Как-то раз Генри Форд созвал руководителей, которые возглавляли отделы в его компании, и внезапно отправил их в морской круиз по Карибскому морю на две недели. Когда отпуск закончился, и руководствующие лица прибыли на рабочие места, их ждал сюрприз. Некоторые из них были повышены, а некоторые – уволены. По какой причине?
Способность руководителя сформировать единую, слаженную команду позволяет ему создать крепкий каркас компании. Основополагающая компетенция руководителя – умение и желание работать в команде, применяя эффективные механизмы мотивации, систему поощрений и внутреннего контроля. Грамотный , примером для подражания сотрудников. Формирует правила, устанавливает режим и сам беспристрастно следует ему. Он создает благоприятную атмосферу в команде, а также комфортные условия для работы и умеет влиять на социально-психологический климат в коллективе.
«Чтобы мотивировать людей, нужно знать, чего они хотят, что для них важно. Деньги, карьера, личное развитие? Знайте тех, с кем вы работаете, общайтесь с ними. Тогда вы сможете предугадать запросы и желания вашего работника»
Владимир Тарасов
Эффективный управленец знает сильные и слабые стороны каждого сотрудника, анализирует их способности и учитывает при расстановке кадров в выполнении приоритетных и второстепенных задач. Хороший руководитель понимает важность квалификационного роста для персонала, поэтому своевременно внедряет систему обучения кадров с учетом приоритетных зон развития.
Умение общаться, способность правильно «подать» себя, присутствующий дар убеждения и точность выражения мыслей – ключевые компетенции руководителя в любой сфере бизнеса. Для того чтобы убеждать «массы», внутри компании и вне ее, необходима немалая гибкость ума. Чтобы грамотно проводить собрания, удерживать внимание аудитории и уверенно вести группу в нужном направлении, необходимо вырабатывать умение преподнести информацию, а также практиковать навыки управления эмоциями и быстро анализировать ситуацию.
В то же время для того чтобы развитие управленческих компетенций росло и расширялось, необходимо работать над собственной эффективностью, обучаться, заниматься саморазвитием, осваивать новые технологии и передовые методики. Онлайн-школа предлагает , которые помогут людям с определенным опытом и без, повысить свою квалификацию и управленческие навыки.
«Чтобы быть настоящим лидером, ты должен быть готов потерять все. Лидер держит удар и падает, если упал. Конечно, ты не обязан настраиваться на падение, но должен быть к нему готовым. Тот, кто падает и поднимается и есть большой лидер, который избрал Великий Путь»
Владимир Тарасов
Руководитель, который в условиях меняющегося рынка и нестабильных условий социальной среды находит правильные решения и продвигает свои компанию вперед, обязательно завоюет авторитет и получит лучшую награду. Эффективный лидер, который будет вести свою команду к успеху, вырабатывает результативные управленческие приемы и навыки, помогающие ему в работе и в жизни.
Он знает все о мире бизнеса, сможет подстроиться под его изменчивый ход и внезапные катаклизмы рынка. Он непрерывно учится и направляет других. Но самое главное – такой руководитель настроен на позитивное управление, вселяет уверенность в людей и заряжает энергией тех, кто помогает ему, поддерживает его миссию и идет с ним рука об руку на протяжении всего Великого Пути.
На данный момент не существует точного описания идеального руководителя, да и универсального способа как им стать то же нет. Успешность любого предприятия зависит от человека, который стоит во главе, поэтому придется много времени уделять работе над собой.
Несмотря на многочисленность направлений, в общем, можно выделить несколько качеств, которыми должен обладать хороший руководитель:
Хороший начальник никогда не стоит на месте, он постоянно развивается, изучает новую информацию и растет. Все дело в том, что он должен быть примером для всех.
Чтобы деятельность давала результаты, отношения
между начальством и работниками должны быть доверительными и правдивыми. Подчиненные не должны бояться руководства, в противном случае, хороших результатов можно не ждать. Важное качество эффективного руководителя – уметь правильно указать на ошибки и ни в коем случае не оскорблять, и не унижать людей. Никто не застрахован от ошибок и чтобы они больше не повторялись начальник должен в спокойной обстановке и доступно объяснить в чем причина проблемы. Важно не бояться избавляться от неэффективных и тормозящих развитие работников. Если человек изначально не хочет трудиться и проявлять себя, никакие вторые шансы не исправят ситуацию. Чтобы сотрудники выполняли свои обязанности без ошибок, нужно учиться правильно раздавать указания, ведь они должны быть четкими и недвусмысленными.
Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.
Нужно постепенно развивать управленческие навыки руководителя. Далее, для эффективного управления персоналом, вам придётся освоить некоторые приёмы . В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:
ФИКСАЦИЯ
Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.
То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.
В "управленческой борьбе" то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его куда то додавить, что бы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.
И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им не интересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того что бы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.
Новичок всегда стремится узнать приём, что не правильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками. То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким то образом.
Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит его надо придавить, или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа. А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? А приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В "управленческой борьбе" происходит то же самое.
Роль руководителя превентировать, профилактировать какие-то события. Эффективный руководитель не допускает у подчинённых поступки, за которые их приходится . Им просто это в голову не приходит, и мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что как то так, понятно что будет. Им не хочется этим заниматься.Ведь как обычно развивается мысль человеческая? А развивается она обычно следующим образом:
действие
Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Человек стремится расположится в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.
Так и попав в компанию сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.
Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора, на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?
Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие попадающее под регламент, заслуживает наказания. , не допустить действия, что бы человек поостерёгся действия, и был остановлен на какой то более ранней стадии.
Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем что человек думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.
Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: "Я пошутил, что ты всерьез принимаешь".
Шутка позволяет всегда очень красиво уйти если что. Поэтому я всегда рекомендую быть очень внимательным к шуткам подчинённых на рабочую тему. Потому что шутка, это зачастую щуп такой, проверка реальной ситуации.А первая проверка это невербалика у человека. И вот насколько мы сознательно обращаем на это внимание?
Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: "Ну не знаю, конечно попробую справиться", или как-то ещё в этом же ключе.
Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это не правильный поступок. То есть, вот человек не согласен, у него картина мира не правильно устроена. Значит выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.
Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то что он во время ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:
«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был не согласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»
То есть что сейчас начинается?
Что еще можно добавить к вышесказанному? Напишите в комментариях!
“Только вы обязательно скажите, как правильно, и дайте несколько инструментов!” – всегда предупреждают консультантов редакторы СМИ и всегда просят клиенты. Всем очень хочется верить, что есть “люди-консультанты”, обладающие “тайными знаниями” о “правильных решениях” и “надежных инструментах”, несмотря на то, что мир постоянно усложняется, и все большее количество факторов необходимо учитывать, чтобы принимать оптимальные решения. Мы видим основное противоречие сегодняшней ситуации в том, что в производстве товаров и услуг с середины прошлого века наблюдается все ускоряющаяся технологическая революция, а менеджмент запаздывает и не создает адекватных механизмов управления организациями.
Менеджмент создавался в те времена, когда преобладал физический труд и человек был функциональной добавкой к машине. В настоящее время преобладает труд умственный, все больше риски бизнеса связаны с подбором и управлением кадрами. Цена ошибки в этой сфере управления постоянно возрастает. К сожалению, эта проблема связана разными мифами.
Первый миф: “великолепные кадры”, “чудо-работники”, одним своим появлением меняющие состояние дел в организации. Сначала были маркетологи, затем – “менеджеры с западным образованием”, сейчас – “айтишники”, “экаунты” и др. Разочарования практически всегда неизбежны, потому что такие “люди-символы”, как бы профессиональны в своих областях не были, скорее повышают риски бизнеса, чем снижают их, и не по злой воле, а из-за невозможности подменить собой всю систему управления.
Второй миф: “надежные люди”. Этот миф особенно свойствен коммерческим и финансовым организациям. Будто бы существуют люди, надежность которых – объективная характеристика, вроде веса и роста. Такие люди объективно надежны, не способны воровать. Наоборот, они призваны действовать только в интересах фирмы, забывая о личных интересах.
Третий миф: люди, которые видят человека насквозь, умеют “раскрутить” сотрудника на информацию, а также оценить человека по достоинству. Отсюда любовь к тестам – они рассматриваются как объективный способ проверки. Но есть вещи, которые нельзя посчитать. Доверие не считается в цифрах, его можно только осознать. И сколько бы не использовали различные тесты и аттестации, 90% информации о сотруднике руководитель получает при личном общении с ним; все идет на уровне чувств: свой или нет, есть доверие к нему или нет.
Существует восточная притча: объявлен конкурс на замещение вакантной должности жены в гареме хана. Как и положено, проводится городской конкурс, потом областной, потом республиканский. Тестирование, оценка интеллекта, 90-60-90. Наконец, на заключительном конкурсе ханские мудрецы устали: все умницы, все красавицы, как же выбрать? Тут самый мудрый из них говорит: “В конце концов, не себе жену выбираем. Пусть хан придет, посмотрит!”. Хан пришел, спрашивает одну из девушек: “Сколько будет дважды два?” – “Четыре, мой господин!”. Спрашивает у другой. “Не знаю, мой господин!”. Спрашивает у последней. “А сколько вы хотели, мой господин?”. Как вы думаете, какую из девушек выбрал хан? Ту, у которой бедра шире.
Анекдот анекдотом, только в большинстве наших организаций руководитель подбирает кадры “по образу и подобию своему”. Среди российских компаний одни образованы вокруг КСП, другие – вокруг секции дзюдо, большая часть топ- и мидл-менеджеров третьих – однокурсники или даже одноклассники, эти люди говорят на одном языке, у них одинаковые базовые ценности. Вспомните, как были похожи друг на друга комсомольские лидеры прошлых лет – они как будто подбирались по некоему шаблону. Но есть в этом и большая опасность. Все “свои”, все понятные. Но почему-то все не так хорошо, как должно быть, когда мы все едины? Почему?
Для того чтобы успешно управлять своим подчиненным, каждый руководитель должен в первую очередь понять, что подчиненный – это “другой”. В российской культуре отсутствует понимание, что другой человек имеет право быть иным. “Другой” вызывает неприятие и агрессию. Поэтому многие руководители взаимодействуют с подчиненными, как в старой песне Эдиты Пьехи : “Если я тебя придумала, стань таким, как я хочу”. А в организации все не могут быть одинаковыми, “другой” – это управленческая необходимость. Если все сотрудники – люди творческие, то кто будет заниматься рутиной? Кто будет создавать отношения в команде? Если все сотрудники – одинаковые, то нет ресурса для развития.
Для того чтобы команда была успешной, надо подбирать своих сотрудников не “под себя”, а в соответствии с задачей. Каждому управленцу хорошо бы помнить, что даже в старообрядческих строительных бригадах всегда был человек, который общался с “чужаками” – договаривался о подрядах и мог временно нарушать старообрядческие правила: находиться среди курящих и пьющих алкоголь людей. Такая необходимость сосуществования в организации “других” – важный ресурс развития.
В XX в. сложился устойчивый миф о том, что хороший менеджер или бизнесмен – ходячий компьютер, существо бесполое, бесчувственное, по крайней мере, на работе. Желательно, чтобы и сотрудники были такие же. На практике бывает все наоборот: часто хороший бизнесмен или менеджер чувствует рынок, интуитивно выбирает правильные решения. Анализ рынка и расчет оптимальных решений занимают много времени, а рынок требует быстрой реакции. Утверждение о том, что все должно быть “разумно”, приводит к тому, что решения принимаются по “чувству”, а потом под такое решение подводится рациональная база: “разум достаточен, чтобы оправдать любую глупость, но только – после того”.
Представление о вторичности субъективных переживаний в системе, состоящей из субъектов, т. е. в организации, – заблуждение. Чувства не просто сигнализируют о том, удовлетворяются или не удовлетворяются потребности, значимые для человека, но часто рисуют четкую картину, насколько этот конкретный человек получает в жизни то, чего действительно хочет. Игнорировать чувства людей в организациях всегда опасно, так же как пренебрегать любыми реальными фактами, любой информацией. Поэтому для любого управленца как собственные эмоции, так и чувства подчиненных должны быть объектом внимания.
Задача состоит в том, чтобы помочь себе и другим превратить чувства из недостатка, делающего человека более слабым и менее эффективным по сравнению с машиной в ресурс, помогающий ему превосходить робота. В зависимости от выбранной стратегии управления менеджер будет по-разному относиться к своим сотрудникам: в одном случае внимание к чувствам подчиненных необходимо, так как это дает в руки очень действенный инструмент манипулирования, в другом – чувства становятся одной из форм обратной связи, индикатором состояния организации. Возможность регулярного открытого обмена чувствами в организации необходима руководителю для своевременной корректировки своих действий.
Один из наших клиентов однажды заявил: “Я создал фирму, проработал в ней 4 года и только через 4 года понял, что люди, которые со мной работают, хотят чего-то другого!”. “Другой” – любой сотрудник – действительно пришел в организацию не за тем, за чем хотелось бы его руководителю. Организация – это объединение людей, имеющих общую цель (цели), которая не может быть достигнута ни одним из них без помощи других. Вместе с тем любой человек добивается и своих личных целей: обеспечить себе необходимый доход, карьерный рост, участвовать в решении задач, полностью раскрывающих его собственный потенциал.
Долгие годы людям внушалось, что иметь личные интересы, отличные от общественных, нехорошо. Ими было принято жертвовать ради общих целей. Но свойство человеческого сообщества в том и состоит, что все люди уникальны, у них разные мотивы и цели, а значит, при любой форме объединения личные интересы будут являться объективными фактами в любой организации. А вот неосознанность этих интересов и неспособность их сформулировать ведет к нестабильности в поведении, проблемам в деловом взаимодействии.
У каждого человека много личных целей и интересов. И интересы каждого сотрудника компании не могут быть описаны системой мотивации, даже самой идеальной. Более того, в каждый момент каждым сотрудником выстраивается некая иерархия личных интересов.
Что же делать с этими интересами? Так как личные цели некоторых людей могут совпадать, то могут возникать группировки сотрудников. Но цели могут быть и противоречащими друг другу, тогда интересы сталкиваются, возникает конфликт интересов. Даже при наличии одинаковых целей интересы людей могут быть противоречивы, если позиции, которые они занимают в организации, не позволяют им одновременно достигать своих целей.
Например, сотрудники могут стремиться максимально зарабатывать, у них одинаковый интерес получить высокооплачиваемую работу, но количество такой работы ограничено. Чтобы ее получить, необходимо либо установить особые отношения с начальником, либо победить в соревновании, либо избавиться от конкурентов. Пока такой конфликт носит характер соревнования, он может способствовать повышению качества работы сотрудников, но как только он переходит в плоскость стремления уничтожить конкурента, он становится деструктивным.
Одним из распространенных приемов управления подчиненными является искусственное создание ситуации, при которой может возникнуть конфликт интересов сотрудников. Опасность этого инструмента в том, что равновесие сил может сохраняться лишь ограниченное время, поэтому надо постоянно контролировать и корректировать его. Это может привести к тому, что работа руководителя сведется именно к созданию и поддержанию баланса сил, у него просто не хватит ресурсов для принятия решений в других областях, а решения, которые склонны предлагать соревнующиеся стороны, в такой ситуации, как правило, бывают рискованными. Проблема еще в том, что личные цели сотрудников не всегда совпадают с целями организации.
Но есть и другие инструменты. С такой же легкостью, с какой возникает конфликт интересов, можно найти и то, что объединило бы людей. Если конфликт интересов легко возникает при распределении заказов, денег, власти, то общий интерес, как правило, находится в сфере производства или получения доходов. Можно конкурировать по поводу распределения выгодных заказов, а можно совместно придумать способ увеличения их количества и договориться о правилах их распределения.
Итак, если учитывать интересы своих подчиненных, то управление ими в организации можно строить по принципу “выиграл – проиграл”, а можно – “выиграл – выиграл”. Главное здесь – определить эти интересы и уделить им внимание.
Важно также заметить, что, поскольку со временем цели людей меняются, единственный способ сохранения мотивированного сотрудника – назначение срока, в котором цели пересматриваются. И обговорить окончание контракта. Специалист должен точно знать, может ли он реализовать свои цели в данной организации, а его руководитель должен знать его цели, чтобы не рисковать потерей этого сотрудника. Управление, основанное на внимании к чувствам, учете и согласовании интересов, позволяет организации быть более открытой и менее конфликтной. А вот сокрытие интересов приводит к “игре в темную”.
Современный подход к управлению подчиненными должен заключаться в том, чтобы позволить двум людям – руководителю и подчиненному – делать осознанные выборы.
Чтобы определить, по какому принципу нужно строить отношения со своими подчиненными, руководитель в первую очередь должен осознать свои личные цели и интересы, ответить на вопрос: “Зачем мне эта организация, чего я хочу от нее”, а потом – помочь осознать цели своим сотрудникам и выбрать способ управления ими, чтобы более эффективно реализовывать и свои цели, и их, и цели организации в целом. К великому сожалению, неосознанные стереотипы, правила и установки очень трудно поменять, это невозможно без помощи “чужого”: человек не может быть нейтральным по отношению к себе. Для того чтобы увидеть себя, человеку нужно зеркало или … другой человек.
руководитель лидер сотрудник подчиненный
Введение
Глава 1. Предмет, методы и основные направления исследования психологии управления
Глава 2. Основные направлениями психологии управления
2.1 Общие вопросы организации управленческой деятельности
2.2 Вопросы взаимодополнения процессов руководства и лидерства
2.3 Внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления
2.4 Личности руководителя и сотрудников, возможности их профессионального самосовершенствования и саморазвития
2.5 Управленческое общение и взаимодействие руководителя с подчиненными
2.6 Связь психологии управления с другими смежными психологическими направлениями
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Психология управления представляет собой сравнительно молодую и достаточно быстро развивающуюся отрасль прикладной психологии. Она возникла в начале ХХ в. почти одновременно с выделением профессии менеджера и с самого начала была ориентирована на описание различных управленческих процессов и явлений, а также решение конкретных практических задач управленческой деятельности. Социальный заказ индустриального общества того времени выражался в вопросах: «Как лучше построить систему управления в организации?»; «Какими качествами необходимо обладать менеджеру, чтобы быть профессионально успешным?»; «Как сделать управление коллективами наиболее эффективным?». Подобные вопросы побуждали исследователей к всестороннему исследованию социально-психологических характеристик руководителей, стилей руководства, особенностей функционирования служебных коллективов и других аспектов управленческой деятельности и внутриорганизационного функционирования. Многочисленные разработки этих проблем привели к появлению множества прикладных теоретических построений и подходов в описании деятельности руководителей. Накопленные до настоящего времени фактические и экспериментальные данные позволяют делать достаточно аргументированные выводы в отношении протекания внутриорганизационных процессов, условий эффективности осуществления управленческих функций и разрабатывать конкретные рекомендации для руководителей, специалистов в области менеджмента и сотрудников кадровых аппаратов.
Цель контрольной работы – описать основные направления психологии управления.
Глава 1. Предмет, методы и основные направления исследования психологии управления
Впервые об управлении как самостоятельной области научного исследования заговорили после появления книги Ф. У. Тейлора «Принципы научного менеджмента» (1911), в которой были выделены первоначальные принципы управленческого труда. Немного позднее, в 1920-е гг., известный французский инженер А. Файоль описал последовательную систему принципов менеджмента. Принято считать, что именно благодаря Файолю управление стали считать особой, специфической деятельностью. К этому времени уже сформировалась психология как наука в ее теоретическом и прикладном направлениях с соответствующим психодиагностическим инструментарием. В результате слияния управления и психологии, а также в ответ на требования развивающегося производства, возникла прикладная междисциплинарная наука – психология управления.
В настоящее время к организационному управлению относится вся совокупность системы скоординированных мероприятий, направленных на достижение значимых целей организации. Прежде всего эти мероприятия имеют отношение к людям, работающим в данной организации, к каждому из которых в процессе управленческого взаимодействия необходимо найти правильный подход в соответствии с его индивидуально-психологическими особенностями и профессионально-деловыми качествами.
Предметом психологии управления являются психологические закономерности организации управленческого процесса, а также управленческие отношения с точки зрения ситуаций менеджмента. Традиционно в психологии управления рассматриваются управленческие отношения между:
– субъектом и объектом управления;
– членами организации, находящимися на одном и том же иерархическом уровне, направленные на взаимное согласование действий исходя из поставленных задач;
– различными организационными подразделениями в пределах одного и того же объекта управления.
Объектом управления может быть часть объективной действительности, на которую направлено управленческое воздействие. Объектом управления могут выступать как отдельные индивиды, так и социальные группы.
Субъектом управления является носитель (источник) управленческой активности, направленной на определенный объект управления. Субъектом управления может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа. При этом субъекты и объекты управления могут взаимодействовать, оказывая влияние друг на друга.
В какой-то мере предмет психологии управления совпадает с менеджментом как системой способов управления персоналом, но тем не менее он имеет свою специфику. Условно эту специфику можно представить следующим образом: если менеджмент учит «что делать», то психология управления в большей степени ориентирована на объяснение того, «как это делать».
Основная задача психологии управления – анализ и описание психологических условий и особенностей управленческой деятельности, приведение их в систему, раскрытие закономерностей и определение причинных связей между ними для разработки практических выводов и рекомендаций.
Основными направлениями (областями) исследования в психологии управления являются:
– общие и процессуальные вопросы организации управленческой деятельности с точки зрения ее психологической эффективности;
– вопросы взаимодополнения процессов руководства и лидерства;
– внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления, возможности целенаправленного управления ими в деятельности руководителя;
– личности руководителя и сотрудников, возможности их профессионального самосовершенствования и развития;
– управленческое общение и взаимодействие руководителя с подчиненными.
Глава 2. Основные направлениями психологии управления
2.1 Общие вопросы организации управленческой деятельности
Управленческая деятельность должна быть организована, без этого она превращается в набор хаотических действий, которые, несмотря на все старания, могут приводить лишь к посредственным результатам. Умение организовать свою деятельность и деятельность подчиненных – одна из важнейших способностей руководителя. Психология управления изучает условия и особенности оптимальной организации управленческой деятельности. Практика показывает, что эффективно работающий руководитель не только знает основные управленческие действия и умеет их осуществлять, он рефлексивно анализирует свою деятельность и совершенствует ее. Кроме того, знание основных компонентов управленческой деятельности позволяет компенсировать недостаточное развитие организаторских способностей, что имеет практическое значение.
В этом направлении психология управления изучает структуру, содержание и алгоритм управленческой деятельности на всех уровнях управления и описывает соответствующие принципы и правила ее организации, а также рассматривает психологические условия эффективности выполнения руководителем основных управленческих функции в рамках различных управленческих подходов и концепций.
Результатом изучения общих вопросов организации управленческой деятельности является описание различных управленческих подходов и концепций, выделение основных управленческих функций руководителя и описание алгоритма их эффективного выполнения, а также описание различных стилей руководства, их преимуществ и недостатков.
Конкретно-прикладными результатами исследований в этом направлении является описание эффективных алгоритмов: делегирования руководителем своих полномочий; особенностей и условий эффективности проведения руководителем деловых бесед, собраний, служебных совещаний, переговоров и т. п.
2.2 Вопросы взаимодополнения процессов руководства и лидерства
В настоящее время мало у кого вызывает сомнение то, что лидерский ресурс руководителя дополняет его формальные властные полномочия и повышает успешность выполнения им управленческих функций. Будучи лидером, руководитель имеет возможность влиять на процессы самоорганизации коллектива, сближать индивидуальные и групповые интересы его членов, а также более полно представлять интересы и потребности сотрудников во внешних инстанциях. Это, в свою очередь, положительно сказывается на психологической атмосфере, в которой складываются и протекают взаимоотношения между подчиненными, способствует повышению уровня сплоченности коллектива, делает руководителя более успешным в разрешении и предупреждении межличностных конфликтов в его подразделении. Поэтому изучение условий и закономерностей взаимодополнения процессов руководства и лидерства в контексте управленческой деятельности руководителя направлено на повышение ее эффективности.
Результатом изучения процессов руководства и организационного лидерства является описание теорий лидерства, моделей лидерских качеств руководителей, преимуществ и недостатков различных стилей руководства применительно к разным условиям деятельности и профессионального взаимодействия и т. п.
2.3 Внутриорганизационные социально-психологические процессы и явления.
Эффективность деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений во многом зависит от ее организационной культуры, характера взаимоотношений и психологического климата в служебных коллективах, способности руководителя грамотно управлять социально-психологическими процессами в организации. Любой коллектив – это группа людей, представляющая социальный организм, члены которого связаны друг с другом системой сложных отношений и преследуют свои цели, решают свои задачи, стремятся сохранить или изменить свой формальный и неформальный статус. Как любой организм, коллектив может развиваться, переживать как благоприятные, так и неблагоприятные периоды в развитии с соответствующими «подъемами» и кризисами. Последствия кризисов могут быть и положительными (переход на новую ступень развития), и отрицательными (неуправляемость и распад коллектива).
