практической деятельности.

Психология управления как прикладная дисциплина тесно связана с производственной педагогикой, так как задача обучения и воспитания молодых сотрудников входит в число профессиональных функций менеджера. В своей деятельности менеджер опирается на трудовое и хозяйственное право, ибо обязан неукоснительно соблюдать соответствующие законы (Трудовой кодекс, Налоговый кодекс и др.). Современный менеджер должен хорошо разбираться в экономических вопросах, владеть такими понятиями, как «рентабельность производства», «прибыль», «себестоимость продукции» и т. д. Огромное значение в управленческой деятельности приобретают знания и умения менеджера в области информатики и информационных технологий.

Таким образом, психология менеджмента связана со многими науками, знание которых способствует совершенствованию системы социального управления в организациях.

Вопросы для самоконтроля

1. Что является предметом психологии менеджмента (управления)?

2. Каковы цель и задачи изучения психологии менеджмента?

3. Какое значение имеют психологические знания для жизнедеятельности менеджера?

4. С какими науками связана психология менеджмента и какое влияние они оказывают на управленческую деятельность?

Глава 2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Понятие, виды и структура деятельности

В философии и психологии понятие «деятельность» определяется как специфический вид активности человека, направленный на познание и творческое преобразование окружающего мира, включая самого себя и условия своего существования. В деятельности человек создает предметы материальной и духовной культуры, развивает свои способности, сохраняет и совершенствует природу, преобразует общество и т. д.

Человеческая деятельность имеет социальную, общественно-историческую природу. Она обусловлена общественными и личными потребностями, уровнем социально-экономического, культурного и научно-технического развития общества. Например, переход нашей страны к рыночным отношениям создает условия для развития различных видов предпринимательской деятельности (коммерческой, производственной, финансовой, посреднической и т. д.)

Различают четыре основных вида деятельности людей: общение, игры, познание и труд. Все они носят развивающий характер, т. е. при активном участии в них человека, начиная с детского возраста, происходит его интеллектуальное, нравственное, эмоциональное, эстетическое и физическое развитие.

Если за основу классификации взять ключевые сферы общественной жизни, то все виды трудовой и познавательной деятельности можно включить в следующие группы: 1) материально-производственную, включая сферу торговли и услуг; 2) духовную; 3) социально-политическую; 4) управленческую; 5) социальное воспроизводство людей (воспитание, обучение, профилактика заболеваний и лечение).

Материально-производственная деятельность (труд) людей охватывает всю сферу народного хозяйства (промышленность, сельское хозяйство, транспорт и т. д.) и является главным условием существования общества.

К видам духовной деятельности относятся учебно– и научно-познавательная деятельность – самообразование личности, ценностно-ориентационная деятельность (оценка событий, явлений, предметов, поведения людей и т. д.; мотивация своих действий и поступков; выработка жизненных планов, ориентации), эмоционально-чувственная (переживания, сопереживание, выражение чувств и эмоций) и художественно-эстетическая (приобщение к искусству и литературе, художественное творчество, восприятие красоты окружающего мира и т. д.).

Любая деятельность направлена на созидание определенного материального или духовного продукта. А. Н. Леонтьев исходил из различения внешней и внутренней деятельности. Внешняя – это материальная, чувственно-предметная деятельность, внутренняя – это деятельность по оперированию образами, представлениями о предметах (умственная деятельность).

Анализ деятельности как объекта изучения показывает, что она характеризуется рядом особенностей. Среди них:

Общественно-исторический характер деятельности;

Предметность деятельности;

Целенаправленность и мотивированность деятельности;

Опосредованный характер деятельности;

Продуктивный характер деятельности;

Иерархичность, структурированность деятельности;

Процессуальный характер деятельности.

Разумеется, человеческая деятельность связана с такими сферами личности (субъекта деятельности), как эмоции и чувства, нравственность, культура (эстетика), здоровье, знания, умения, способности, интересы и т. д. Именно в различных видах деятельности формируются, развиваются и проявляются качества личности; осуществляются творческий потенциал, самореализация, самовыражение личности.

2. Сущность и структура управленческой деятельности менеджера

Деятельность менеджера (руководителя) заключается в осуществлении организаторской работы, связанной с интеграцией и синхронизацией усилий отдельных членов и звеньев трудового коллектива. По мнению Л. И. Уманского, организаторская деятельность представляет собой познание психологии людей и применение познанного в практике непосредственного воздействия на них и взаимодействия с ними в процессе трудовой деятельности. Воздействия руководителя на подчиненных носят характер административных, экономических, психологических и педагогических методов, средств и приемов.

Отличительный признак управленческой деятельности – это руководство людьми, это достижение целей предприятия путем организации слаженной работы персонала (коллектива предприятия).

Схематично управленческую деятельность менеджера можно представить следующим образом (см. схему 2).

Схема 2

Элементарная схема управленческой деятельности

Опираясь на общую структуру деятельности, раскроем обобщенное содержание структурных элементов управленческой деятельности.

Субъектом этой деятельности является менеджер (в первичной группе) или группа менеджеров (в организации в целом). Потребностно-мотивационная сфера менеджеров связана со стремлением властвовать (доминировать) над людьми, с материальными стимулами, желанием проявить свои способности и т. д. В качестве объекта управленческой деятельности выступает персонал (группа сотрудников или коллектив организации), трудовая деятельность персонала и отношения людей в организации.

Следует подчеркнуть, что каждый сотрудник в группе, коллективе сам является субъектом труда, общения и познания, поэтому в управленческой деятельности отношения между менеджером и подчиненными не субъект-объектные, а субъект-субъектные (об этом более подробно будет изложено на с. 144).

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного, коллективного (совместного) труда персонала организации. Эффективность труда сотрудников определяется результатом, выраженным в экономических и социальных показателях организации. Содержание экономических показателей функционирования организации зависит от ее назначения и сферы производства (услуг). Например, сюда относятся количество и качество выпускаемой и реализованной продукции, производительность труда, сумма полученного дохода и т. д. Социальными показателями организации являются: уровень образования, квалификации и профессионального мастерства сотрудников, состояние их здоровья, размеры заработной платы, состояние трудовой дисциплины, текучесть кадров, условия труда, быта и отдыха работников, состояние психологического климата в первичных рабочих группах и многие другие показатели.

Средствами управленческой деятельности менеджера являются: устная речь («живое» слово), письменная речь (распоряжения, приказы, служебные записки), нормативные документы (устав предприятия, законы, инструкции и т. п.), средства стимулирования труда (материальные и духовные стимулы), технические средства передачи информации. Кроме того, менеджер при взаимодействии с подчиненными опирается на групповые нормы, ценности, мнения и традиции.

Следует подчеркнуть сложность и интенсивный характер деятельности менеджера. В течение рабочего дня он совершает множество разнообразных действий. Среди них важнейшими являются: постановка целей и задач, распределение заданий между сотрудниками, инструктаж, проведение бесед, совещаний, переговоров, подготовка и принятие решений, внимание к трудовой дисциплине, проверка выполнения заданий, мотивация труда, представительство, распространение информации, разрешение конфликтных ситуаций и т. д. Как видим, большая часть из них относится к управляющим воздействиям (к прямой связи). Обратная связь в данной системе управления означает поступление информации о результатах коллективного труда персонала менеджеру (руководству), на основе чего он разрабатывает новые управленческие решения. Для осуществления обратной связи необходим систематический контроль работы персонала, сбор и обработка информации об основных показателях производственной деятельности подразделения или организации в целом.

Управленческая деятельность (так же, как и любая другая) выполняется при определенных условиях: материально-технических, социально-психологических, санитарно-гигиенических и др.

Одним из основных результатов организаторской деятельности менеджера является новое состояние трудового коллектива и каждого работника. При умелой, качественной организаторской деятельности руководителя коллектив развивается, улучшаются его социальная структура, социально-психологический климат, самочувствие и настроение людей, изменяется к лучшему их отношение к работе, рабочему времени, оборудованию и т. д., возрастают трудовая и общественная активность людей, требовательность друг к другу, и наоборот, при неумелой организаторской деятельности руководителя производственные, социальные, социально-психологические и нравственные показатели трудового коллектива ухудшаются.

3. Функции менеджмента

Впервые функции и принципы менеджмента описаны известным французским менеджером Анри Файолем (1841–1925). Опираясь на свой многолетний опыт управленческой деятельности в качестве руководителя крупной горной компании, он разработал систему управления большой организацией, которую изложил в книге «Основы индустриального управления» (1916 г.). В ней определены главные функции менеджмента – планирование, организация, руководство, координация и контроль. А. Файоль разработал следующие принципы управления:

1. Разделение труда. Работа должна распределяться между исполнителями в соответствии с технологией.

2. Властные полномочия. Право отдавать приказы и обязанность сотрудников подчиняться.

3. Трудовая дисциплина.

4. Единоначалие. Исполнитель должен получать приказы только от одного лица.

5. Подчинение личных интересов общим. Цели организации превыше всего.

6. Единство цели. Действия по достижению цели должны быть определены для каждого исполнителя.

7. Вознаграждение за труд.

8. Централизация. Степень централизации должна соответствовать обстановке.

9. Иерархия подчинения. Она обязательна сверху донизу.

10. Порядок. Каждая вещь, каждый работник на своем месте в нужное время.

11. Справедливость. Справедливость и добропорядочное отношение к каждому работнику.

12. Стабильность рабочего места. Каждый работник должен быть спокоен за свое рабочее место.

13. Инициатива. Менеджеры обязаны побуждать работников к инициативным действиям

14. Корпоративный дух. Необходимость воспитания у работников чувства причастности к своей организации.

Среди многих современных подходов к менеджменту, как к теории и практике управления, преобладающей является теория системного и ситуационного (операционального) управления. Она базируется на пяти основных функциях: планировании, организации, комплектовании штатов (кадров), руководстве и контроле.

Планирование представляет собой такую функцию, которую выполняют руководители и соответствующие службы, когда принимают решения о подборе людей, объектов, технологий, методов организации труда. Оно служит также для выбора соответствующего момента действий, условий, места и определения объема затрат для эффективного использования ресурсов. Планировать – значит разработать схему будущей деятельности организации.

Процесс планирования деятельности предприятия включает следующие этапы: выяснение возможностей (ресурсов, производства, мощностей); определение целей конкретных планов (конечных результатов); установление основных параметров плана; выбор оптимального варианта направления деятельности; оценка альтернативных направлений деятельности; разработка программ и правил выполнения плана, а так же включает в себя прогнозирование, моделирование и программирование.

Вторая функция менеджмента – организация деятельности трудового коллектива : определение видов деятельности, необходимых для достижения цели каждого подразделения; их группирование; закрепление созданных групп за теми или иными подразделениями и менеджерами; выдача заданий и инструктаж по выполнению соответствующих видов деятельности; обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали (структура организаторской деятельности раскрыта нами выше).

Кадровая функция состоит в том, чтобы обеспечить комплектование штатов, назначить на должности, предусмотренные организационной структурой, компетентных специалистов. В эту функцию входят: учет, оценка и отбор кандидатов на должность; установление заработной платы; профессиональная подготовка и различные виды повышения квалификации; профессиональный рост, аттестация кадров; продвижение по службе и перемещение кадров; современные подходы к обучению персонала, включая менеджеров.

Следующая функция – руководство – касается вопросов делегирования полномочий, межличностных отношений между руководителями и подчиненными в коллективах, выбора методов и стиля руководства. Руководство предполагает стимулирование и мотивацию, т. е. деятельность по созданию устойчивых побудительных мотивов к высокоэффективному труду (деятельность специалистов и руководителей по мотивации трудовой активности раскрыта в отдельном параграфе).

Заключительная функция – контроль – означает оценку и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы результаты работы соответствовали запланированным. При этом производится сопоставление результатов с целями и планами, появляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий по их корректировке достигается выполнение намеченных программ и целей. Важнейшими элементами контроля являются учет и анализ. С помощью учета ведутся наблюдения, сбор и обработка данных, характеризующих управляемый процесс.

К контролю, как к одной из основных функций менеджмента, предъявляется ряд требований. Он должен быть систематическим, оперативным, объективным и экономичным. Контроль не должен быть тотальным. В противном случае он подавляет самостоятельность и инновационную активность сотрудников. Хорошо организованный контроль осуществляется открыто. Подчиненные знают, кто их контролирует, в какой форме реализуется контроль, каковы основные его средства. Контроль есть проявление внимания к сотруднику, к его трудовым достижениям. Недопустимо использование контроля как карательного средства в работе с персоналом. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя, они важны для сотрудника как значимая производственная информация, как оценка труда и стимула для дальнейшей работы.

Конкретные функции и задачи, содержание деятельности менеджера зависят от его статуса, занимаемой должности и специфики производства. Вместе с тем отмеченные выше функции выполняются менеджерами всех рангов, в том числе руководителями первичных трудовых коллективов (коллективы бригад, участков, лабораторий, отделов и т. д.), которыми становятся, как правило, выпускники технических вузов.

Для того чтобы успешно руководить людьми, необходимо систематически изучать и оценивать их квалификацию, личностные качества, индивидуально-психологические особенности и, учитывая эти особенности, использовать адекватные методы и приемы воздействия на отдельных членов коллектива, распределять обязанности и задания, организовать их качественное выполнение, своевременно осуществлять контроль, оценку и стимулирование труда. Руководителю первичного коллектива необходимо также заботиться о сохранении нормального социально-психологического климата, улучшении межличностных отношений, формировании здорового общественного мнения, укреплении трудовой дисциплины, искоренении всякого рода нарушений в деятельности людей. Таким образом, руководитель трудового коллектива одновременно выступает и как технический специалист, и как организатор (менеджер), и как воспитатель (психолог и педагог).

Есть и другие подходы к анализу управленческой деятельности менеджера. По мнению Г Минцберга, в процессе профессиональной деятельности менеджер играет серию специфических ролей, объединяемых в три группы – межличностные, информационные и роли по принятию решений. Они выглядят следующим образом:

1. Межличностные роли. Менеджер как руководитель подразделения осуществляет представительские действия юридического и социального содержания; как лидер группы – ведет деловое общение с сотрудниками, воспитывает их и формирует мотивацию труда; в качестве представителя организации – поддерживает отношения с другими организациями и общественностью.

2. Информационные роли. Менеджер собирает и анализирует всю информацию, имеющую отношение к своей организации, а затем передает ее своим сотрудникам. Кроме того, он выступает в качестве оратора (докладчика, лектора, ведущего) на совещаниях, семинарах, конференциях, презентациях, выставках и т. д.

3. Принятие решений. Менеджер как антрепренер осуществляет действия по вопросам инновации и реорганизации, принимает необходимые меры в условиях осложнений и затруднений. В качестве распорядителя он распределяет между людьми и подразделениями материальные, финансовые и другие ресурсы. Менеджер является также участником переговоров по деловым вопросам.

Сколько времени тратят менеджеры на выполнение тех или иных функций? Это зависит от уровня управления и специфики производства. Исследования, проведенные Чарльзом Макдональдом на американских предприятиях, показали, что рабочее время менеджера среднего уровня (руководителя отдела или цеха, директора небольшой фирмы) примерно распределяется следующим образом (см. табл. 1).

Таблица I

Рабочее время менеджера

Из таблицы видно, что на выполнение управленческих функций (1, 3, 4, 6, 10) менеджером среднего уровня тратится 53 % рабочего времени; на различные формы делового общения (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) – 28 %, на выполнение педагогических функций (2, 7) – 19 %.

Академик P. X. Шакуров, анализируя деятельность руководителя, выделяет три группы функций управления: 1) целевые, 2) социально-психологические и 3) операционные. К целевым функциям, по его мнению, относятся производственные функции руководителя (создание необходимых условий и организация производственного процесса); социальная функция, ориентированная на удовлетворение материальных и духовных потребностей и интересов работников.

Социально-психологические функции включают: организацию трудового коллектива для совместной деятельности, его сплочение; активизацию и мотивацию трудовой деятельности; ее совершенствование; развитие самоуправления в коллективе.

Среди операционных функций управления выделены: планирование, инструктирование и контроль.

Таким образом, в подходе P. X. Шакурова к анализу управленческой деятельности менеджера прослеживаются наряду с традиционными функциями управления социальные и социально-психологические функции, направленные на развитие личности каждого работника и трудового коллектива в целом.

Нами также предпринята попытка уточнить функции, выполняемые руководителями подразделений на промышленных предприятиях. Путем анализа управленческой деятельности, изучения соответствующей отечественной и зарубежной литературы, опроса руководителей на предприятиях составлен перечень задач, решаемых ими при выполнении своих функций. К ним относятся:

1. Управленческие задачи:

– определение целей деятельности трудового коллектива;

– планирование коллективной работы;

– выдача заданий сотрудникам; организация их совместной деятельности;

– контроль выполнения работ и оценка результатов;

– мотивация трудовой активности сотрудников, материальное и моральное стимулирование труда;

– обеспечение трудовой дисциплины и правопорядка;

– сбор, обработка и анализ информации; подготовка и принятие управленческих решений.

2. Коммуникативные задачи:

– установление нормальных взаимоотношений с людьми; деловое и неформальное общение с ними; управление эмоциями; понимание психологического состояния собеседника и адекватная реакция на него;

– учет в коммуникации социальных и психологических особенностей людей (возраста, пола, профессии, уровня образования и общей культуры, национальности, образа жизни, круга интересов, черт характера и др.);

– подготовка и проведение бесед, совещаний, инструктажа, дискуссий, переговоров, «мозгового штурма», деловых игр; устные выступления (публичная речь) без текста, использование технических средств коммуникации;

– составление деловых писем, служебных записок, планов, отчетов и т. д., анализ корреспонденции;

3. Социально-психологические задачи:

– изучение и выявление индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника в первичном коллективе, осуществление индивидуального подхода к сотрудникам;

– своевременная оценка психологического состояния трудового коллектива, формирование благоприятного социально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций;

– анализ и улучшение социальной и социально-психологической структуры трудового коллектива, изучение и формирование общественного мнения; участие в планировании и реализации социального развития трудового коллектива;

4. Задачи комплектования кадров:

– подбор, расстановка и продвижение кадров, оптимизация текучести кадров;

– участие в подготовке, повышении квалификации и переподготовке кадров;

– ускорение профессиональной и социально-психологической адаптации молодежи в трудовом коллективе;

– изучение и оценка труда и качеств личности каждого сотрудника, составление устной или письменной характеристики деятельности и личности специалиста, участие в аттестации кадров;

– формирование резерва руководящего состава;

5. Социально-педагогические задачи:

– создание условий для развития и использования творческого потенциала, квалификации, опыта и способностей каждого работника;

– повышение общеобразовательного, профессионального и культурного уровня сотрудников;

– вовлечение их в различные формы самоуправления, общественной работы, самодеятельного творчества, физической культуры и спорта;

– улучшение условий труда, быта и отдыха сотрудников, развитие социальной инфраструктуры предприятия, проявление заботы о нормальном психологическом и физическом состоянии каждого сотрудника;

– трудовое и нравственное воспитание молодых рабочих, наставничество;

– подготовка и проведение занятий в системе экономического и технического образования рабочих.

Для успешного решения управленческих задач в трудовых коллективах менеджеры должны знать социальную психологию коллектива, психологию личности, социальную психологию управления, психологию общения и производственную педагогику; они должны уметь использовать эти знания в работе с людьми.

4. Методы и стиль руководства

При решении производственных и социально-управленческих задач руководители (менеджеры) используют различные методы. Методы руководства (управления) – это совокупность приемов целенаправленного воздействия руководителя на работников, обеспечивающих координацию их работы. В психологии управления различают три группы методов руководства: административные, экономические и социально-психологичекие.

Административные методы предполагают прямое воздействие руководителя на подчиненных, вышестоящих органов управления на нижестоящие. Такое воздействие проявляется в административных приказах, распоряжениях и указаниях, в различных положениях, инструкциях, нормативах и других служебных предписаниях, организационно регламентирующих деятельность подчиненных лиц и обеспечивающих их ответственность.

Конкретные формы и масштаб применения административных методов определяются задачами управления, уровнем организации производства, уровнем развития трудового коллектива и личностными качествами руководителей. Чем выше уровень организации труда и социального развития коллектива, лучше подготовлены и авторитетны руководители, тем сравнительно меньше потребности в применении административных методов руководства.

Экономические методы основываются на использовании совокупности стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность трудовых коллективов и руководителей. К ним относятся: регулирование заработной платы работников в зависимости от количества и качества выпускаемой продукции, материальное поощрение или наказание, использование таких рычагов, как прибыль, цена, кредит и др. Рыночная экономика создает условия для расширения приемов экономического стимулирования трудовой активности работников путем передачи им части собственности (акций) предприятия, получения ими доходов (дивидендов) от прибыли и т. д.

Социально-психологические методы руководства основываются на психолого-педагогических знаниях и умениях руководителя, его личностном авторитете среди сотрудников. Сюда относятся: убеждение, разъяснение, внушение, беседа, совет, просьба, личный пример руководителя, приемы морального поощрения и наказания, требования к соблюдению трудовой дисциплины и др. Психологические знания руководителя необходимы также для индивидуального подхода к сотрудникам с учетом особенностей характера, темперамента, способностей каждого из них. В условиях групповой (коллективной) трудовой деятельности эффективными методами и приемами воздействия на сознание и поведение человека являются критика и самокритика, формирование здорового общественного мнения, обеспечение гласности, организация и проведение собраний, дискуссий и других групповых мероприятий, соревнования между сотрудниками и между группами (подразделениями организации), использование средств наглядности (плакатов, стендов), средств массовой информации и т. д.

При решении управленческих задач все методы руководства должны быть использованы в их сочетании в зависимости от конкретной ситуации, уровня развития коллектива, индивидуально-психологических особенностей людей и других факторов. Следовательно, эффективность использования различных методов руководства прежде всего зависит от того, насколько руководитель учитывает слагаемые человеческого фактора. Необходимым условием создания и внедрения в практику эффективных методов руководства является социальная, психолого-педагогическая компетентность руководителей всех уровней управления. Однако, как показывают данные социологических исследований, подготовленность руководителей к работе с людьми часто бывает невысокой. Например, 60 % опрошенных начальников цехов плохо представляют себе, как организовать дискуссию, провести собрание, личную беседу. Данные самооценки начальников цехов показывают, что они более уверены в своем умении пользоваться административными методами, менее – социально-психологическими. Между тем психологически грамотный руководитель относится к подчиненному как к личности, проявляет к подчиненным уважение, учитывает их интересы, мнения, оценки, предложения, стремится создать атмосферу взаимопонимания, сотрудничества и сотворчества.

Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, это определенная система методов и приемов управления, применяемых менеджером при решении управленческих, социально-психологических и других задач.

В 30-е годы немецкий психолог Курт Левин (1890–1947), эмигрировавший из фашистской Германии в США, провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. До сих пор его подход к анализу стилей руководства является наиболее распространенным. Хотя сейчас их больше характеризуют как директивный, коллегиальный и попустительский.

Авторитарный (директивный) стиль основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Он характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестком контроле за деятельностью подчиненных. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Руководитель такого стиля, как правило, отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не выносит свои предложения на предварительное обсуждение. Он стремится избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться его некомпетентность. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психологического здоровья.

Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений с учетом мнений подчиненных, распределением полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителем и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом он всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Наиболее убедительные данные об эффективности демократического стиля руководства получены Р. Лайкертом – директором Института социальных исследований при Мичиганском университете – на базе больших промышленных предприятий. Им применена методика перехода от авторитарной к демократической системе принятия решений. Мотивация, коммуникация, постановка цели, контроль и стандарты производительности стали основными факторами, на которых отразилось групповое участие в принятии решений.

Демократический стиль руководства привел к росту производительности труда, снижению затрат, уменьшению непроизводительных потерь, улучшению трудовых отношений, уменьшению текучести кадров, увеличению доходов. Вывод Лайкерта прост: высокая производительность труда и экономический успех фирмы могут быть достигнуты только тогда, если все сотрудники, участвуя в выработке основополагающих целей, стремятся к их достижению.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек, действуя от случая к случаю или когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Он предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного задания, переложить свои функции и ответственность на других. Подчиненные предоставлены сами себе; их работа контролируется редко.

Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. К критике относится терпимо, соглашается с ней, но, как правило, ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть допустимым только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один-два человека, которые фактически управляют ею.

При либеральном стиле руководства результаты обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

При выборе стиля руководства, как указывает Е. В. Ксенчук и М. К. Киянова, должны учитываться следующие три фактора :

1. Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль.

2. Задача (четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль.

3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах – даже либеральный стиль руководства.

Отсюда можно сделать вывод, что важное качество руководителя – владение разными стилями и умение их применять в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей как сотрудников, так и своих личных качеств. Руководителям в своей деятельности следует также учитывать, что люди весьма различны по своей культуре, темпераменту, взглядам на жизнь. Поэтому их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной.

Примечания

См.: Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. – М., 1993.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.

Для эффективного управления предприятием менеджер должен уделять особое внимание своим подчиненным. Знание психологических особенностей подчиненных позволяет руководителю более эффективно реализовывать социально-психологическую функцию. Основой социально-психологической функции служит делегирование менеджером своих полномочий и мотивация подчиненных.

Делегирование - это передача полномочий по решению задач руководителем своим подчиненным . При этом ответственность за выполнение данной работы не делегируется.

Полномочия - это право использовать соответствующие для выполнения определенной задачи ресурсы предприятия и координировать усилия определенных сотрудников на ее выполнение .

Ответственность - это обязанность отдавать отчет в своих действиях, поступках . Объем ответственности влияет на заработную плату работника (чем больше ответственность, тем выше заработная плата).

При передаче полномочий по выполнению работы сотрудник, их делегировавший, несет за них полную ответственность. Полномочия делегируются должности, а не человеку, который ее занимает.

Делегирование полномочий не будет иметь смысла, если работу сотрудников не стимулировать. Способность побуждать сотрудника к выполнению работы с минимальными затратами для себя и предприятия в целом определяет профессионализм менеджера.

Для этого руководитель должен уделять особое внимание мотивации работников .

Мотивы - это движущие силы (потребности), побуждающие человека выполнять работу .

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей .

Основные типы мотивирования :

1. Внешними воздействиями вызываются определенные мотивы, побуждающие человека к желательному для мотивирующего субъекта результату (вариант торговой сделки).

2. Направленно развиваются и усиливаются желательные для субъекта мотивирования мотивы действий или ослабляются те мотивы, что мешают эффективному результату.

Мотивирование работников основывается на возможности удовлетворения нужд и потребностей .

Работник может выполнять работу :

1. в соответствии с личными качествами (трудолюбием, ответственностью);
2. под воздействием своих потребностей, которые он может удовлетворить в результате выполнения определенных функций.

Руководитель должен знать :

1. уровень жизни подчиненного;
2. состав его семьи;
3. примерное окружение;
4. интересы и увлечения.

Это позволит менеджеру эффективнее распределять работу.

Менеджеру приходится :

1. уделять значительное внимание условиям труда работников;
2. обеспечивать социальные гарантии, которые привлекают людей на предприятие;
3. заботиться о психологическом климате;
4. обеспечивать ту заработную плату, которая приведет к нему необходимых сотрудников.

Социально-психологические функции основываются на знании менеджером профессиональных качеств сотрудников и их психологических особенностей.

Психологические особенности :

1. черты характера;
2. уровень жизни;
3. круг общения и др.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управ-ление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Делегирование полномочий.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из от-дельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются постав-ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ-никами фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: уста­новление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-пределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; органи-зация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления пред-полагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дубли-рования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение меж-ду ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура фирмы и ее управление постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структур­ной перестройки компаний, являются следующие:

– ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно
технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

– интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

– систематическое внедрение новых методов организации и управления произ­водством на базе активного использования компьютерной техники.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Организационная структура по продукту .

Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении – производ­ственных отделений, ориентированных на производ­ство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом

предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом..

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто реализуется путём совместных или переплетающихся директоратов дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия.

Организационная структура по региону

Предполагается, что управленческая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центром прибыли и ответственности. Они осуществляют коорди-нацию деятельности дочерних и производственных компаний по всем видам продуктов. Подразделение возглавляет распорядитель, который подчиняется непосредственно высшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своем подчинении управляющих отдельными отделами.

1. Смешанная структура.

Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионального принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития процесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охвата всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потребностям развития фирмы.

Контроль

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям прибавилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность.

Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив – это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сна чала усвоить смысл

основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “затраты труда – результаты”, ожидания – “результаты -вознаграждение” и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Стимулирование

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечивает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.Система стимулирования вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние . К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами . Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Система стимулирования труда:

Материальное денежное стимулирование

Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Материально-социальные стимулы

К ним относят:

– создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др.

– возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.

– стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки.

– улучшение отношений в коллективе.

К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п.

Продвижение по службе.

Один из наиболее действенных стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых, повышает доступ к информации.3.

Морально-психологические стимулы.

Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.

Гуманизация отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как объекта менеджмента.

Гуманизация касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия как одной из сторон социальной деятельности человека. С помощью функции гуманизации формируется и развивается культура фирмы, культура управления.

Корпоративность – новая функция менеджмента включает в себя виды деятельности по формированию атмосферы фирмы, её социально-психологического климата.