Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Исследование конкурентных сил, влияющих на фирму и форм их взаимодействия. Анализ базовых стратегий развития организации, рисков, присущих базовым стратегиям. Разработка стратегии дифференциации или лидерства по издержкам для конкретного предприятия.
курсовая работа , добавлен 01.05.2011
Понятие и направления развития рекламы; принципы ее стратегического планирования. Описание разных методов оценки эффективности PR-компании. Анализ целей и миссии, сильных и слабых сторон ООО "ТЦ Континент". Разработка маркетингового плана фирмы.
курсовая работа , добавлен 04.06.2011
Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия. Анализ внешней среды организации. Маркетинговый, организационный, производственный и финансовый срез. Выработка миссии и целей фирмы. SWOT–анализ деятельности. Функциональные стратегии развития.
курсовая работа , добавлен 10.02.2009
Формирование миссии предприятия. Разработка основных целей и общих стратегий фирмы. Формулировка деловой стратегии. Оценка емкости рынка предприятия и конкурентов. Анализ сегментов рынка. Принятие решений в стратегической маркетинговой деятельности.
курсовая работа , добавлен 10.09.2011
Оценка угроз и возможностей со стороны внешней среды в адрес фирмы. Организационная культура магазина "Дельта", его сильные и слабые стороны. Виды стратегий, SWOT-анализ как метод выбора. Рекомендации в области агрессивно наступательной стратегии.
контрольная работа , добавлен 09.08.2009
Виды и элементы стратегий развития предприятия. Сущность стратегий концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста. Цели и структура стратегического планирования. Анализ внешней и внутренней среды, маркетинговой деятельности предприятия.
дипломная работа , добавлен 07.11.2013
Характеристика компании "Kirby", ее продукции, миссии и целей, оценка текущего состояния, прогноз развития. Исследование рынков техники по уходу за домом и конкурентов, действующих на них. Анализ маркетинговых стратегий сегментации рынка и портфельной.
курсовая работа , добавлен 20.05.2011
Федеральное агентство по образованию
Белгородский государственный технологический университет
им В.Г.Шухова
Кафедра стратегического управления
по дисциплине: « Стратегическое управление »
На тему:
Выполнила: студентка гр. ЭК- 431
Зубрицкая Е.А.
Проверил : Сазонов Д.Г.
Белгород 2006 .
Введение…………………………………………………………………………..3
История развития риск-менеджмента…………………………………………..6
Понятие и классификация стратегических рисков…………………………....13
Методы оценки рисков……………………………………………………….....18
Меры снижения рисков……………………………………………………..…..22
Прогноз стратегических рисков в России……………………………………..32
Заключение……………………………………………………………………....39
Практическая часть……………………………………………………………...41
Список использованной литературы…………………………………………..48
Введение
Каждое новое предприятие или новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его существованию. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес.
Успех в мире бизнеса решающим образом зависит от правильности и обоснованности выбранной стратегии предпринимательской деятельности. При этом должны учитываться вероятности критических ситуаций. Было бы в высшей степени наивным считать возможной предпринимательскую деятельность без риска.
Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический процесс, который способен мгновенно "состарить" любую новинку.
Для любого бизнеса важным является не избежание риска вообще, а предвидение и снижение его до минимального уровня.
Для снижения потерь от возможных просчетов предусматриваются специальные процедуры, помогающие учесть неопределенности и риски на всех этапах реализации проекта.
Зная виды и значимость рисков можно на них воздействовать снижая их влияние на эффективность проекта. Иными словами перед экспертом стоят следующие задачи: выявление рисков; оценка рисков; определение способа снижения риска на каждом этапе осуществления проекта; организация работы по управлению рисками.
Проблема управления риском очень актуальна. Деятельность любой организации связана с опасностью возникновения непредвиденных потерь. Именно поэтому для каждой компании важно предусмотреть изменение факторов и условий, способных оказать существенное влияние на ее функционирование.
Риском можно управлять. Наиболее удачной будет деятельность фирмы, правильно рассчитавшей свои возможности, выбравшей направление деятельности с оптимальным соотношением риска и доходности.
По мере увеличения уязвимости бизнеса от финансовых рисков многие компании признают, что поиск решений проблем риска должен быть поставлен на профессиональную основу. Менеджер должен обеспечивать защиту всех активов и прибылей фирмы от потерь из-за изменений и колебаний процентных ставок и валютных курсов, управлять затратами по проценту. Только достаточно опытный и квалифицированный управленец справится с этой нелегкой задачей. Мне кажется, что управление риском должно стать одним из основных направлений деятельности современного менеджера.
Актуальность данной работы заключается в том, что множество условий и факторов влияют на исход принимаемых людьми решений, действие некоторых из них предсказать очень сложно, многие решения в предпринимательской деятельности приходится принимать в условиях неопределенности. Риск присущ практически любой сфере человеческой деятельности. Сейчас все больше внимания уделяется исследованию, прогнозированию, анализу рисков. Умение предвидеть последствия тех или иных действий просто необходимо для нормального функционирования организаций.
Целью данной работы является определение понятия риска-менеджмента, его влияния на деятельность рисковых предприятий, описание методов оценки, анализа риска и способов его снижения. В общем, будут рассмотрены вопросы, необходимые для эффективного управления риском.
В соответствии с данной целью работы ставятся следующие задачи:
Рассмотреть историю развития риск-менеджмента;
Изучить понятие и классификацию стратегических рисков;
Рассмотреть методы оценки риска и меры по их снижению риска.
Информационной базой для написания работы послужила: учебная и периодическая литература и ресурсы Интернета.
1. История развития риск-менеджмента
Современные проблемы и тенденции развития риск-менеджмента в последнее время всё больше привлекают внимание отечественных исследователей и предпринимателей. Как и их западные коллеги, российские учёные, исследователи и предприниматели сталкиваются с многочисленными рисками, связанными с рыночными изменениями курсов акций, валют, сырьевых товаров и т.п. Либерализация национальной экономики, а так же увеличение степени открытости вносит свой вклад в ужесточение конкуренции, вызывая дополнительные сложности у хозяйствующих субъектов.
Становление риск-менеджмента как новой парадигмы стратегического управления в современном бизнесе относится к середине 90-х годов. Передовые технологии, глобализация мировой экономки, дерегуляция, реструктуризация, Интернет, развитие рынка производных инструментов, информационно-технологическое развитие и другие немаловажные факторы, влияющие на современный бизнес, радикально изменили подходы к управлению рисками. До 90-х годов управление рисками осуществлялось только на уровне отдельных лиц.
До недавнего времени применялся узкоспециализированный, фрагментированный подход к управлению рисками «снизу вверх», который рассматривал все возникающие риски как отдельные не взаимосвязанные элементы. При этом их оценки имели разнородный характер, что не давало возможности сопоставить их друг с другом и проанализировать получаемые результаты.
За последние года изменились взгляды и подходы на сложившиеся проблемы в области управления риском, что незамедлительно привело к образованию новой модели риск-менеджмента, которая комплексно рассматривает риски всех отделов и направлений деятельности организации. Появилась возможность получать сопоставимые оценки по всем видам риска благодаря оптимальному подходу между методами и моделями для определения специфических видов рисков.
Многие эксперты считают, что риск-менеджмент должен стать неотъемлемой частью каждого преуспевающего предприятия, следовательно, он должен включать:
идентификацию, анализ и оценку рисков;
разработку программы мероприятий по ликвидации последствий рисковых ситуаций;
разработку механизмов выживания предприятия;
сохранение целей предприятия;
снижение издержек;
создание системы страхования;
прогнозирование развития предприятия с учетом возможного изменения конъюнктуры и другие мероприятия.
Руководители большинства организаций традиционно считают риск-менеджмент специализированной и обособленной деятельностью. Например, это касается управления страховыми или валютными рисками. Новый подход заключается в ориентировании служащих и менеджеров всех уровней на риск-менеджмент. В табл. 1.1. представлены основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента. Как показано в табл. 1.1., ранее предприятия использовали систему риск-менеджмента, фрагментировано, эпизодически и в ограниченном направлении. Новые тенденции в экономике заставляют руководство переходить к новой парадигме, используя риск-менеджмент -- интегрировано, непрерывно и расширенно во всей организации. Отсюда следует, что развитие различных рисковых ситуаций в настоящем и будущем должно контролироваться и отслеживаться, иными словами организация должна внедрять в управление стратегический риск-менеджмент.
На наш взгляд термин стратегический риск-менеджмент более точно отражает новые тенденции и веянья в современной экономике, так как предвиденье развития той или иной ситуации даёт возможность избежать или снизить риск попадания предприятия в неопределённое состояние, которое в дальнейшем может отразиться на его финансах или репутации.
Стратегический риск-менеджмент -- это искусство управления риском в неопределённой хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приёмов его снижения.
Таблица 1. 1.
Основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента
Старая парадигма | Новая парадигма | |
Фрагментированный риск-менеджмент: каждый отдел самостоятельно управляет рисками (в соответствии со своими функциями). Прежде всего это касается бухгалтерии, финансового и ревизионного отделов | Интегрированный, объединенный риск-менеджмент: управление рисками координируется высшим руководством; каждый сотрудник организации рассматривает риск-менеджмент как часть своей работы | |
Эпизодический риск-менеджмент: управление рисками осуществляется тогда, когда менеджеры посчитают это необходимым | Непрерывный риск-менеджмент: процесс управления рисками непрерывен | |
Ограниченный риск-менеджмент: касается прежде всего страхуемых и финансируемых рисков | Расширенный риск-менеджмент: рассматриваются все риски и возможности их организации | |
Источник. Economist Intelligence Unit, Managing Business Risks, 10. Аналогичный анализ представлен в DeLoach, Enterprise-Wide Risk Management, p. 15-16. |
Следовательно, стратегический риск-менеджмент -- это целенаправленный поиск и работа по снижению степени риска, которая ориентированна на получение и увеличение прибыли в неопределённой хозяйственной ситуации. Конечная же цель заключается в получении максимальной прибыли при оптимальном соотношении для предпринимателя прибыли и риска.
Стратегический риск-менеджмент образовывает основу и интегрирует процесс риск-менеджмента в целом. Схема такого процесса показана на рисунке 1.1.
Рис. 1.1. Процесс стратегического риск-менеджмента на предприятии
Первоначально необходимо выработать на предприятии политику в области риска. Происходит это преимуществом от целей предприятия и от целей риск-менеджмента. А, как известно, цели риск-менеджмента непосредственно связаны с целями предприятия. К производственно-экономическим целям можно отнести (как цели технологии, цели рынка, цели продукта, цели качества), а также финансовые цели (начисление процентов капитала, экономичность).
Целями риск-менеджмента в частности являются:
обеспечение сохранности целей предприятия дополнительно ориентированных на стоимость шансов риск-менеджмента;
обеспечение сохранности успеха предприятия;
снижение издержек риска.
После установления целей риск-менеджмента руководство предприятия должно стать соответственно самой высокой инстанцией в стратегии риск-менеджмента.
Целью стратегического риск-менеджмента является осознание риска как элемент культуры предприятия. Для руководства предприятия необходимо осознать: «То, что можно легко описать на листе бумаги, может быть трудно создано в комплексном контексте предприятия». Поэтому необходимо осторожно подходить к планированию сложных систем на предприятии, дабы соблюсти оперативность реагирования на предстоящие рисковые ситуации.
Оперативный риск-менеджмент содержит процесс систематического и текущего анализа риска предприятия и жизнедеятельности. Тем не менее, при ориентированном на стоимость риск-менеджменте нужно принимать во внимание наряду с компонентом риска также шансы. Целью должна стать оптимизация профиля риска и шанса на предприятии. Необходимо достигать оптимально возможную надежность (безопасность) предприятия, а не максимально возможную.
Далее риски предприятия определяются и анализируются. После анализа необходимо получить максимально возможную информацию о стадиях роста и тенденциях развития рисковой ситуации на предприятии. Информационная задача -- это самая трудная фаза в процессе риск-менеджмента и одновременно одна из завершающих стадий риск-менеджмента. Необходимо организовать и наладить систематический, ориентированный на процесс риск-менеджмента, образ действий всех служащих предприятия.
Особенностью «рисковых ситуаций» в настоящее время является то, что значительное место должно отводиться экономико-математическим методам, которые позволяют количественно измерить качественные факторы в отличие от вербальных оценок. Экономико-математические методы и модели позволяют имитировать хозяйственные ситуации и давать оценку последствиям при выборе того или иного решения, обходясь без дорогостоящих экспериментов. К ним относятся: теория игр; имитационные методы и модели; теория графов; особое место в настоящее время стало отводиться и эконометрическим методам. В составе аналитических расчетов задействованы также приемы факторного анализа, балансовых методов, теория вероятностей в сочетании с другими методами и др.
Риск и неопределенность исходов тех или иных «рисковых ситуаций» зависят лишь от случайного состояния среды или выбора образа действий конкурентов, или вероятностным характером появления желаемого результата по возможным стратегиям. В зависимости от разрабатываемого сценария для предпринимателя важно знать критерии, по которым можно получить оптимистический, пессимистический, реалистический результаты. Отсюда следует, что риск не возникает, если в ситуации нет следующих одновременных условий:
неопределённости;
отсутствует выбора альтернативы;
не просматривается исход выбранного решения.
Современные компьютерные программы позволяют решить поставленные проблемы, используя имитационные методы и модели. Они предоставляют широкие возможности статистического и экономико-математического моделирования путём анализа эконометрических и временных последовательностей, позволяющих точно оценить возможные риски. Важной особенностью таких программ является оценка факторов риска при минимальном объеме имеющихся данных. Имитационные модели позволяют, моделировать и прогнозировать распределение риска, что даёт оперативный простор для анализа и проработки возможных узких мест с целью их покрытия. Кроме того, такие программы имеют простой, удобный и понятный интерфейс. Следовательно, это ведет к улучшению процесса принятия решений, так как в этом случае у всех сотрудников сохраняется общее стратегическое представление о рисках, и не теряются из виду детали. При этом решающую роль играют эвристические методы с использованием экспертных оценок.
Экономическая ситуация в России заставляет российские компании выходить на международные рынки и при этом западные компании стремятся обосноваться на нашем рынке. Всё это является поводом для изменения отношения к методам управления предприятием. К тому же Россия наметила курс как можно быстрее и без осложнений вступить во Всемирную торговую организацию -- ВТО (World Trade Organizations -- WTO). Поэтому, предприятия, которые желают эффективно развивать свою деятельность не только в России, но и за рубежом должны следовать новым правилам игры и всячески отслеживать стратегические аспекты развития риск-менеджмента как новой парадигмы. Особенно это актуально для Калининградской области -- российского анклава, находящегося в центре Европы, который имеет тесные взаимосвязи с бизнес средой Европейского союза.
2. Понятие и к лассификация стратегических рисков
Риск- это сложное явление, имеющее множество несовпадающих, а иногда противоположных основ и предпосылок. Это обуславливает возможность существования нескольких определений понятий риска с разных точек зрения.
Вот лишь несколько из них:
Риск - потенциальная, численно измеримая возможность потери, причем под понятием риска понимается неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий;
Риск - вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли;
Риск - это неопределенность наших финансовых результатов в будущем.
В качестве классификационного признака стратегические риски выбраны основные сферы жизнедеятельности государства (табл. 2): политическая, экономическая, социальная, природно-техногенная, научно-техническая. В настоящее время отечественными учеными осуществлены предварительные исследования по выделению и оценке значимости стратегических рисков для обеспечения национальной безопасности России в каждой из сфер жизнедеятельности государства.
Стратегические риски в политической сфере
В России в ХХ в. политические риски приобретали стратегический характер в периоды кардинальных смен основ государственного строя, форм собственности и характера экономики. В теории безопасности эти периоды могут быть охарактеризованы возникновением неустойчивости и бифуркаций в политической сфере.
Учеными РАН выделены стратегические риски в политической сфере, которые проранжированы по степени значимости для обеспечения национальной безопасности и устойчивого развития России на долгосрочную перспективу.
Основными из них являются (в скобках - значимость риска):
усиление позиций США в современном мире и их стремление к диктату (1.00);
возрастание мощи Китая (0.61);
снижение обороноспособности страны и боеспособности Вооруженных Сил (0.59);
возможность внутренних межнациональных и межконфессиональных конфликтов (0.55);
возрастание военной угрозы со стороны США и НАТО (0.44);
возможность возникновения региональных и локальных военных конфликтов (0.40);
формирование нового центра воинствующего фундаментализма к югу от границ России (0.34);
возрастание угроз международного терроризма (0.27);
возможность обострения межпартийной борьбы
политический экстремизм (0.13).
Стратегические риски в экономической сфере
Стратегические риски в экономической сфере с различной степенью глубины и детализации подвергались и подвергаются анализу уже на протяжении многих десятилетий в нашей стране и в мире. При этом анализе и в прогнозах экономического развития основное внимание, как правило, уделялось трендовым закономерностям и основным среднестатистическим показателям состояния экономики: прибыли, ВВП, доходным и расходным частям бюджета, уровню инфляции, тарифам естественных монополий, курсу национальной валюты. Этими экономическими параметрами и пытается управлять Правительство РФ.
Отечественные ученые и эксперты выделяют следующие основные риски для России в экономической сфере (в скобках - значимость риска):
нерациональный выбор приоритетов и пропорций развития экономики, усиление структурной деформации экономики страны (1.00);
криминализация экономики и утечка капитала из страны (0.56);
снижение производственного потенциала и низкая инвестиционная активность (0.42);
возможность энергетического кризиса (0.32);
превышение пределов открытости национальной экономики в условиях международной глобализации (0.29);
неблагоприятная экономическая конъюнктура, снижение мировых цен на энергоносители (0.17);
внешний долг, создающий опасность обострения финансового кризиса (0.15);
низкая конкурентоспособность продукции (0.12);
снижение объемов сельскохозяйственного производства, потеря продовольственной независимости (0.11).
Стратегические риски в социальной сфере
Основной целью управления стратегическими рисками в социальной сфере является выход на траекторию эволюционного и прогнозируемого развития с сохранением приоритета обеспечения национальной безопасности. На этой стадии стабилизационного развития структура стратегических рисков будет изменяться, вероятности развития неблагоприятных социальных кризисов будут снижаться, горизонт прогнозирования увеличиваться, а ущербы сокращаться.
Основными рисками для современной России в социальной сфере являются (в скобках - значимость риска):
коррупция, криминализация и некомпетентность властных структур, снижение доверия к власти (1.00);
снижение уровня жизни и антагонизация социальной структуры (0.76);
духовный кризис в обществе (0.29);
неравномерность социально-экономического развития регионов страны (0.27);
рост преступности (0.23);
рост алкоголизма и наркомании (0.19);
обострение демографической ситуации в стране (0.18);
возможность биолого-социальных чрезвычайных ситуаций (0.08).
Стратегические риски в научно-технической сфере
Дальнейшее развитие всех сфер жизнедеятельности России должно опираться на прямой анализ стратегических рисков в научно-технической сфере, т.к. она определяет экономический и экспортный потенциал страны, создает научную основу материального производства и реального сектора экономики.
Основными рисками в научно-технической сфере являются (в скобках - значимость риска):
нерациональный выбор приоритетов научно-технической политики (1.00);
снижение научно-технического и инновационного потенциалов: утечка мозгов, старение кадров, кризис системы образования (0.70);
рост информационной уязвимости всех сфер жизнедеятельности общества (0.33);
возрастание угрозы несанкционированного использования современных технологий (0.17);
неопределенность рисков технологий будущего (коммуникационных, информационных, генных, космических и т.п.) (0.10).
Стратегические риски в природной и техногенной сферах
Данные риски приобретают в настоящее время стратегический характер в связи с глобальными изменениями среды обитания, развитием техносферы и увеличивающимися масштабами стихийных бедствий.
Основными рисками для России в данных сферах являются:
риски развития опасных природных явлений (землетрясений, наводнений, ураганов, оползней, подтоплений, карста, лесных пожаров и т.п.) (значимость риска 1.00);
риски аварий и катастроф на потенциально опасных объектах (0.94);
загрязнение окружающей среды (0.43);
риски, связанные с глобальным изменением климата, деградацией окружающей среды, планетарные риски (0.24);
истощение природных и биологических ресурсов (0.15).
3. Методы оценки риска
Риск предпринимателя количественно характеризуется субъективной оценкой ожидаемой величины максимального и минимального дохода или убытка от вложения капитала. Обычно, чем больше диапазон между максимальным и минимальным доходом (убытком) при равной вероятности их получения, тем выше степень риска. Принимать на себя риск предприниматель вынужден в связи с неопределенностью хозяйственной ситуации, неизвестностью условий политической и экономической обстановки и перспектив изменения этих условий. Чем больше неопределенность хозяйственной ситуации при принятии решения, тем выше и степень риска.
Риск, которому подвергается предприятие, -- это вероятная угроза разорения или несения таких финансовых потерь, которые могут остановить все дело. Поскольку вероятность неудачи присутствует всегда, встает вопрос о методах снижения риска. Для ответа на этот вопрос необходимо количественно определить риск, что позволит сравнить величину риска различных вариантов решения и выбрать из них тот, который больше всего отвечает выбранной предприятием стратегии риска.
Американский эксперт Б. Берлимер предложил при анализе использовать некоторые допущения:
Потери от риска независимы друг от друга.
Потеря по одному направлению деятельности не обязательно увеличивает вероятность потери по другому (за исключением форс-мажорных обстоятельств).
максимально возможный ущерб не должен превышать финансовых возможностей участника.
Можно выделить два вида анализа - количественный и качественный.
Качественный анализ позволяет определить факторы и потенциальные области риска, выявить возможные его виды. Количественный анализ направлен на то, чтобы количественно выразить риски, провести их анализ и сравнение. При количественном анализе риска используются статистический метод, анализ целесообразности затрат, методы экспертных оценок, аналогий, оценки платежеспособности и финансовой устойчивости.
Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Принимаются во внимание интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте каждого эксперта. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.
Метод аналогий обычно используется при анализе рисков нового проекта. Проект рассматривается как «живой» организм, имеющий определенные стадии развития. Жизненный цикл проекта состоит из этапа разработки, этапа выведения на рынок, этапа роста, этапа зрелости и этапа упадка. Изучая жизненный цикл проекта, можно получить информацию о каждом этапе проекта, выделить причины нежелательных последствий, оценить степень риска. Однако на практике бывает довольно трудно собрать соответствующую информацию.
Метод оценки платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия позволяет предусмотреть вероятность банкротства. Анализируются сведения годовой бухгалтерской отчетности.
Можно оценить вероятность наступления неплатежеспособности предприятия. Основными критериями неплатежеспособности являются коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами и коэффициент восстановления платежеспособности.
Метод целесообразности затрат позволяет определить нижний предельный размер выпуска продукции, при котором прибыль равна нулю. Производство продукции в объемах меньше критического приносит только убытки. Критический объем производства необходимо оценивать при сокращении выпуска продукции, вызванного падением спроса, сокращением поставок материалов и комплектующих изделий, заменой продукции на новую и другими причинами.
Для проведения соответствующих расчетов все затраты на производство и реализацию продукции подразделяют на переменные (материалы, комплектующие изделия, инструменты, заработная плата, расходы на транспорт и т.д.) и постоянные (амортизационные отчисления, управленческие расходы, арендная плата, проценты за кредит и т.д.).
Критический объем производства можно представить в виде:
О кр = З пост /(Ц - З пер)
где Окр - критический объем производства, Ц - цена единицы продукции, 3 пост -- постоянные затраты, 3 пер - переменные затраты.
Чем больше разность между фактическим объемом производства и критическим, тем выше финансовая устойчивость.
Любое изменение объема производства или уровня продаж оказывает существенное влияние на прибыль (эффект производственного левериджа). Производственный леверидж показывает степень влияния постоянных затрат на прибыль (убытки) при изменениях объема производства.
Статистический метод заключается в изучении статистики потерь и прибылей, имевших место на данном или аналогичном предприятии, с целью определения вероятности события, установления величины риска. Степень, риска измеряется средним ожидаемым значением и колеблемостью возможного результата.
В тех случаях, когда информация ограничена, для количественного анализа риска используются аналитические методы, или стандартные функции распределения вероятностей, например нормальное распределение, или распределение Гаусса, показательное (экспоненциальное) распределение вероятностей, которое довольно широко используется в расчетах надежности, а также распределение Пуассона, которое часто используют в теории массового обслуживания.
В зарубежной практике в качестве метода количественного оп-ределения риска вложения капитала предлагается использовать древо вероятностей.
Этот метод позволяет точно определить вероятные будущие де-нежные потоки инвестиционного проекта в их связи с результатами предыдущих периодов времени. Если проект вложения ка-питала приемлем в первом периоде времени, то он может быть также приемлем и в последующих периодах времени.
Если же предполагается, что денежные потоки в разных пери-одах времени являются независимыми друг от друга, тогда необ-ходимо определить вероятное распределение результатов денеж-ных потоков для каждого периода времени.
В случае, когда связь между денежными потоками в разных пе-риодах времени существует, необходимо принять данную зависи-мость и на ее основе представить будущие события так, как они могут произойти.
4. Методы снижения риска.
Общими в хозяйственной практике являются три основных принципа снижения риска:
не рисковать больше, чем позволяет собственный капитал;
не забывать о последствиях риска;
не рисковать многим ради малого.
Приобретение надежной и достаточной в конкретных условиях информации играет главную роль, поскольку оно помогает принять правильное решение по действиям в условиях риска. Очень важны сведения о вероятности того или иного страхового события, о величине спроса на товары, на капитал, о финансовой устойчивости и платежеспособности своих конкурентов, клиентов. Многие виды информации составляют предмет коммерческой тайны и могут быть одним из видов интеллектуальной собственности, а значит вноситься в качестве вклада в уставной капитал акционерного общества или товарищества. Наличие у финансового менеджера достаточной и надежной деловой информации позволяет ему быстро принять финансовые и коммерческие решения, оказывает существенное влияние на правильность этих решений. Это ведет к снижению потерь и увеличению прибыли.
Прежде чем принять решение о рисковом вложении капитала, необходимо определить максимальный объем убытка по данному риску, сопоставить его с объемом вкладываемого капитала, сравнить его со всеми собственными финансовыми ресурсами и определить, не приведет ли потеря этого капитала к банкротству инвестора. Объем убытка от вложения капитала может быть равен объему данного капитала, быть меньше его или больше.
В качестве органа управления риском может выступать финансовый менеджер, менеджер по риску или соответствующий аппарат управления, проводящий венчурные и портфельные инвестиции (то есть рисковые вложения в соответствии с действующим законодательством и уставом хозяйствующего субъекта), разрабатывающий программу рисковой инвестиционной деятельности. В его функции должны входить:
сбор, анализ, обработка и хранение информации об окружающей обстановке.
определение степени и стоимость рисков.
разработка стратегии и приемов управления, программы рисковых решений и организация ее выполнения, контроль и анализ результатов.
осуществление страховой деятельности.
ведение соответствующей бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по рисковым вложениям капитала.
При разработке стратегии из возможных вариантов рисковых вложений капитала выбирается вариант, дающий наибольшую эффективность результата при минимальном или приемлемом для инвестора риске, при котором вероятности выигрыша и проигрыша для одного и того же рискового вложения капитала имеют наименьший разрыв. Оцениваются ожидаемые величины выигрыша и риска, и принимается решение вложить капитал в то мероприятие, которое позволяет получить ожидаемый выигрыш и одновременно избежать большого риска. Существует несколько способов выбора варианта решения, при условии, что:
вероятности возможных хозяйственных ситуаций известны. Определяется среднее ожидаемое значение нормы прибыли на вложенный капитал по каждому варианту и выбирается вариант с наибольшей нормой прибыли.
вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но имеются оценки их относительных значений. Путем экспертной оценки устанавливается значение вероятности условий хозяйственных ситуаций и проводится расчет среднего ожидаемого значения нормы прибыли на вложенный капитал.
вероятности возможных хозяйственных ситуаций неизвестны, но известны основные направления оценки результатов вложения капитала. Три направления оценки результатов вложения капитала: выбор максимального результата из минимальной величины риска; выбор минимальной величины риска из максимальных рисков; выбор средней величины результата.
Предприниматель в процессе своих действий на рынке обязан выбрать стратегию, которая бы позволила ему уменьшить степень риска. Математический аппарат для выбора стратегии в конфликтных ситуациях дает теория игр, которая позволяет предпринимателю или менеджеру лучше понимать конкурентную обстановку и свести к минимуму степень риска. Анализ с помощью приемов теории игр побуждает предпринимателя рассматривать все возможные альтернативы как своих действий, так и стратегии партнеров, конкурентов. Теория игр помогает решать многие экономические проблемы, связанные с выбором, определением наилучшего положения, подчиненного только некоторым ограничениям, вытекающим из условий самой проблемы. Следовательно, риск имеет математически выраженную вероятность наступления потери, которая опирается на статистические данные и может быть рассчитана с достаточно высокой степенью точности.
Чтобы оценить вероятность тех или иных потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует прежде всего знать все виды потерь, связанных с предпринимательством, и уметь заранее исчислить их или измерить как вероятные прогнозные величины. Оценить каждый из видов потерь в количественном измерении и свести их воедино далеко не всегда удается сделать. Случайное развитие событий, оказывающее влияние на ход и результаты предпринимательства, способно приводить не только к потерям в виде повышенных затрат ресурсов и снижения конечного результата. Оно может вызвать увеличение затрат одного вида ресурсов и снижение затрат другого вида, наряду с повышенными затратами одних ресурсов может наблюдаться экономия других. При определении суммарных возможных потерь следует вычитать из расчетных потерь сопровождающий их выигрыш.
В предпринимательской деятельности выделяют потери материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь.
Материальные виды потерь проявляются в непредусмотренных проектом дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья и т.д. Материальные потери измеряются в тех же единицах, в которых измеряется количество данного вида материальных ресурсов (в физических единицах веса, объема, площади и т.д.).
Потери в физическом измерении часто переводятся в стоимостное измерение путем умножения на цену единицы соответствующего материального ресурса. Имея оценку вероятных потерь по каждому из отдельных видов материальных ресурсов в стоимостном выражении, можно свести их воедино, что невозможно в физическом измерении (нельзя складывать метры и килограммы и т.д.).
Трудовые потери - потери рабочего времени, вызванные непредвиденными обстоятельствами. Трудовые потери выражаются в человеко-часах, человеко-днях или просто часах рабочего времени. Перевод трудовых потерь в стоимостное, денежное выражение осуществляется путем умножения трудочасов на стоимость одного часа.
Финансовые потери - прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг. Кроме того, финансовые потери могут быть при недополучении или неполучении денег из предусмотренных источников, при невозврате долгов, неоплате покупателем поставленной ему продукции, уменьшении выручки вследствие снижения цен на реализуемые продукцию и услуги, росте инфляции. Существуют временные финансовые потери, обусловленные замораживанием счетов, несвоевременной выдачей средств, отсрочкой выплаты долгов.
Потери времени существуют, когда процесс предпринимательской деятельности идет медленнее, чем было намечено. Оценка таких потерь осуществляется в часах, днях, неделях, месяцах запаздывания в получении намеченного результата. Чтобы перевести оценку потерь времени в стоимостное измерение, необходимо установить, к каким потерям дохода, прибыли от предпринимательства способны приводить случайные потери времени.
Специальные виды потерь имеют место в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу предпринимателя, а также вследствие других неблагоприятных социальных и морально-психологических последствий. Специальные виды потерь трудно определить в количественном и стоимостном выражении.
Учитывать надо только случайные потери, не поддающиеся прямому расчету, непосредственному прогнозированию и потому не учтенные в предпринимательском проекте. Если потери можно заранее предвидеть, то они должны рассматриваться не как потери, а как неизбежные расходы. Поэтому предвидимое движение цен, налогов, их изменение в ходе осуществления хозяйственной деятельности предприниматель обязан учесть в бизнес-плане. Прежде чем оценивать риск, обусловленный действием сугубо случайных факторов, крайне желательно отделить систематическую составляющую потери от случайных.
Полностью избежать риска практически невозможно, но, зная источник потерь, можно снизить их угрозу, уменьшить действие неблагоприятных факторов.
Потери в производственном бизнесе: Снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие уменьшения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества материалов, повышенного процента брака ведет к недополучению запланированной выручки. Вероятные потери в этом случае в стоимостном выражении определяются произведением вероятного суммарного уменьшения объема выпуска продукции и цены реализации единицы объема продукции. Снижение цен, по которым намечается реализовать продукцию, в связи с недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией приводит к вероятным потерям, определяемым произведением вероятного уменьшения цены единицы объема продукции на общий объем намеченной к выпуску и реализации продукции.
Так же имеют место потери, связанные с повышенными материальными затратами, Связанные с перерасходом материалов, сырья, топлива, энергии. Высокие транспортные расходы, торговые издержки, перерасход намеченной величины фонда оплаты труда (вследствие превышения расчетной численности или выплаты более высокой заработной платы работникам), изменение налогов в неблагоприятную для предпринимателя сторону также оказывают негативное влияние на функционирование фирмы.
Потери в коммерческом предпринимательстве: потери, вызванные повышением закупочной цены товара в процессе осуществления проекта, определяются произведением объема закупок товара в физическом измерении на вероятное повышение закупочной цены. Непредвиденное снижение объема закупки в сравнении с намеченным вызывает уменьшение объема реализации. Важны и потери товара в процессе транспортировки и хранения, потери потребительской ценности товара, приводящие к снижению его стоимости. Повышение издержек вследствие непредвиденных отчислений, штрафов. Снижение цены реализации товара, по сравнению с проектной, - потери в размере объема реализации, умноженного на уменьшение цены.
Потери в финансовом предпринимательстве. потери коммерческого предпринимательства, присущи и финансовому предпринимательству. Но при оценке финансового риска необходимо учитывать такие специфические факторы, как неплатежеспособность агентов финансовой сделки, изменение курса валюты, ценных бумаг, ограничения на валютно-денежные операции и т.д.
Очень важен финансовый риск. Чем выше отношение заемных средств к собственным, тем больше предприятие зависит от кредиторов, тем серьезнее и финансовый риск, поскольку ограничение или прекращение кредитования, ужесточение условий кредита влечет обычно трудности и даже остановку производства из-за отсутствия сырья, материалов и т.п.
Готовность менеджера идти на риск обычно формируется под воздействием результатов практической реализации прошлых аналогичных решений, принятых в условиях неопределенности. Понесенные потери диктуют выбор осторожной политики, успех же побуждает к риску. Большинство людей предпочитает малорискованные варианты действий. Отношение к риску во многом зависит от величины капитала, которым располагает предприниматель.
В ходе оценки альтернативных вариантов решений менеджеру приходится прогнозировать возможные результаты. При этом решение принимается в условиях, когда руководитель достаточно точно может оценить результаты каждого из альтернативных вариантов решения. Примером могут служить инвестиции в депозитные сертификаты и в государственные облигации, когда имеется государственная гарантия и точно известно, что на вложенные средства будет получен оговоренный в условиях процент.
Если требующие анализа и учета факторы весьма сложны, а достоверной или достаточной информации о них нет, то вероятность того или иного результата невозможно предсказать более или менее точно. Неопределенность характерна для многих решений, принимаемых в быстро меняющихся обстоятельствах. В этом случае менеджер попытается получить дополнительную информацию, еще раз проанализировать проблему и, следовательно, учесть ее новизну и сложность, сочетая информацию и результаты анализа с накопленным опытом. Иногда полезно привлечь к этой работе специалистов для составления экспертных оценок. Возможно также действовать в соответствии с прошлым опытом и интуицией, особенно если нет времени на сбор дополнительной информации, или если затраты на нее очень велики.
Основные приемы снижения степени риска:
Диверсификация - процесс распределения инвестируемых средств между различными объектами вложения капитала, непосредственно не связанных между собой, с целью снижения степени риска и потерь доходов. Диверсификация позволяет избежать части риска при распределении капитала между разнообразными видами деятельности. Предприятие, неся убытки по одному виду деятельности, может получить прибыль за счет другой сферы деятельности. Диверсификация позволяет повысить устойчивость предприятия к изменениям в предпринимательской среде.
Распределение риска предполагает разделение риска между участниками проекта. Рост размеров и продолжительности инвестирования, внедрение новых технологий, высокая динамичность внешней среды увеличивает риск проекта. Способом разделения риска являются операции факторинга. В практике зарубежных банков развитие факторинговых операций связано главным образом с потребностью отдельных поставщиков в ускоренном получении платежей, которые представляются сомнительными. Как правило, в этих ситуациях имеет место риск неуплаты претензий плательщиком вообще. Банк, выкупивший, такие претензии у поставщика в этом случае может понести убытки. Операции факторинга относятся к операциям повышенного риска. Размер комиссионного вознаграждения зависит как от степени риска (от уровня «сомнительности» выкупаемого долга), так и от длительности договорной отсрочки. В некоторых случаях он доходит до 20% от суммы платежа.
Приобретение дополнительной информации о выборе и результатах. Более полная информация позволяет сделать точный прогноз и снизить риск, что делает ее очень ценной. Стоимость полной информации рассчитывается как разность между ожидаемой стоимостью какого-нибудь мероприятия (проекта приобретения), когда имеется полная информация, и ожидаемой стоимостью, когда информация неполная.
Лимитирование - установление предельных сумм расходов, продажи, кредита, сумм вложения капитала. Применяется банками для снижения степени риска при выдаче ссуд, хозяйствующими субъектами для продажи товаров в кредит, предоставления займов, определения сумм вложения капитала и т.п.
Резервирование - установление соотношения между потенциальными рисками и размерами расходов, необходимых для преодоления последствий этих рисков. Такой способ снижения рисков обычно используют при выполнении различных проектов. В общем случае резерв используется для финансирования дополнительных работ, компенсации непредвиденных изменений материальных и трудовых затрат, накладных расходов и других затрат, возникающих в процессе осуществления проекта.
Операции своп (соглашение об обмене активов и пассивов на аналогичные активы или пассивы с целью продления или сокращения сроков погашения или с целью повышения или снижения процентной ставки с тем, чтобы максимально увеличить доходы или минимизировать издержки финансирования).
Самострахование. Создание натуральных и денежных страховых фондов непосредственно в хозяйствующих субъектах, особенно в тех, чья деятельность подвержена риску. Основная задача самострахования заключается в оперативном преодолении временных затруднений финансово-коммерческой деятельности.
Страхование - защита имущественных интересов хозяйствующих субъектов и граждан при наступлении определенных событий (страховых случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов, то есть передача определенных рисков страховой компании.
5. Прогноз стратегических рисков России
Выполненный предварительный прогноз факторов стратегических рисков на перспективу от 5 до 20 лет дает информацию для обобщенной качественной оценки потенциальной возможности возникновения стратегических рисков, а также позволяет сделать предварительные выводы о механизмах управления ими (рис. 5.1-5.5).
Рис. 5.1. Прогноз значимости стратегических рисков в экономической сфере.
Рис. 5.2. Прогноз значимости стратегических рисков в политической сфере.
Рис. 5.3. Прогноз значимости стратегических рисков в социальной сфере.
Рис. 5.4. Прогноз значимости стратегических рисков в научно-технической сфере.
Рис. 5.5. Прогноз значимости стратегических рисков в природно-техногенной сфере.
Прежде всего отметим, что по оценкам экспертов значение экономической сферы стратегические риски остается наиболее существенной для всех горизонтов прогнозирования. По существу, данный фактор является системообразующим и влияющим на большинство сфер жизнедеятельности государства. Следствием этого является вывод о необходимости предельно глубокого анализа существующих и перспективных приоритетов, включая всестороннюю оценку последствий реализации различных сценариев развития экономики для разного горизонта прогнозирования. Далее следует отметить, что качественное ранжирование относительной значимости рассмотренных сфер стратегические риски остаются одинаковым для различной временной перспективы, т.е. располагается в следующей последовательности: экономическая, политическая, социальная, научно-техническая, природно-техногенная сферы. Определенная динамика относительной значимости возникает в основном внутри каждой перечисленной группы.
Если рассматривать прогноз на ближайшую перспективу (до 5 лет), то можно говорить о вероятном появлении стратегических рисков по нескольким причинам: превышение практически всех критических значений индикаторов национальной безопасности; достаточно широкий перечень факторов стратегических рисков, имеющих высокую степень реализации; сильное взаимное влияние факторов и потенциальная возможность их синергетического усиления.
В экономической сфере появление стратегических рисков связывается с нерациональным выбором приоритетов, усилением криминализации и утечкой капитала за границу, снижением производственного потенциала и возможностью энергетического кризиса. Две последних составляющих соотносятся с научно-техническими факторами стратегических рисков - снижением инновационного и научного потенциала. В политической сфере фактор внешних угроз однозначно связывается с усилением мощи и диктата США, что, в частности, может усиливать межнациональные и региональные конфликты. Особого внимания требует проблема терроризма, имеющая как внутренние, так и внешние источники.
Совместное влияние экономических и политических угроз уже в ближайшей перспективе может усилить частоту и масштабы проявления социальных рисков. Высокий уровень криминализации экономики и неполнота законодательных основ переходного периода будет содействовать высокому уровню коррупции. Ошибки в выборе приоритетов развития экономики, неравномерность развития регионов, недостаточное внимание духовному развитию общества в предшествующие годы с большой вероятностью усилят духовный кризис (особенно в молодежной среде), обострят проблему потребления алкоголя и наркотиков.
Несмотря на то, что природно-техногенные риски замыкают список относительной значимости, их постоянное присутствие в прогнозах позволяет говорить о системном, базовом характере данных факторов. К сожалению, природные экстремальные явления являются слабо управляемыми не только в нашей стране, но и за рубежом. Это относится к сложностям надежного прогнозирования, прежде всего геологических, метеорологических и ряда комплексных природных рисков. В этой связи особое внимание следует уделить пересмотру норм строительства и, особенно, правилам размещения зданий и инженерных сооружений в зонах, подверженных данным рискам. Техногенные риски более управляемы, однако с учетом процесса старения основного оборудования и снижения профессионального уровня персонала в ближайшие годы следует ожидать увеличения частоты и масштабов последствий от аварий и катастроф на потенциально опасных объектах. Одним из путей управления рисками в природно-техногенной сфере может стать процедура паспортизации безопасности (комплексного риска) на территории региональных и муниципальных образований. Основная цель такой паспортизации, кроме сбора объективной информации, должна состоять в усилении заинтересованности региональных органов в проведении превентивных мероприятий и усилении их ответственности за непринятие соответствующих мер.
С учетом особенностей данных факторов стратегических рисков, специальное внимание должно быть уделено разработке концепции экономического управления рисками особенно в части создания национальной системы возмещения ущербов от чрезвычайных ситуаций в природно-техногенной сфере. В качестве первого шага, в частности, может рассматриваться недавно принятая Концепция развития страхования в РФ, в которой особое внимание уделено развитию обязательных видов страхования природных рисков в сочетании с созданием централизованных гарантийных фондов.
На перспективу до 10 лет к перечисленным выше факторам экономических рисков добавятся угрозы, вызванные чрезмерной открытостью экономики России и ростом чувствительности различных отраслей экономики страны к колебаниям мировой конъюнктуры. Для повышения устойчивости должны быть разработаны соответствующие меры (законодательные, организационные, рыночные). На фоне адаптации к глобальным экономическим процессам должна постоянно действовать сбалансированная система защиты отечественных товаропроизводителей. В противном случае перечисленные угрозы могут иметь не только экономические последствия, но и способствовать усилению социальной напряженности. В экономической сфере может усилиться вероятность и потенциальные масштабы энергетического кризиса (регионального, межрегионального, национального). Несмотря на значительный запас энергетических ресурсов, отставание в темпах реформирования базовых отраслей энергетики, низкий уровень инновационных процессов и ряд других факторов могут создать угрозу энергетической безопасности на национальном уровне.
Для среднесрочного прогноза характерно появление политического экстремизма в качестве значимого фактора, однако существенного влияния он может достичь только в сочетании с усилением социальных и экономических угроз.
Анализ прогнозов по отдельным составляющим стратегических рисков позволяет сделать вывод, что на рассматриваемую перспективу весьма вероятно появление стратегических рисков в азиатской части России. В настоящее время прогнозируется разворачивание ряда крупномасштабных проектов в Сибири и на Дальнем Востоке (особенно в области энергетики), результаты реализации которых могут существенно повлиять не только на внутреннюю социально-экономическую атмосферу, но и вызвать изменение конъюнктуры в азиатско-тихоокеанском регионе. Прогнозируемое усиление влияния США и Китая в течение ближайших 20 лет может вызвать политическое и экономическое противодействие реализации проектов. Не исключено появление локальных очагов межнациональных конфликтов, но особую озабоченность вызывает проблема терроризма, поскольку новые промышленные объекты могут стать источниками повышенного интереса со стороны соответствующих групп, особенно если Россия даже косвенно будет поддерживать международные антитеррористические акции.
Социальный аспект стратегических рисков потенциально связан с дальнейшим увеличением антагонизма между низко- и высокооплачиваемой частью населения, неравномерностью социального развития регионов, обострением демографической ситуации, ростом преступности, появлением напряженности между представителями разных отраслей экономики. Если в настоящее время наиболее явная неравномерность экономического развития регионов отражается при сравнении европейской и азиатской частей России, то через десять лет может усилиться неравномерность внутри азиатских регионов страны. Реализация масштабных проектов, вероятно, инициирует миграционные процессы, которые также могут стать источником дополнительных социальных конфликтов.
Для отдаленной перспективы (до 20 лет) прогноз стратегических рисков, естественно, носит наиболее схематичный характер. Для данного горизонта прогнозирования характерен примерно тот же перечень возможных угроз, однако сила их потенциального проявления может несколько снизиться. В зависимости от успешности и эффективности антитеррористических действий может быть ослаблена или усилена как опасность крупномасштабных террористических акций, так и возможность сильного центра фундаментализма в Азии.
Даже для отдаленной перспективы в прогнозах социальной составляющей стратегического риска остается проблема роста преступности, алкоголизма и наркомании. Это говорит о том, что существующих в настоящее время или прогнозируемых с учетом имеющихся знаний механизмов управления данными рисками явно недостаточно и они малоэффективны.
Заключение
Человек постоянно сталкивается с риском. Часто, не имея полной информации, нам приходится делать выбор, который, к сожалению, не всегда является правильным. Любой предприниматель всегда действует на свой страх и риск, дальнейшая деятельность организации будет зависеть именно от этого человека, от его дальновидности и знаний.
Управление рисками - это одна из составляющих общеорганизационного процесса производства, поэтому оно должно быть интегрировано в этот процесс, должно иметь свою стратегию, тактику, оперативную реализацию. При этом важно не только осуществлять управление рисками, но и периодически пересматривать мероприятия и средства такого управления.
При выборе конкретного средства разрешения риска следует исходить из следующих принципов: нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал; нельзя рисковать многим ради малого; следует предугадывать последствия риска. Применение на практике этих принципов означает, что необходимо рассчитать максимально возможный убыток по данному виду риска, сопоставить его с объемом капитала предприятия, подвергаемого данному риску, а затем сопоставить весь возможный убыток с общим объемом собственных финансовых ресурсов. И только сделав последний шаг возможно определить: не приведет ли данный риск к банкротству предприятия. Таким образом в управлении финансовыми рисками и рисками вообще участвуют все функции цикла финансового менеджмента: от планирования до контроля.
Важным аспектом проблемы рисков являются организационные моменты управления рисками. На каждом предприятии должен существовать орган управления рисками с определенными функциональными обязанностями и необходимыми материальными, финансовыми, трудовыми и информационными ресурсами. Высокая эффективность расходования ресурсов при выполнении программы управления рисками может быть обеспечена только в рамках системного подхода, который в риск-менеджменте является самым распространённым.
В данной работе были рассмотрены виды стратегических рисков, развитие риск-менеджмента, основные методы оценки и анализа рисков, прогноз стратегических рисков - то, без чего невозможно эффективное управление риском. Главная сложность проблемы управления рисками заключается в том, что не существует каких - либо «готовых» рецептов. Каждому вопросу, требующему рассмотрения на предприятии, нужен свой уникальный подход.
Практическая часть
Теоретические основы матрица БКГ
Существует много способов стратегического анализа бизнес-портфеля фирмы общей чертой которых является исследование структур отраслей. Один из них разработан Бостонской консалтинговой группой и являлся первым и наиболее реально отражающим технику планирования портфеля фирмы.
Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) представляет собой важный инструмент для проведения ассортиментного анализа, оценки рыночных перспектив товаров, выработки эффективной сбытовой политики, формирования оптимального товарного портфеля фирмы. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. На рис. 1. приводиться матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х) и относительной скорости роста рынка (ось Y). В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.
Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшее значение для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем за год.
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. "Звезды" - наиболее перспективный, развивающийся тип товара, стремится к увеличению доли в товарном портфеле фирмы, находится на стадии роста. Расширение производства данного товара идет за счет прибыли от его продаж. Правда, у "звезд" есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то "звезды" требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким - Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), товар имеет максимальную долю в товарном портфеле фирмы. Выручка от реализации данного товара может быть потрачена на финансирование производства и разработки других товаров. Недостатком является то, что за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком - Y продукты называются "трудными детьми" ("дикими кошками", "знаками вопроса"), их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "собаками" ("неудачниками", "догами"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).
Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль.
Удачные продукты, как правило. Начинают свою жизнь на рынке как "трудные дети", затем они переходят в "звезды", по мере насыщения спроса переходят в "дойные коровы" и заканчивают свою рыночную жизнь как "неудачники".
Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности организаций-конкурентов. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами.
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статистическую картину положения фирмы, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?" Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.
К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты.
Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).
Характеристика продуктового портфеля фирмы «Диана» приведена в таблице:
Наименование продукции | Объем реализации | Емкость рынка в 2005 г. | Реализовано конкурентом в 2005 г. | |||
Костюм рабочий диагональ | ||||||
Халат рабочий белый, черный | ||||||
Перчатки трикотажные с ПВХ | ||||||
Перчатки трикотажные х/б | ||||||
Куртка ватная | ||||||
Маска сварщика | ||||||
Полукомбинезон синий диагональ |
Необходимо, используя матрицу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) сформировать продуктовую стратегию предприятия.
Рассчитаем исходные данные для построения матрицы БКГ:
Общий объем = 10412
При построении матрицы БКГ в качестве масштаба оценки отдельных видов продукции, применяется средний индекс темпов роста = 1,05 и средняя величина относительной доли рынка = 16. Диаметр круга для изображения продукции выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации.
Построим на основе исходных данных матрицу БКГ:
На основании анализа матрицы БКГ необходимо сформировать продуктовую стратегию предприятия. Продуктовую стратегию можно представить в таблице:
Стратегия | ||
№1 - костюм рабочий диагональ | За счет денежных средств увеличить объем реализации и тогда продукт перейдет в разряд «диких кошек» | |
№4 - перчатки трикотажные х/б | Провести исследование рынка и возможно увеличить объем реализации, так как доля в объеме реализации всего (12,87 %) и возможен переход продукта в разряд «диких кошек» | |
Дикие кошки | ||
№3 - перчатки трикотажные с ПВХ | Изучать, возможно ли при дополнительных вложениях в рекламу занять большую долю на рынке по отношению к конкуренту. | |
№ 8 - полукомбинезон синий диагональ | Существует возможность перевести товар в «звезды» при дополнительных вложениях денежных средств. | |
Дойные коровы | ||
№2 - халат рабочий белый, черный | Необходимо поддерживать существующие позиции по данному товару, он не требует дополнительных вложений и приносит стабильный доход. | |
№ 7 - маска сварщика | Увеличение доли в объеме реализации и поддерживание существующей позиции. | |
№ 5 - валенки | Товар приносит стабильный доход, поддерживать существующие позиции на рынке и немного увеличить долю реализации на рынке | |
№ 6 - куртка ватная | Расширение производства данного товара за счет прибыли от его же реализации. |
При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы). В данном случае наиболее приемлемым вариантом стратегии в рамках матрицы БКГ является рост и увеличение доли рынка, то есть перевод первого и четвертого товара в квадрат «диких кошек» и дальнейшее превращение их в «звезды», а денежные средства на осуществление этих мероприятий фирма получит за счет выручки от реализации «дойной коровы» (второго, седьмого и пятого товара).
Список используемой литературы
1. Акимов В.А., Порфирьев Б.Н., Радаев Н.Н. Методический аппарат оценки и прогноза стратегических рисков // Управление риском. 2002.
2. Акимов В.А., начальник Центра стратегических исследований МЧС России. Оценка и прогноз стратегических рисков России: теория и практика //Журнал "Право и безопасность" №1 2004г.
3. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. -- М.: Финансы и статистика, 1996.
4. Бартон Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься.: Пер. с англ. -- М.: Издатильский дом «Вильямс», 2003.
5. Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г. и др. Управление риском. Риск, устойчивое развитие, синергетика. М., 2000.
6. Голубков Е.П. Основы маркетинга.-М.: Финпресс, 1999.
7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент.-СПб.: ПитерКом, 1999.
8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2001.
10. http://www.risknet.de/Risk_Management/risk_management.html
Фасхиев А.А.,
главный специалист отдела
стратегического развития
и бизнес-планирования
ОСАО «Россия»
Стратегический менеджмент, управление рисками и выживание компании
При интеграции России в международное экономическое пространство компаниям необходимо либо существенно расти, привлекая средства на финансовых рынках, либо продаваться конкурентам. Мировой кризис ликвидности создал дополнительные проблемы, существенно повысив стоимость заёмного капитала.
Российским компаниям приходится конкурировать за средства инвесторов, которые стараются минимизировать риски, вкладывая деньги только в высокоэффективный, устойчивый и перспективный бизнес. С развитием кризиса ликвидности многие из них вообще замораживают инвестиционные средства. В этой связи эффективный стратегический менеджмент, направленный на повышение (а возможно, уже и просто сохранение) стоимости бизнеса приобретает особое значение для российских компаний.
В корпоративных кредитных рейтингах и рейтинге GAMMA (целевой аудиторией которого являются инвесторы, осуществляющие долгосрочные вложения в акции) компании Standard&Poor’s немаловажное значение отводится стратегии, стратегическому процессу и стратегическому управлению рисками оцениваемой компании . Однако действительно ли такую серьёзную роль играет стратегический менеджмент в долгосрочном развитии организации?
Некоторые эксперты высказывают мнение, что разрушение организации является закономерным этапом её развития и не связано с неверно избранной стратегией или отсутствием таковой . Эксперты McKinsey Ричард Фостер и Сара Каплан на основе исследования деятельности свыше тысячи корпораций из 15 отраслей за 36 лет сделали вывод, что управление, нацеленное на выживание, отнюдь не гарантирует акционерам даже самых лучших и солидных фирм долгосрочной эффективности вложений. Сложно установить прямую зависимость между выживанием компании и наличием у неё стратегии. Однако результаты другого исследования позволили сделать вывод, что многие компании-лидеры составляют планы на отдалённое будущее и налаживают у себя процедуры, позволяющие оценивать нацеленные на рост инициативы в динамике .
Рэм Чаран написал в исследовании «Почему руководители терпят неудачу?»: «Да, стратегия имеет значение. Качественная ясная стратегия необходима для успеха - но недостаточна для выживания...» . Возможно, стратегический менеджмент не может служить гарантом выживания компании, но он даёт ей вполне реальные преимущества.
Преимуществами стратегического мышления и осознанного стратегического управления (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) являются: обеспечение направленности всей организации на достижение стратегических целей, эффективное распределение ресурсов, вложение их в стратегически обоснованные проекты, возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией . Кроме того, создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей пассивному реагированию на изменение ситуации, заставляет менеджеров точно реагировать на появление новых возможностей и угрожающих тенденций. Последнее особенно ценно с точки зрения риск-менеджмента.
Формализация и методологии стратегического планирования
Проблема выживания компании часто связана в первую очередь с плохой реализацией стратегии. Уолтер Кичел из Fortune утверждает, что менее 10% качественно сформулированных стратегий эффективно реализуются. «В большинстве случаев (порядка 70%) реальная проблема заключается не в плохой стратегии, а в её плохом исполнении» . Исследование компании McKinsey выявило, что значительное число респондентов выражает озабоченность исполнением стратегии. Около 28% заявили, что стратегический план, разработанный компанией, отражает цели и задачи компании, но не эффективен. Другие 14% заявили, что в их компаниях стратегия и планы по её реализации не согласованы между собой . Однако разработка и реализация - это неразрывные части одного процесса, и успех любой стратегии зависит и от того, как она разрабатывалась, каким образом выстроен в компании процесс стратегического менеджмента, как формализована стратегия компании. Что же такое «формализация стратегии» и насколько она необходима?
В переводе с английского языка слово formalize означает «оформлять; придавать определенную форму, приводить в порядок» . «Формализация - представление какой-либо содержательной области (рассуждений, доказательств, процедур классификации, поиска информации научных теорий) в виде формальной системы или исчисления» .
Под формализацией стратегии компании обычно понимают превращение бизнес идеи, имеющейся у собственников и руководителей компании, в сбалансированную и реализуемую стратегию развития. Но возможно ли обойтись без формализации стратегического планирования? Действительно ли выгоды, полученные от формализации, перевешивают все временные, финансовые, трудовые и другие ресурсы, затраченные на этот процесс? Среди гуру стратегического менеджмента взгляды на эту проблему достаточно сильно разнятся.
Авторы концепции «Организация, сфокусированная на стратегии», Р. Каплан и Д. Нортон, уверены, что невозможно управлять тем, что нельзя описать . Генри Минцберг считает, что формальный процесс планирования неспособен заменить стратегическое мышление, так как первое - это анализ, а второе - синтез. Поэтому он может лишь способствовать описанию уже существующей стратегии, но не способен её создавать. Стратегия же рождается в сознании менеджмента, причём вовсе не обязательно на формальных встречах по обсуждению стратегии; процесс создания стратегии невозможно поставить на конвейер . При этом Минцберг признаёт, что стратегические планы могут служить инструментом коммуникации и контроля, а специалисты по стратегическому планированию способны приносить пользу как аналитики, выступать «катализаторами» и способствовать поиску стратегии.
Формализация стратегического планирования обеспечивает структурированную методологию мышления и анализа при решении сложных стратегических проблем, стимулирует к долгосрочному видению стратегии, она может быть полезна с точки зрения регулярного контроля исполнения стратегии, координации, коммуникации и вовлечения в разработку стратегии (формирование «владельцев» стратегии) .
Если исходить из приведенных выше аргументов в пользу формализации, то можно сделать вывод о том, что формализация стратегического планирования необходима в крупных компаниях, так как именно там особенно актуальны проблемы координации и коммуникации стратегии и контроля её исполнения. Необходимость формализации не столь очевидна для предприятий малого и среднего бизнеса, где озвученные проблемы стоят не столь остро, а ресурсы, напротив, весьма ограниченны. Более того, существование стратегии не в виде формализованных планов и задач, а, к примеру, в головах менеджеров и специалистов компании может обеспечить гибкость небольших компаний и, как следствие, их бoльшую способность к выживанию в динамичной внешней среде. Естественно, в этом случае компания должна обладать сильной корпоративной культурой, поддерживающей стратегию, характеризоваться низкой степенью бюрократизации, а сотрудники - высокой степенью командности и инициативности, что в условиях крупной компании труднодостижимо.
Разработка и формализация стратегии всегда требуют чёткого методологического инструментария. Традиционный подход к разработке стратегии основывается на анализе факторов внешней и внутренней среды, установлении целей и выборе стратегии развития (который часто базируется на сравнении стратегических сценариев). Модели разработки стратегии широко известны и описаны в разное время такими авторами, как М. Портер, И. Ансофф, K. Эндрюс, К. Омайе, а также консалтинговыми компаниями BCG, McKinsey. Эти модели позволяют проводить анализ и помогают сформулировать стратегию, однако они не дают ответа на вопрос, как претворить эту стратегию в жизнь.
На сегодняшний день наиболее проработанной концепцией, связывающей формулирование стратегии и её реализацию, является концепция сбалансированной системы показателей (ССП). Вероятно, поэтому она получила такую популярность в научных и деловых кругах. Журнал Harvard Business Review назвал её одной из самых важных управленческих концепций за последние 75 лет, а популярность её не только на западе, но и в России подчёркивает тот факт, что даже неуправляемый РФС при разработке стратегии развития российского футбола использовал стратегические карты . Главное достоинство ССП состоит в том, что она позволяет связать стратегический и операционный менеджмент, переводя стратегию на язык показателей. Опираясь на анализ стратегических показателей, можно оценивать исполнение стратегии и корректировать её, а также планировать операционные инициативы и программы (рис. 1) .
Кроме того, перевод стратегии в сбалансированную систему показателей (вплоть до личных КПЭ) позволяет довести стратегию до каждого сотрудника и сконцентрировать их усилия на достижении стратегически важных показателей.
Сопротивление изменениям и риски нереализации стратегии
Риски нереализации стратегии возникают уже на этапе разработки этой стратегии. Попытки формализовать стратегию компании часто наталкиваются на сопротивление со стороны сотрудников. Причины этого сопротивления могут быть различными. Американские исследователи Дж. Коттер и Л. Шлезингер классифицировали их следующим образом: 1) эгоистический интерес; 2) низкая терпимость к изменениям; 3) неправильное понимание целей стратегии; 4) различная оценка последствий осуществления стратегии . Первые две причины (эгоизм и боязнь нововведений) естественны для человека, а две последние вызваны недостатком информации или её неправильным восприятием. Так может случиться из-за отсутствия у сотрудников понимания и осознания ценности стратегии и стратегического подхода, особенно если в компании ранее не занимались стратегическим менеджментом должным образом. Применение сложных методик разработки стратегии может вызвать отторжение у сотрудников, не являющихся специалистами в области стратегического планирования. При этом участие внутренних экспертов из различных подразделений в процессе стратегического планирования крайне необходимо для получения качественной, жизнеспособной стратегии.
Помочь преодолеть сопротивление могут только постоянное обучение и постепенное вовлечение сотрудников в процесс стратегического планирования. Для этого вначале можно реализовать цикл разработки стратегии по упрощённой схеме. Пример возможного подхода к разработке стратегии представлен на рис. 2. Однако использование упрощённых схем стратегического планирования обоснованно только при первичной формализации стратегии. Последующие циклы пересмотра и доработки стратегии должны максимально учитывать достижения в теории и методологии стратегического менеджмента.
Формализовав стратегию компании, важно выстроить систему, которая обеспечивала бы её эффективную реализацию. Необходимо осуществить трансляцию стратегии и обеспечить контроль её исполнения, преодолеть сопротивление изменениям в организации.
В крупных компаниях ведущая роль в решении этих задач часто отводится специалистам по стратегическому планированию. Однако лучшее, что они могут сделать, - это
грамотно определить каналы трансляции стратегии, распределить роли и функции в процессе анализа и контроля её исполнения. Специалисты по стратегическому планированию не могут обеспечивать реализацию стратегии, а значит, не имеют реальной силы преодолевать сопротивление изменениям. Кроме того, со временем специалисты по стратегическому планированию становятся участниками внутренних политических процессов и могут умалчивать о реальных проблемах, связанных с исполнением стратегии, чтобы не нарушать status quo. При этом они могут стремиться компенсировать свою неспособность влиять на исполнение стратегии усилением роли в её разработке. Этому могут способствовать и менеджеры, стремящиеся переложить ответственность за создание стратегии на плечи стратегов. В результате в крупных забюрократизированных компаниях реализация стратегии может подменяться процессом непрерывного её совершенствования.
Возможно, поэтому в последнее время наблюдалась тенденция к сокращению отделов стратегического планирования. Так, например, крупнейшие нефтегазовые компании (Shell, BP, ExxonMobil) в период с 1990 г. по 1996 г. сокращали численность отделов стратегического планирования в несколько раз . Означает ли это, что компании больше не нуждаются в услугах стратегов? Вряд ли. Указанные компании сокращали чрезмерно раздутый штат сотрудников, но не отказывались от функции стратегического планирования. Специалисты по стратегическому планированию играют важную роль в деле сбора и анализа стратегической информации, выявления
стратегических вопросов, координации процесса пересмотра и утверждения стратегических планов .
Недостаток власти у специалистов по стратегии должен восполняться поддержкой топ-менеджмента. Попытки преодолеть сопротивление без соответствующей поддержки вероятнее всего приведут к краху. В преодолении сопротивления рутины основной проблемой может быть просто недостаток власти .
Важной и часто недооцененной менеджерами причиной провала в реализации стратегии является её несоответствие корпоративной культуре, сложившейся в организации. Если ценности и методы работы сотрудников противоречат стратегии, то компания вряд ли сможет её реализовать. Поэтому прежде, чем запускать стратегические планы, необходимо убедиться, что в компании сложилась «правильная» корпоративная культура и новая стратегия её поддерживает. В этом случае эффект от её реализации может быть усилен. В противном случае он будет сведён «на нет».
«Фундаментальной отличительной динамикой проверенных (временем) великих компаний является то, что они сохраняют и оберегают заветную ключевую идеологию и в то же время стимулируют прогресс и изменения во всём, что не является ею» . Тем не менее, в российских условиях часто приходится параллельно разработке стратегии осуществлять меры по оздоровлению корпоративной культуры: без этих действий невозможно изменить мировоззрение сотрудников, которые привыкли работать так, как работали всегда, и никак иначе.
Даже без планирования и приложения специальных усилий любая компания постепенно вырабатывает свою философию по мере того, как люди наблюдают и методом проб и ошибок учатся «тому, как мы делаем здесь дела». Однако в основе системы управления должна лежать программа топ-менеджмента, направленная на создание (или реформирование) здоровой фундаментальной философии компании .
Проблема формирования и реформирования корпоративной культуры очень актуальна для России. Особенно в эти дни. С одной стороны, большинство российских компаний ещё очень молодо. Даже тем из них, кто пережил «идейное бездорожье» и кризисы 1990-х гг., нет и 20 лет. С другой стороны, уцелели и старые компании, сохранившие в корпоративной культуре отголоски советской эпохи. И тем и другим приходится всё глубже интегрироваться в сотрясаемое кризисом мировое экономическое пространство. Для России и её бизнеса наступает момент истины: какова будет роль России в глобальной экономике? Какова будет роль мировой экономики в жизни российских компаний? Это во многом будет зависеть от избранной стратегии и способности её реализовать как на уровне предприятий, так и на уровне страны.
Литература
1. Материалы сайта www.standardandpoors.ru.
2. Ефремов В.С.
Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование //Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2.
3. Devan J., Millan A.K., Shirke P.
Balancing short- and long-term performance //The McKinsey Quarterly. - 2005. - № 1.
4. Foster R.N., Kaplan S.
Creative destruction // The McKinsey Quarterly. - 2001. - August.
5. Charan R., Colvin G.
Why CEOs Fail // Fortune. - 1999. - June 21.
6. Томпсон А., Стрикленд А.
Стратегический менеджмент. - М.: Банки и биржи, 1998.
7. Kiechel W.
Corporate Strategists Under Fire // Fortune. - 1982. - Dec. 27.
8. Improving strategic planning: A McKinsey Survey // The McKinsey Quarterly. - 2006. - September.
9. Электронный словарь Lingvo 10.
10. Большая советская энциклопедия. Режим доступа: http://slovari.yandex.ru/dict/bse.
11. Robert S. Kaplan and David P. Norton.
Strategy Maps. Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes // Harvard Business School Press. - 2004. - Feb. 2.
12. Mintzberg H.
The Fall and Rise of Strategic Planning // Harvard Business Review.- 1994. - January-February.
13. Johnson G,. Scholes K.
Exploring Corporate Strategy: Text and Cases. Financial Times / Prentice Hall. 2006.
14. Материалы сайта http://www.sports.ru/blog/manager/3392856.html.
15. Robert S. Kaplan, David P. Norton.
The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. - Harvard Business School Press, 2001.
16. Зуб А.Т.
Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учеб. пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
17. Jim Collins, Jerry I. Porras.
Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. - N. Y.: HarperBusiness, 1994.
18. Marvin Bower.
Company philosophy: ’The way we do things around here’ //The McKinsey Quarterly. - 2003. - May.
Риски в работе предприятия и их виды
Объекты хозяйствования действуют в многофакторных условиях. На деятельность компании может оказываться влияние со стороны макро-, мезо- и микросреды. Факторы могут быть управляемыми и неуправляемыми.
Под риском понимается возможность наступления неблагоприятных событий, способных принести негативные изменения.
Определение 1
Управляемые риски – это те виды рисков, которые можно спрогнозировать и минимизировать результат их воздействия при помощи различных методов.
Рассмотрим некоторые виды рисков:
Одним из методов преодоления наступления рисковых ситуаций является риск-менеджмент. Его сущность заключается в организации процессов по идентификации риска, его анализе и принятии соответствующего управленческого решения по его ликвидации или минимизации. Сама процедура управления рисками включает в себя:
В предпринимательской деятельности выработался набор методов преодоления кризисных ситуаций. Наиболее распространенным является уклонение от наступления негативных тенденций. Данный подход позволяет спрогнозировать риск и внедрить в практику методы его преодоления. Сюда относят отказ от работы с ненадежными поставщиками, отказ от сомнительных контрактов, сделок и договоров. Кроме того, предприниматель может прибегать к услугам страхования и гарантов, способных взять на себя часть риска.
Локализация риска представляет собой изоляцию определенных участков работы. Однако, этот подход требует четкого определения слабых мест и идентификации риска. Для этих целей могут создаваться специальные дочерние компании, либо структурные подразделения, либо заключаться договора со сторонними компаниями для реализации рисковых проектов.
Замечание 1
Диверсификация риска заключается в распределение результата его воздействия на всю деятельность компании с целью минимизации потерь. Риск может распределяться на участников проекта, на виды деятельности, на виды закупок. В сфере инвестиционной деятельности может формироваться портфель, который подразумевает наличие различных активов с целью распределения рисков по ним.
Методы управления, используемые предприятиями, принято делить на стратегические и тактические. Первые относятся в долгосрочной перспективе и планам предприятия. Они ориентированы на весь процесс жизнедеятельности предприятия. Тактическое управление занимается вопросами реализации конкретных практических задач в определенный срок. Стратегический менеджмент в сфере рисков занимается анализом, планированием и преодолением негативных тенденций в случае их наступления.
Стратегия предполагает выработку методов и принципов поведения компании с учетом их прогнозирования и аналитической подготовительной работы. Тщательная работа с управлением рисками позволяет повысить инвестиционную привлекательность компании, повысить доверие со стороны контрагентов, партнеров, сторонних организаций, оказывающих услуги. Разработка стратегии позволяет создать комплекс альтернативных решений и гибко реагировать на кризисные события.
Линия поведения компании по работе с рисками может придерживаться следующих направлений. Избежание риска заключается в такой организации процессов предприятия, которые позволят минимизировать ситуации возникновения его наступления. Удержание подразумевает принятие того, что риск может наступить. Для того, чтобы выйти из кризиса разрабатываются резервы, способные покрыть внезапные расходы или ущерб. Чтобы реализовать данный подход необходимо создать прозрачную информационную среду, которая минимизирует неопределенность среды для принятия решений. Принятие риска включает в себя его страхование. Получается, что страховая компания берет на себя обязательства по покрытию расходов, а компания выплачивает взносы за обслуживание. Самострахование подразумевает, что предприятие самостоятельно создает некий финансовый резерв, который будет использоваться только для закрытия расходов в случае наступления кризиса.
Замечание 2
В финансовой деятельности широко применяется метод хеджирования. Существуют даже специальные фонды, обеспечивающие страхование в сфере финансовых услуг. Суть данного процедуры заключается в проведении таких операций, которые при любом исходе дадут владельцу активов получить определенную сумму выплат.
В условиях рыночных отношений предприятия стали свободны от опеки со стороны государства, но резко повысилась их ответственность за экономические и финансовые результаты работы. Предприятия осуществляют свою деятельность на началах коммерческого расчета, при котором расходы должны покрываться за счет собственных доходов. Главным источником производственного и социального развития трудовых коллективов становится прибыль.
Предприятия стали обладать реальной финансовой независимостью, самостоятельно распределять выручку от реализации продукции, по своему усмотрению распоряжаться прибылью, формировать производственные и социальные фонды, изыскивать необходимые средства для инвестирования, используя, в том числе, и ресурсы финансового рынка - кредиты банков, эмиссию облигаций, депозитные сертификаты и прочие его инструменты. На первый план вышла проблема определения основных направлений развития хозяйствующего субъекта.
Планирование развития стало важнейшей сферой деятельности любого субъекта социально-рыночного хозяйства, особенно предприятия, ведущего производственно-коммерческую деятельность. Изменение технологии производства, выход на новые рынки, расширение или свертывание объемов выпуска продукции основываются на глубоких финансовых расчетах, на стратегии привлечения, распределения, перераспределения и инвестирования финансовых ресурсов. Тенденции развития локальной и глобальной общерыночной ситуации (малопредсказуемые изменения спроса, ужесточение ценовой конкуренции на традиционных рынках, диверсификация и завоевание новых рыночных ниш, возрастание рисков при проведении операций) будут лежать в основе возрастающей роли стратегического планирования.
Слабость распространения стратегического планирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы:
Объективные факторы:
– высокая нестабильность внешней среды;
– низкий уровень общей финансовой культуры фирм;
– высокая зависимость от государственного бюджета.
Субъективные факторы:
– дефицит времени, приоритеты текущих дел;
– мнение об отсутствии влияния планирования на результаты деятельности;
– недостаточная квалификация управляющих и служащих;
– отсутствие методической базы;
– негативное отношение к планированию;
– теоретический подход к планированию со стороны плановиков.
Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимо изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.
Примерно на половине предприятий России система планирования неэффективна . Неэффективной, можно считать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 % . Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. стратегия компании является основой для управления ее деятельностью.
Таким образом, цель данной курсовой работ – рассмотреть риски в процессе стратегического планирования.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
1. Выявить сущность финансового риска
2. Охарактеризовать виды рисков
3. Изучить способы минимизации рисков
4. Рассмотреть стратегическое управление рисками
5. Описать механизм оценки чистого денежного потока в процессе стратегического управления риском
6. Изучить индикаторы факторов финансового риска предприятия
7. Перечислить критерии оценки уровня финансового риска предприятия
Современные проблемы и тенденции развития риск-менеджмента в последнее время всё больше привлекают внимание отечественных исследователей и предпринимателей. Как и их западные коллеги, российские учёные, исследователи и предприниматели сталкиваются с многочисленными рисками, связанными с рыночными изменениями курсов акций, валют, сырьевых товаров и т.п. Либерализация национальной экономики, а так же увеличение степени открытости вносит свой вклад в ужесточение конкуренции, вызывая дополнительные сложности у хозяйствующих субъектов. Становление риск - менеджмента как новой парадигмы стратегического управления в современном бизнесе относится к середине 90-х годов. Передовые технологии, глобализация мировой экономки, дерегуляция, реструктуризация, Интернет, развитие рынка производных инструментов, информационно-технологическое развитие и другие немаловажные факторы, влияющие на современный бизнес, радикально изменили подходы к управлению рисками. Д о 90-х годов управление рисками осуществлялось только на уровне отдельных лиц.
До недавнего времени применялся узкоспециализированный, фрагментированный подход к управлению рисками «снизу вверх», который рассматривал все возникающие риски как отдельные не взаимосвязанные элементы. При этом их оценки имели разнородный характер, что не давало возможности сопоставить их друг с другом и проанализировать получаемые результаты.
За последние года изменились взгляды и подходы на сложившиеся проблемы в области управления риском, что незамедлительно привело к образованию новой модели риск - менеджмента, которая комплексно рассматривает риски всех отделов и направлений деятельности организации. Появилась возможность получать сопоставимые оценки по всем видам риска благодаря оптимальному подходу между методами и моделями для определения специфических видов рисков.
В середине 1992 году международными организациями принимается ряд законодательных актов и требований по перспективам ведения бухгалтерской отчётности. Одним из первых разработчиков таких документов была комиссия Тредуэя, английское название - Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Ими была разработана и опубликована работа под названием «Internal Control - Integrated Framework» (ICIF), в переводе на русский язык «Внутренний контроль - комплексная структура». В соответствии с данным документом появляется новая структура контроля, в которой главные роли занимают следующие пять взаимосвязанных компонента, а именно: контроль за факторами среды; о ценка риска; д ействия контроля; информация и коммуникация; мониторинг. В документе говориться о появлении новой культуры и политики предприятия в области осознания риска всем коллективом предприятия. С этого документа, по крайне мере, можно считать зарождение риск-менеджмент как новой парадигмы стратегического управления в современном бизнесе .
Многие эксперты считают, что риск-менеджмент должен стать неотъемлемой частью каждого преуспевающего предприятия, следовательно, он должен включать:
Идентификацию, анализ и оценку рисков;
Разработку программы мероприятий по ликвидации последствий рисковых ситуаций;
Разработку механизмов выживания предприятия;
Сохранение целей предприятия;
Снижение издержек;
Создание системы страхования;
Прогнозирование развития предприятия с учетом возможного изменения конъюнктуры и другие мероприятия.
Руководители большинства организаций традиционно считают риск-менеджмент специализированной и обособленной деятельностью. Например, это касается управления страховыми или валютными рисками. Новый подход заключается в ориентировании служащих и менеджеров всех уровней на риск-менеджмент. В табл. 1.1.1. представлены основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента. Как показано в табл. 1.1.1, ранее предприятия использовали систему риск-менеджмента, фрагментировано, эпизодически и в ограниченном направлении. Новые тенденции в экономике заставляют руководство переходить к новой парадигме, используя риск-менеджмент - интегрировано, непрерывно и расширенно во всей организации. Отсюда следует, что развитие различных рисковых ситуаций в настоящем и будущем должно контролироваться и отслеживаться, иными словами организация должна внедрять в управление стратегический риск-менеджмент.
На наш взгляд термин стратегический риск-менеджмент более точно отражает новые тенденции и веянья в современной экономике, так как предвиденье развития той или иной ситуации даёт возможность избежать или снизить риск попадания предприятия в неопределённое состояние, которое в дальнейшем может отразиться на его финансах или репутации.
Стратегический риск-менеджмент - это искусство управления риском в неопределённой хозяйственной ситуации, основанное на прогнозировании риска и приёмов его снижения.
Таблица 1.1.1.
Основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента
| Старая парадигма |
Новая парадигма |
| Фрагментированный риск-менеджмент: каждый отдел самостоятельно управляет рисками (в соответствии со своими функциями). Прежде всего это касается бухгалтерии, финансового и ревизионного отделов |
Интегрированный, объединенный риск-менеджмент: управление рисками координируется высшим руководством; каждый сотрудник организации рассматривает риск-менеджмент как часть своей работы |
| Эпизодический риск-менеджмент: управление рисками осуществляется тогда, когда менеджеры посчитают это необходимым |
Непрерывный риск-менеджмент: процесс управления рисками непрерывен |
| Ограниченный риск-менеджмент: касается прежде всего страхуемых и финансируемых рисков |
Расширенный риск-менеджмент: рассматриваются все риски и возможности их организации |
Следовательно, стратегический риск-менеджмент - это целенаправленный поиск и работа по снижению степени риска, которая ориентированна на получение и увеличение прибыли в неопределённой хозяйственной ситуации. Конечная же цель заключается в получении максимальной прибыли при оптимальном соотношении для предпринимателя прибыли и риска.
Стратегический риск-менеджмент образовывает основу и интегрирует процесс риск-менеджмента в целом. Схема такого процесса показана на рисунке 1.1.1.
Рис. 1.1.1. Процесс стратегического риск-менеджмента на предприятии
Первоначально необходимо выработать на предприятии политику в области риска. Происходит это преимуществом от целей предприятия и от целей риск-менеджмента. А, как известно, цели риск-менеджмента непосредственно связаны с целями предприятия. К производственно-экономическим целям можно отнести (как цели технологии, цели рынка, цели продукта, цели качества), а также финансовые цели (начисление процентов капитала, экономичность).
Целями риск-менеджмента в частности являются:
Обеспечение сохранности целей предприятия дополнительно ориентированных на стоимость шансов / риск-менеджмента;
Обеспечение сохранности успеха предприятия;
Снижение издержек риска.
После установления целей риск-менеджмента руководство предприятия должно стать соответственно самой высокой инстанцией в стратегии риск-менеджмента.
Целью стратегического риск-менеджмента является осознание риска как элемент культуры предприятия. Для руководства предприятия необходимо осознать: «То, что можно легко описать на листе бумаги, может быть трудно создано в комплексном контексте предприятия». Поэтому необходимо осторожно подходить к планированию сложных систем на предприятии, дабы соблюсти оперативность реагирования на предстоящие рисковые ситуации.
Оперативный риск-менеджмент содержит процесс систематического и текущего анализа риска предприятия и жизнедеятельности. Тем не менее, при ориентированном на стоимость риск-менеджменте нужно принимать во внимание наряду с компонентом риска также шансы. Целью должна стать оптимизация профиля риска и шанса на предприятии. Необходимо достигать оптимально возможную надежность (безопасность) предприятия, а не максимально возможную .
Далее риски предприятия определяются и анализируются. После анализа необходимо получить максимально возможную информацию о стадиях роста и тенденциях развития рисковой ситуации на предприятии. Информационная задача - это самая трудная фаза в процессе риск-менеджмента и одновременно одна из завершающих стадий риск-менеджмента. Необходимо организовать и наладить систематический, ориентированный на процесс риск-менеджмента, образ действий всех служащих предприятия.
Особенностью «рисковых ситуаций» в настоящее время является то, что значительное место должно отводиться экономико-математическим методам, которые позволяют количественно измерить качественные факторы в отличие от вербальных оценок. Экономико-математические методы и модели позволяют имитировать хозяйственные ситуации и давать оценку последствиям при выборе того или иного решения, обходясь без дорогостоящих экспериментов. К ним относятся: теория игр; имитационные методы и модели; теория графов; особое место в настоящее время стало отводиться и эконометрическим методам. В составе аналитических расчетов задействованы также приемы факторного анализа, балансовых методов и др.
Риск и неопределенность исходов тех или иных «рисковых ситуаций» зависят лишь от случайного состояния среды или выбора образа действий конкурентов, или вероятностным характером появления желаемого результата по возможным стратегиям. В зависимости от разрабатываемого сценария для предпринимателя важно знать критерии, по которым можно получить оптимистический, пессимистический, реалистический результаты. Отсюда следует, что риск не возникает, если в ситуации нет следующих одновременных условий: неопределённости; отсутствует выбора альтернативы; не просматривается исход выбранного решения.
Современные компьютерные программы позволяют решить поставленные проблемы, используя имитационные методы и модели. Они предоставляют широкие возможности статистического и экономико-математического моделирования путём анализа эконометрических и временных последовательностей, позволяющих точно оценить возможные риски. Важной особенностью таких программ является оценка факторов риска при минимальном объеме имеющихся данных. Имитационные модели позволяют, моделировать и прогнозировать распределение риска, что даёт оперативный простор для анализа и проработки возможных узких мест с целью их покрытия. Кроме того, такие программы имеют простой, удобный и понятный интерфейс. Следовательно, это ведет к улучшению процесса принятия решений, так как в этом случае у всех сотрудников сохраняется общее стратегическое представление о рисках, и не теряются из виду детали. При этом решающую роль играют эвристические методы с использованием экспертных оценок.
Экономическая ситуация в России заставляет российские компании выходить на международные рынки и при этом западные компании стремятся обосноваться на нашем рынке. Всё это является поводом для изменения отношения к методам управления предприятием. К тому же Россия наметила курс как можно быстрее и без осложнений вступить во Всемирную торговую организацию - ВТО. Поэтому, предприятия, которые желают эффективно развивать свою деятельность не только в России, но и за рубежом должны следовать новым правилам игры и всячески отслеживать стратегические аспекты развития риск-менеджмента как новой парадигмы. Особенно это актуально для Калининградской области - российского анклава, находящегося в центре Европы, который имеет тесные взаимосвязи с бизнес средой Европейского союза.
Матрица риска - это еще одна матрица, разделенная на девять равных квадратов. Горизонтальная ось такая же, как в матрице направленных действий: прогнозируемая доходность сектора. Вертикальная же ось измеряет риск окружающей среды .
Чтобы оценить положение компании на этой оси, в первую очередь необходимо построить промежуточную вспомогательную матрицу, где с одной стороны перечислены основные риски окружающей среды, с которыми сталкивается компания, расположив наверху все сферы бизнеса. Здесь используется простой листок с подсчетом баллов.
В ходе этого анализа могут быть выявлены основные проблемы, связанные с окружающей средой. Как мы уже говорили, это можно сделать в ходе ряда "мозговых атак" с различны ми группами организации, или с использованием специальных вопросников для получения мнения экспертов организации о том, каковы наиболее значимые угрозы для фирмы. Обычно в результате выявляется 10-15 проблем: например, инфляция, колебания обменного курса, политика в области энергетики, действия по национализации в ключевых для компании странах и т. п.
Следующим шагом нужно оценить каждую проблему по ее влиянию на организацию и ее вероятность, каждая из характеристик оценивается от 0 до 6 баллов, как это показано ниже.
Занесите эти баллы в промежуточную матрицу (не обязательно ответы будут совпадать по каждой стратегической сфере бизнеса). Добавьте баллы по каждой стратегической сфере бизнеса и подсчитайте средний балл (поделите общий результат на количество важных факторов окружающей среды). Это даст ответ по каждой сфере бизнеса, причем максимальное количество баллов составляет 36. Ось риска, соответственно, поделена на 36 частей, как это показано на примере на рис. 1.2.1.
Рис. 1.2.1. Матрица риска (RM)
Используя баллы на обеих осях, можно найти позицию рисковости по каждой стратегической сфере бизнеса.
Теперь, если это добавить в качестве третьего измерения к матрице направленных действий (вам не нужно пытаться самим нарисовать это, так как DPM матрица направленных действий позволяет показать результаты матрицы риска), становится возможным одновременно осознать позицию на матрице направленных действий и уровень связанного с этим риска. Тогда как рассмотрение матрицы риска самой по себе может привести к созданию стратегий снижения риска или реализации действий, которые необходимо предпринять для урегулирования баланса риска в организации, исследование этих двух матриц в совокупности может породить совершенно новые выводы.
Например, стратегическая сфера деятельности, которая попадает в квадрат ликвидации, может требовать срочных мер и это становится особенно важным, если риск окружающей среды высок. Таким же образом, организация должна знать о возрастающей вероятности истощения генератора денежных средств если он также подвержен высокому риску. С большей уверенностью можно инвестировать в квадрат роста, если он сопряжен с достаточно низким риском. Если степень риска известна, это может упростить принятие решений и в квадрате "удвоить производство или уйти" .
Концепция третьего измерения в портфельном анализе может быть использована для исследования других влияющих на компанию факторов. Можно взять определенную проблему и анализировать сферы с точки зрения их связи с потреблением энергии, подверженности инфляции или потребности в денежных средствах.
Ни один из этих инструментов не заменяет собой оценки менеджмента, но они действительно помогают взглянуть на проблему более перспективно. Эти техники можно применять аналитически в "чистом виде" или в стиле "Башни из слоновой кости" хотя это означает, что они не найдут применения во многих организациях. Более эффективный подход, который способствует принятию этих техник, заключается в создании групп специалистов из опытных менеджеров, с тем, чтобы составить рейтинги тех стратегических бизнес - сфер, в которых они хорошо разбираются. Если такие собрания возможны, то их лучше провести, так как это уменьшает потребность в оценках, основанных на суждениях, а также значительно элиминирует возможные конфликты.
Для того, чтобы уточнить оценки, полезно составить матрицу направленных действий дважды: один раз, основываясь на исторических данных, и второй раз - основываясь на прогнозах. Это поможет определить расхождение в понимании ситуации, которая может возникнуть у менеджера, и избежать невольного проецирования прошлых тенденций в будущее.
Детальные правила оценки для матриц риска и направленных действий вместе с рабочими примерами можно найти в книге (Hussey, 1998). Сегев в своих работах приводит несколько портфельных подходов, и детально описывает правила их применения. К одной из этих книг Сегева прилагается диск, так что для позиционирования бизнеса на матрице может быть использован компьютер .
Здесь необходимо добавить несколько предупреждений. Техники портфельного анализа, которые более акцентированы на конкурентной позиции компании, проигрывают при рассмотрении тех бизнес-сфер, где этот аспект не важен. Например, как бы ни была прибыльна садоводческая или сельскохозяйственная сфера деятельности фирмы, есть вероятность, что она получит низкий балл по оси оценки конкуренции (здесь у всех производителей очень маленькая доля рынка). Преимущества фермерства может заключаться в высоком качестве земли и налоговых преимуществах, что не будет явно видно при данном матричном анализе.
Таким же образом, достаточно жизнеспособной может быть политика небольшого оператора рынка, который предоставляет некую альтернативу тем, кого не удовлетворяет более крупный контрагент. Конечно, эта ситуация в большей степени характерна для стратегии малых фирм, и матрица направленных действий в случае малого бизнеса приносит меньше пользы чем для крупных компаний. Последним она дает возможность задать самим себе вопросы о своей стратегии, что гораздо больше простых предположений.
Портфельный анализ позволяет организации получить некий новый ракурс при рассмотрении ее бизнес-единиц или продуктов относительно друг друга. Он может также дать исходную точку для оценки того, увеличивает или уменьшает добавленную ценность для акционеров множественность отдельных бизнес-единиц. Уничтожение связей между бизнес-единицами иногда приносит больше пользы акционерам, чем сохранение их в рамках конгломерата. Основными путями увеличения ценности являются следующие:
* если дочерний бизнес только выигрывает от разделения ресурсов и деятельности;
* от распространения эффектов маркетинга, исследований и разработок;
* от разделения знаний, навыков и технологий;
* от разделения имиджа.
Ценность может понизиться, если не имеет места ни одно из перечисленных преимуществ, или если дочерние бизнес-единицы вынуждены оплачивать головной компании услуги, которые им не нужны или которые дешевле приобретать извне, или если процессы менеджмента затягивают принятие решений или попросту не дают бизнес-единицам принимать жизненно важные для их будущего роста инвестиционные решения.
Матрица, на которой позиционированы только дочерние бизнес-единицы или продукты, является лишь началом этого анализа. Здесь необходимо продолжение, так как бизнес-единицы обычно группируются по продуктам или рынкам. Если бы бизнес-единицы были сгруппированы в технологические единицы или согласно их стержневой компетенции, то получилась бы совсем иная картина, которую полезно использовать при поиске центров создания добавленной стоимости и для разработки стратегий нового ракурса.
Уже разработан целый ряд техник портфельного анализа. Нойбауэр (Neubauer, 1990) предложил технологическую матрицу, на осях которой располагаются технологическое положение фирмы и технологическая значимость. Хинтерхубер и др. в работе (Hinterhuber et al, 1996) предложили матрицы, где на осях отложены компетенции фирмы с ценностью для потребителей и относительная конкурентная сила .
Чтобы техника была действительно полезной, эти портфельные подходы должны поддерживаться другой матрицей, на которой показана каждая бизнес-единица на одной оси и технология или стержневая компетенция на другой. Таким образом, можно видеть, что является общим, а что нет.
Каждый человек так или иначе использует контроль в своей работе и жизни. Но не каждый делает это сознательно. Наша беседа будет посвящена тому как научится компетентно подходить к вопросам организационного контроля. Теория организационного контроля проста, в ней нет трюков и сложных мест. Это очевидные вещи, продиктованные здравым смыслом. Мы лишь представим их в организованном виде
Рассматриваемые здесь модели риска и контроля были разработаны The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) в США. Конец 80-х был тяжёлым для США. Крах сотен финансовых институтов принёс миллиардные убытки инвесторам, дебиторам и правительству. The Treadway Commission была создана присяжными бухгалтерами, внутренними аудиторами, финансовыми менеджерами и двумя другими группами для изучения ситуации. Среди прочего, комиссия рекомендовала спонсирующим организациям разработать интегрированное руководство по внутреннему контролю. Для реализации этой рекомендации был создан COSO комитет. Модели риска и контроля, предложенные COSO, послужили основой для ряда других моделей риска и контроля, разработанных в других странах организациями, аналогичными COSO, и различными консультационными фирмами .
Исследователи предлагают самостоятельно ответить на вопросы "что такое контроль?" и "какие типы контроля бывают"? Что первое пришло вам нам на ум? Инспекции, процедуры, подписи, файлы... Как правило, не более того. Модели инструментальны. Использование этих моделей дает возможность более широко и системно смотреть на вопросы контроля в своей ежедневной практике, замечать то, что прежде ускользало от вашего внимания в этой связи.
Контроль не самоцель. Он связан с рисками и целями организации. Грамотное обсуждение вопросов контроля требует постоянного видения этой перспективы.
Определение риска. The Economist Intelligence Unit в своём исследовании определяет риск как "угрозу того, что некое событие или действие негативно повлияет на способность организации успешно достичь своих целей или реализовать свои стратегии". В соответствии с этим определением, говорить о риске можно только в контексте специфических целей.
Можно классифицировать риски по их источникам.
Источники риска:
Внутренние источники риска.
Работники. Человек самое высокоразвитое существо и поэтому самое непредсказуемое. Человеку свойственно ошибаться, недоделывать, задерживаться, халатно относится к работе. Люди периодически врут и воруют, мошенничают самыми разными способами. Человек может заболеть и не выйти на работу.
Оборудование может дать сбой или выйти из строя. С меньшей вероятностью чем человек, но все же.
Неверно поставленные цели. Например, нереалистичный план продаж может привести к отгрузкам некредитоспособным клиентам. Задача увеличить долю рынка любой ценой может привести к серьёзным убыткам.
Внешние источники риска. Некоторые из них персонифицированы.
Конкуренты представляют постоянную угрозу потери бизнеса.
Поставщики могут недопоставить или затребовать неоправданно высокую цену или слишком жёсткие условия контракта. Они могут давать взятки работникам вашей организации для получения выгодных заказов.
Клиенты могут не оплатить товары в срок или вовсе не оплатить. Могут не исполнять условия контракта.
Другие внешние источники риска не персонифицируются:
Законодательство (налоговое, экологическое, трудовое и пр.). Например, таможенные правила, несоблюдение которых грозит штрафами для предприятия-нарушителя.
Политические события. Например, война, может вынудить свернуть продажи.
Общественное мнение. Например, потребители могут отказаться от приобретения брэнда американской компании в следствие негативного отношения к текущей политике США в данном государстве.
Состояние экономики и финансов. Например, угроза резкой девальвации валюты .
Явления природы - также являются источниками риска. Молния может привести к пожару здания. Дождь может протечь через крышу и залить сервер. Снегопад может завалить въезд на склад.
Цели, подверженные риску
Риск определяется его через цели организации. Следовательно, можно классифицировать риски по тому, каким целям они угрожают. Кроме целей, которое организация устанавливает перед собой, важно принять во внимание обязанности, накладываемые на организацию государством и инвесторами.
1. Надёжность и интегрированность информации. Разве это цель, а не средство для принятия обоснованных управленческих решений? Организация обязана предоставлять информацию различным заинтересованным лицам (инвесторами, государством, дебиторами) для принятия решений в отношении организации. Примером такого рода информации является квартальный отчёт о прибыли и убытках. Предприятие ответственно за надёжность и непротиворечивость этой информация. Для получения надёжных периодических обобщённых данных необходимо, чтобы текущая информация, генерируемая на всех рабочих местах, была надежной и не противоречила друг другу. Примером риска для этого типа целей является случайное или преднамеренное искажение информации вследствие неоправданно-широкого доступа к информационной системам организации.
2. Исполнение внутренних политик, планов, процедур, а также внешних законов и норм. Очевидно, что соблюдение государственных законов является обязанностью организации. Сверх того организация может установить свои внутренние нормы, например, код делового поведения или политика в отношении работающих матерей, предусматривающая определённые льготы, не установленные трудовым законодательством. Установив свои внутренние нормы, предприятие тем самым обязуется исполнять их. Сюда же можно отнести законодательные и внутренние требования к безопасности производства. Примером риска для этого типа целей является нарушение налогового законодательства в результате неправильного оформления счетов к оплате.
3. Защита активов. Инвесторы предоставляют организации свои активы для использования в целях получения прибыли (или других целей в случае неприбыльных организаций). Организация, со своей стороны, обязано защищать эти активы. Примером риска для этого типа целей являются убытки на рынке ценных бумаг вследствие несбалансированных инвестиций.
4. Экономичное и эффективное использование ресурсов. С точки зрения классической теории рыночного капитализма, это является единственной целью капиталистического предприятия. Примером риска для этого типа целей является уничтожение готовой продукции вследствие ошибочного прогнозирования объёма продаж. Другой пример: дополнительный персонал на заводах, корректирующий ошибки мастер-данных с центральной базе данных.
5. И, наконец, наиболее очевидный тип целей, стоящих перед организацией. Достижение целей, установленных для текущей деятельности и специальных программ. Какие примеры такого рода целей вы можете привести из своей практики? Задания по продажам и производству. Обеспечение качества продукции и услуг. Внедрение нового программного обеспечения. Примером риска для этого типа целей является увеличение количества претензий от клиентов вследствие принятия заказов на товар, не имеющийся в наличии.
Измерение риска
Общепринято измерять риск вероятностью угрозы и степенью негативного влияния последствий: риск = последствия * вероятность.
Допустим, что все работники завода, работающие с компьютерной программой по бухучёту, имеют системный ID и пароль, позволяющий производить критические действия в системе, к примеру, создавать в системе заказ на закупку. Последствия неавторизованных закупок, могут нанести серьёзный ущерб экономичному и эффективному использованию ресурсов.
Предположим, далее, что только работники отдела закупок были обучены созданию системного заказа на закупку, остальные же работники, хотя и имеют доступ теоретически, но практически никогда им не пользуются. Уровень их компьютерной грамотности недостаточен, чтобы разобраться в этом самостоятельно. В этой ситуации последствия серьёзны, но вероятность угрозы не столь велика. Соответственно, суммарный риск имеет среднее значение (квадрант 1).
Если же мы не можем быть столь уверены в компьютерной безграмотности пользователей, вероятность угрозы возрастает. И наконец, если в числе этих работников есть продвинутые пользователи, хорошо знающие бизнес процесс, мы попадаем в область высокой вероятности в серьёзными последствиями. Суммарный риск максимален (квадрант 2). Вернитесь опять к своим записям и сравните, как близки вы были к методу измерения риска, предлагаемого этой моделью.
Модель контроля
Определение контроля. Существуют различные определения контроля. Воспользуемся определением, данным Институтом Внутренних аудиторов (США). "Контролем является всякое действие, предпринятое органом управления для повышения вероятности того, что установленные цели будут достигнуты."
Контроль, как и риск, определяется через цели организации. И если риск представляет угрозу этим целям, то контроль предназначен смягчить эту угрозу.
Элементы контроля:
1. Контрольная среда. Она включает так называемые "опоры контроля": "тон на верху" и "способность организации". Для обеспечения правильного "тона на верху", руководство должно служить образцом корпоративной культуры, подчёркивать важность эффективного организационного контроля, поощрять деятельность по усовершенствованию систем контроля. Необходимый уровень "способности организации" достигается посредством обучения персонала. Работник, не способный понять смысла элементов процесса, в котором он участвует, является слабой гарантией контроля в современных сложных организациях. Контрольная среда включает и другие "почвообразующие" элементы, например, принципы организации, систему вознаграждения, процесс согласования стратегии всех подразделений организации и прочее. Контрольная среда является элементом №1, поскольку она является условием жизнеспособности всех остальных элементов.
2. Оценка риска. Поскольку контроль устанавливается для смягчения риска, эффективная система контроля знания текущей "карты рисков". Оценка риска в разных областях проводится с разной степенью формальности. Отдел внутреннего аудита проводит ежегодную переоценку риска т.н. "универсума аудита", который является списком аудируемых областей. Обычно "универсум аудита" охватывает широкий спектр процессов, существующих в организации. Но он не является всеохватывающим, т.е. в организации существуют риски, не "схваченные" "универсумом аудита". Например, процесс подготовки отчётов о финансовых результатах обычно наличествует в универсуме. А процесс анализа финансовых результатов и их прогнозирования - нет. Причиной этого является сложность аудита нерутинных процессов.
3. Действия контроля. Инструменты "прямого" контроля, которые составляют основу традиционных подходов к контролю и находят отражение в 9-ти "действиях контроля".
1.Ответственность ясно определена и понята.
2.Доступ (физический и системный) контролируется.
5.Транзакции записываются.
6.Политики, процедуры, обязанности документируются.
9.Учтённые активы сравниваются с имеющимися в наличии.
Эти действия контроля достаточно ясны из их названий. Приведём пример последствий неэффективной авторизации транзакций. Менеджер, не имеющий полномочий продавать оборудование, поручил инженеру найти потенциальных покупателей на вышедшую из эксплуатации производственную линию. Чрезвычайно дорогая линия была продана за половину её рыночной стоимости.
4. Информация и коммуникация. Ещё один "мягкий" элемент контроля. Приведём пример. Руководитель торгового отдела, решил усилить контроль за отгрузками консигнационных товаров, хранящихся на сладе регионального дистрибутора, введением дополнительного элемента контроля. Региональный торговый представитель компании должен письменно авторизовывать каждую отгрузку ("транзакции авторизуются"). Через некоторое время в налоговый отдел организации случайно попала копия такого документа. Специалист по налогам потребовал немедленно отменить эту процедуру, поскольку законодательство требовало в данном случае существенного усложнения процесса расчёта налога с продаж. Несоблюдение же законодательства могло привести к существенным штрафам. Правильно организованная коммуникация между торговым и юридическим отделами могла бы предотвратить этот риск с самого начала.
5. Мониторинг. Эта группа включает в себя различные виды надзора высших уровней управления за работой низших. Сюда относится и различные виды аудита, включая аудит качества, техники безопасности, внутренний аудит. Мониторинг часто предполагает сравнение текущих результатов с ожидаемыми. Поэтому, нормативы относятся к этой группе элементов контроля. Например, нормативы соответствия результатов инвентаризации данным складского учёта, норматив времени для "закрытия" бухгалтерских книг.
Остаточный риск
Рассмотрим вопрос измерения контроля. Исследователи предлагают измерять уровень контроля через уровень риска. Общепринятой формулой является присущий риск - контроль = остаточный риск. Уровень остаточного риска сравнивается с оптимальным уровнем. Уровень остаточного риска выше оптимального является неприемлемым. Уровень остаточного риска ниже оптимального соответствуют избыточному контролю. Суждения об оптимальности уровня остаточного риска субъективны. На основании результатов оценки уровня остаточного риска ответственное лицо может решить либо скорректировать цели, либо изменить (усилить или ослабить) систему контроля, либо продолжать слепо двигаться вперёд.
Как нами уже отмечалось, финансовый риск – явление динамическое, меняющее свои количественные характеристики в процессе развития предприятия на разных стадиях жизненного цикла. При этом стратегическое управление финансовым риском является подсистемой стратегического планирования.
При осуществлении стратегического управления финансовым риском ОАО «Волжский трубный завод», необходимо ориентироваться на следующие принципы управления.
1. Интеграция в общую систему управления ОАО «Волжский трубный завод». Особенностью стратегического планирования является то, что решения, принимаемые в различных областях деятельности предприятия, в конечном итоге оказывают влияние на направления денежных потоков, формирование финансовых результатов и достижение финансовых целей ОАО «Волжский трубный завод».
2. Комплексность принимаемых управленческих решений в области финансов. В процессе управления ограниченными финансовыми ресурсами действия в одном направлении обычно влияют на остальные направления. Часто улучшение в одной области влечет за собой немедленное или отложенное ухудшение в другой, что составляет угрозу безопасности и расширяет проявление финансового риска.
3. Контроль исполнения принятых решений. Стратегические решения отличаются своей инерционностью, что не позволяет оперативно прекратить их действие и в большинстве случаев не дает возможности вернуться к исходному состоянию в случае неправильного исполнения решения. В таких условиях наличие отлаженной системы контроля за исполнением стратегических решений в области финансового риска носит особо важный характер.
4. Аккумуляция прошлого опыта ОАО «Волжский трубный завод» и внедрение его в практику. Поскольку привлечение консультантов для совершенствования системы управления ОАО «Волжский трубный завод» является дорогостоящим процессом, необходимо обеспечить достаточный уровень самоорганизации системы стратегического управления финансами и финансовым риском на основании полученного опыта, выявленных проблем и найденных способах их решения или путем бэнч - маркинга.
5. Учет тенденций развития и возможных направлений активных изменений во внешней среде хозяйствования.
6. Учет стратегических целей и перспектив. В процессе осуществления хозяйственно-экономической деятельности необходимо всегда учитывать эффективность с точки зрения стратегической перспективы. Проект, являющийся эффективным с текущих позиций, может отдалять ОАО «Волжский трубный завод» от его стратегических целей. В таком случае он должен быть отклонен.
7. Экстренный характер принимаемых решений и проводимых преобразований. Процесс стратегического управления риском отнимает значительное количество денежных средств и требует больших временных затрат менеджеров. Решения, принимаемые в условиях современной турбулентной среды, должны достигать высокого качества в наименьшие сроки. Поэтому система стратегического управления финансовым риском должна предусматривать своевременное и качественное принятие решений.
Выполнение этих принципов в конечном итоге позволит создать действенную и эффективную систему стратегического управления финансами ОАО «Волжский трубный завод».
По отношению к финансовой деятельности ОАО «Волжский трубный завод» этапы разработки стратегии представим следующим образом:
1. Оценка долгосрочных перспектив, связанных с возможностью формирования финансовых ресурсов. Формирование финансовых ресурсов возможно только при обеспечении положительного дисконтированного чистого денежного потока.
2. Разработка прогноза развития ОАО «Волжский трубный завод», его финансового состояния, с учетом планомерной активизации воздействия на сложившееся окружение и перспективных изменений.
3. Осознание цели: принятие существующих тенденций либо выявление необходимости движения к новым ориентирам финансового состояния.
4. Анализ сильных и слабых сторон предприятия: возможности самофинансирования, получения дешевых кредитов, «узкие» места в осуществлении финансирования деятельности.
5. Обобщение возможных альтернативных путей осуществления финансовой деятельности предприятия.
6. Разработка финансовых показателей и индикаторов, позволяющих оценить альтернативные финансовые стратегии (цена и структура капитала, цена фирмы и т.д.).
7. Выбор оптимальной финансовой стратегии.
8. Разработка финансовых планов, бюджетов ОАО «Волжский трубный завод» и подразделений.
Стратегическое управление включает в себя два уровня управленческих решений: стратегические решения, связанные с управлением воспроизводством потенциала; суперстратегические решения, связанные с управлением средствами воспроизводства потенциала (воспроизводство воспроизводства). В области управления финансами к стратегическим решениям можно отнести формирование инвестиций, реорганизацию, финансовую оценку новых рынков и видов продукции, а к суперстратегическим - формирование согласованных финансовых отношений внутри компании, повышение кредитного рейтинга.
Применительно к стратегическому управлению финансовым риском можно выделить два уровня управленческих решений: 1) воздействие на денежный поток в сфере долгосрочных финансовых решений; 2) формирование направлений денежных потоков предприятия с целью упрочения его влияния на внешнюю среду.
Стратегические решения второго типа в большей степени, чем оперативные и тактические, способны влиять на экономическую безопасность предприятия, так как они требуют значительных затрат ресурсов, имеют длительный срок реализации, отдаленные и в большинстве случаев необратимые последствия. Поэтому к системе стратегического планирования финансового риска должны предъявляться требования обеспечения критериев и параметров экономической безопасности, определения мер по сохранению и развитию потенциала.
Управление финансовым риском должно обеспечивать такой чистый денежный поток, который способен сформировать фиксированное финансирование производства и обеспечение достаточных объемов прибыли, исходя из циклического характера положения товара или предприятия на рынке.
Выбор стратегии управления финансовым риском в каждом конкретном случае должен осуществляться ОАО «Волжский трубный завод» с учетом ряда факторов.
На этапе обоснования долгосрочных финансовых решений существуют наибольшие трудности учета финансового риска.
Концепция дисконтирования дает возможность учета финансового риска путем увеличения ставки дисконтирования на величину премии за финансовый риск. Более того, прибавление к ССК практически интуитивно определяемой премии за риск в относительном выражении считается большинством теоретиков в области стратегического планирования наиболее обоснованным методом оценки различных проявлений финансового риска .
При реализации этой идеи на практике, выявляется целый ряд серьезных недостатков. В качестве таких недостатков обычно выделяют:
Необоснованное изменение рисковой премии в зависимости от года реализации стратегического финансового решения;
Интуитивное определение рисковой премии;
Использование одной и той же меры для учета риска и времени.
Все эти проблемы осложняют определения и прогнозирование величины и динамики финансового риска на протяжении всего срока реализации проекта, а популярность использования этого метода учета риска объясняется тем, что он довольно прост и тем, что финансовая наука пока еще не предложила таких методов, которые могли бы давать практические преимущества.
Расчет чистого дисконтированного денежного потока с учетом фактора риска осуществляется по следующей формуле:
где ЧДП - чистый дисконтированный денежный поток;
ЧДП n - чистый денежный поток года n;
R с – свободная от риска норма доходности;
R f – премия за финансовый риск.
Сравнивая величину знаменателя фактора текущей стоимости денежного потока разных годов реализации долгосрочного финансового решения, можно заметить, что в 1-й год реализации проекта (1+Rс+Rf)1 она меньше, чем рисковая премия, входящая в ставку дисконтирования чистого денежного потока во 2 - й года реализации проекта (1+Rс+Rf)2 и т. д.
Такой подход к учету фактора риска означает, что чистым денежным потокам, соответствующим различным годам реализации проекта, присваивается одинаковый уровень риска в относительном выражении, величина которого не зависит от конкретного момента времени и, собственно, от технологии расчета чистого дисконтированного денежного потока.
Таким образом, этот метод учета фактора риска не рассматривает ЧДП 1 и ЧДП 2 как денежные потоки, связанные с одинаковым риском, поскольку ЧДП 2 дисконтируется как имеющий больший риск, чем ЧДП 1 . Хотя априорно можно утверждать: чем на больший срок оттянуто получение доходов от начала осуществления долгосрочного финансового решения, тем больше возможность наступления неблагоприятных событий, которые могут иметь своим результатом убытки. Поэтому представляется вполне справедливым утверждение о том, что риск связанный с получением ЧДП 1 меньше риска, сопутствующего получению ЧДП n .
Именно поэтому простое механическое добавление рисковой премии в относительном выражении в ставку дисконта ведет к необоснованному изменению фактора текущей стоимости чистого денежного потока по ходу осуществления долгосрочного финансового решения. При этом такая динамика инвестиционного риска не имеет под собой никакого экономического обоснования.
Второй недостаток, состоящий в интуитивном определении рисковой премии, также, как и первый, накладывает серьезные ограничения на практическое использование этого способа учета фактора риска, предполагающего добавление и самой рисковой премии к ставке дисконта. Поскольку размер рисковой премии устанавливается чисто интуитивно, то различные специалисты будут вводить разные поправки при оценке одного и того же проекта долгосрочного финансового решения.
Этот недостаток, как и первый, существенно ограничивает сферу применения исследуемого способа учета фактора риска при принятии долгосрочного финансового решения ОАО «Волжский трубный завод». Для разрешения этой проблемы необходимо использование последних достижений науки в области принятия перспективных решений.
И еще одним недостатком способа учета фактора риска, предполагающего корректировку ставки дисконта, является использование одной и той же меры для учета риска и времени. Поэтому представляется вполне справедливым, что при преодолении первого недостатка отмеченный недостаток при определенном условии разрешится сам собой. Это условие заключается в разграничении учета фактора риска и учета фактора временной ценности денег на цельные операции, тесно связанные между собой.
Анализ совокупности недостатков, проведенных выше, обнаружил, что первый и третий недостатки связаны между собой, поскольку оба они обусловлены одной проблемой, которая заключается в интегрировании риска и времени при принятии долгосрочных финансовых решений
В некоторых случаях под рисковой премией подразумевается вознаграждение за финансовый риск, которое уже заключено в средневзвешенной стоимости капитала. Данная ситуация вызывает еще одно противоречие. Мы считаем, что на средневзвешенную стоимость капитала оказывают определенные составляющие различных видов риска, в том числе и разновидности финансового. В этой связи представляется недопустимым включение премии за финансовый риск в средневзвешенную цену капитала, равно как и простое суммирование премии за финансовый риск и средневзвешенной стоимости капитала. .
Определение индикаторов, характеризующих уровень финансового риска в долгосрочном аспекте, мы основываем на том, что стратегия по своему существу представляет набор правил для принятия решений, которыми ОАО «Волжский трубный завод» руководствуется в своей деятельности. По отношению к стратегии предприятия, Ансофф выделил четыре группы правил:
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
По мнению О.С. Виханского и А.И Наумова, стратегия отвечает на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. При этом организация использует наряду со стратегиями правила ..
Таким образом, стратегическое управление ОАО «Волжский трубный завод» и его финансовой подсистемой, как метод управления финансовым риском нуждается в наборе индикаторов, которые отразят эффективность использования данного метода.
Индикаторы уровня финансового риска - наиболее значимые параметры, дающие представление о состоянии ОАО «Волжский трубный завод» в целом, сбалансированности его денежных потоков. Пороговые значения индикатора - это предельные величины, несоблюдение которых препятствует нормальному ходу развития различных элементов воспроизводства, приводит к формированию негативных, разрушительных тенденций в области осуществления финансового риска. Наименьший уровень финансового риска достигается при условии, что весь комплекс показателей находится в пределах допустимых границ своих пороговых значений, а пороговые значения одного показателя достигаются не в ущерб другим.
В зависимости от величины отклонения от предельного значения индикаторы могут приобретать различные виды: индикатор тревоги, индикатор экстремального положения, индикатор банкротства. Наилучшие результаты приносит использование индикаторов-векторов, характеризующих дальнейшее направление развития системы, а не просто моментное статичное состояние.
От того, насколько точно будет определен круг факторов, влияющих на уровень финансового риска, выбрана система измерителей их проявления, зависит объективность функционирования системы стратегического управления финансами и финансовым риском. Для своевременного выявления в деятельности ОАО «Волжский трубный завод» отклонений от нормальных или допустимых условий хозяйствования необходимо создание системы слежения за состоянием индикаторов уровня финансового риска.
Разработка системы слежения за соблюдением допустимого уровня индикаторов безопасности включает в себя следующие этапы:
1. Определение источников первичной информации для системы мониторинга. Система слежения основывается на информации, получаемой из финансового и управленческого учета.
2. Утверждение единых подходов к расчету аналитических показателей, необходимых для работы системы мониторинга. На данном этапе разрабатываются и принимаются алгоритмы расчета индикаторов уровня финансового риска на основе данных первичного учета.
3. Определение форм и информационного состава отчетности, необходимой для осуществления мониторинга.
4. Определение периодичности и сроков мониторинга.
5. Установление размеров отклонений значений показателей от их нормативных значений.
6. Выявление причин отклонения показателей.
7.Разработка системы действий по управлению финансовым риском.
В стратегическом управлении особое место занимают матричные методы исследования явлений и процессов, и стратегическое управление финансовым риском не исключение.
Матрица финансовой стратегии позволяет не только определять текущее положение компании с точки зрения финансового риска, но и рассматривать ситуацию в динамике, позволяя прогнозировать изменения финансовой стратегии в зависимости от перемены важных показателей деятельности, а также планировать будущее положение компании, целенаправленно меняя эти показатели и снижая уровень финансового риска.
Французскими учеными Ж. Франшоном и И. Романэ был предложен один из вариантов использования матрицы финансовой стратегии . Он основывается на расчете трех коэффициентов: результат хозяйственной деятельности, результат финансовой деятельности, результат финансово-хозяйственной деятельности.
Для расчета этих показатели используются понятия «добавленная стоимость» и «брутто-результат эксплуатации инвестиций».
Добавленная стоимость - это стоимость, созданная на предприятии за определенный период времени. В экономической теории обозначается как C+V+m. На практике рассчитывается как разница между стоимостью произведенной (реализованной) продукции и суммой внешних издержек, понесенных предприятием.
Брутто-результат эксплуатации инвестиций - это добавленная стоимость за вычетом всех затрат на труд. В экономической теории может быть обозначена как С+m.
1. Результат хозяйственной деятельности. Рассчитывается по формуле:
РХД = БРЭИ – изменение финансово – эксплуатационных потребностей – производственные инвестиции + обычные продажи имущества
Результат хозяйственной деятельности показывает наличие финансовых средств у предприятия после финансирования развития.
2. Результат финансовой деятельности. Рассчитывается по формуле:
РФД = Изменение заемных средств – финансовые издержки по заемным средствам – налог на прибыль – другие доходы и расходы финансовой деятельности
Результат финансовой деятельности показывает, в какой мере компания использует привлеченные средства. При их использовании показатель принимает положительные значения
3. Результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
РФХД = РХД + РФД
Отрицательные значения результата финансово-хозяйственной деятельности в течение долгого периода может привести к банкротству предприятия. Для предприятия желательно иметь положительные значения показателя. При положительных значениях РФХД стратегический финансовый риск минимален. Однако в зависимости от конъюнктуры допускаются незначительные колебания вокруг нулевой отметки (безопасная зона).
Матрица финансовой стратегии имеет следующий вид (рис.2.3.1.)
Рис. 2.3.1. Матрица финансовых стратегий
Матрица помогает спрогнозировать критический путь предприятия на будущее время, наметить допустимые пределы финансового риска и выявить порог возможностей предприятия.
Квадраты 1, 2 и 3 (главная диагональ матрицы) представляют собой зону равновесия. Над диагональю (квадраты 4, 5, 8) находится зона успехов, в которой значения показателей положительны и происходит создание ликвидных средств. Чистый денежный поток устойчиво положительный, финансовый риск минимален. Под диагональю (квадраты 7, 6, 9) находится зона дефицитов, в ней происходит потребление ликвидных средств и значения показателей отрицательны.
Рассмотрим возможные положения предприятия на матрице финансовой стратегии и возможные пути их изменения.
Квадрат 1. Отец семейства. Темпы роста оборота ниже возможных. Существуют резервы. Возможен переход в квадраты 4, 2 и 7.
Квадрат 2. Устойчивое равновесие. В этой ситуации предприятие находится в состоянии финансового равновесия и имеет самое большое количество возможных вариантов изменения финансового положения: квадраты 1, 4, 7, 5, 3, 6.
Квадрат 3. Неустойчивое равновесие. Состояние характеризуется отсутствием собственных свободных средств и использованием привлеченного капитала. Ситуация может наблюдаться после выполнения инвестиционного проекта. Возможные пути выхода 6, 2 и 5.
Квадрат 4. Рантье. Наличие свободных средств для осуществления проектов при не использовании заемного капитала. Переход в квадраты 1, 2, 7.
Квадрат 5. Атака. Излишек собственных средств, позволяет расширить свой сегмент рынка. Переход в 2 и 6.
Квадрат 6. Дилемма. Имеется дефицит ликвидных средств, частично покрываемый за счет заимствования. Переход в 2, 7, 9.
Квадрат 7. Эпизодический дефицит. Дефицит ликвидных средств из-за несовпадения сроков поступления и расходования средств. Переход в 1,2,6.
Квадрат 8. Материнское общество. Избыток ликвидных средств. Компания имеет возможность создания и финансирования дочерних подразделений. Переход в 4 или 5.
Квадрат 9. Кризис. Кризисное положение предприятия. Необходимость урезания всех инвестиций или дробления предприятия. Потребность в финансовой поддержке. Возможен переход в 6 или 7.
Финансовый менеджер, используя матрицу финансовой стратегии, может оценить положение предприятия на текущий момент. Путем изменения показателей, входящих в расчет результатов хозяйственной и финансовой деятельности, выяснить, как могут повлиять управленческие решения на состояние предприятия в будущем. Кроме этого можно подобрать необходимые параметры финансовой и хозяйственной деятельности для достижения запланированного состояния предприятия при низком уровне финансового риска. Система мер, направленных на диагностику уровня стратегического финансового риска и поддержание достигнутого финансового равновесия в долгосрочном периоде, базируется на использовании модели устойчивого экономического роста. Модель экономического роста имеет множество математических выражений, но в любом случае для целей диагностики уровня стратегического финансового риска имеет смысл включение в нее основных параметров финансовой стратегии.
Рассмотрим порядок оценки уровня финансового риска стратегических решений на примере ОАО «Волжский трубный завод». По результатам финансового анализа 2002 – 2003 гг., предприятие не находится в критическом состоянии и намечается ряд тенденций, позволяющих говорить о возможности улучшения финансового состояния в перспективе. Предприятие увеличивает объем произведенной и реализованной продукции. Увеличивается объем расчетов деньгами, без использования их заменителей и суррогатов. Улучшается работа с покупателями в части ускорения расчетов за реализованную продукцию. Повышается объем оборотных средств, финансируемых за счет собственных средств. Улучшаются показатели оборачиваемости активов. Предприятие увеличивает рентабельность вложенных активов.
Тем не менее, необходимо отметить негативные тенденции, которые могут создать трудности в перспективе. ОАО «Волжский трубный завод» значительно зависит от внешних инвесторов. Финансирование деятельности по большей части осуществляется за счет краткосрочной задолженности. Износ основных фондов может вскоре перейти критическую черту и поставить предприятие перед проблемой выживания. Таким образом, текущее финансовое положение предприятия таит в себя разнообразные действия финансовых рисков. Показатель результата финансовой деятельности ОАО «Волжский трубный завод» в 2002 г. значительно меньше единицы, а показатель результата хозяйственной деятельности приблизительно равен нулю. Такая ситуация характерна для седьмого квадрата матрицы финансовых стратегий (рис. 2.3.2.).
Рис. 2.3.2. Положение ОАО «Волжский трубный завод» на матрице финансовых стратегий, 2003 г.
Данное положение носит название «Эпизодический дефицит». Наблюдается несинхронное поступление и расходование ликвидных средств. Предприятие увеличивает свою задолженность. Темпы роста инвестиций не снижаются за счет увеличения капитала в ущерб дивидендам. В данной ситуации все зависит от темпов роста экономической рентабельности и оборота. Если рентабельность растет быстрее оборота, то предприятие имеет шансы переместиться в квадраты 1 или 2 на линии равновесия. Если же темпы роста оборота превышают темпы роста рентабельности, то предприятие может перейти в квадрат 6, рискуя в дальнейшем испытать состояние кризиса (квадрат 9).
Поскольку у ОАО «Волжский трубный завод» темпы роста рентабельности выше темпов роста оборота, существует возможность улучшения финансового состояния.
Для этого необходимо обратить особое внимание на упорядочивание постоянных издержек, что даст возможность мобилизовать операционный рычаг. Также следует учитывать возможности управления дебиторской и кредиторской задолженностями.
Одной из основных проблем предприятия является высокая доля заемных источников в общей сумме. Определим примерную нормативную долю заемного капитала. Для этого используем формулу:
Д зкн = Д ок * 0,25 + Д та * 0,5,
где Д зкн - нормативная доля заемного капитала в общей сумме источников;
Д ок - доля основного капитала в общей сумме активов;
Д та - доля текущих активов в общей сумме активов.
Для ОАО «Волжский трубный завод» нормативная доля заемного капитала в 2003 г. составляет 0,44.
Таким образом, нормативная величина доли собственных средств в структуре источников составляет 56 процентов.
Рассмотрим, какие темпы роста может показывать предприятие при сложившихся соотношениях формирования структуры активов и распределения средств. Для этого применим рассмотренную выше модель устойчивого роста, позволяющую определить возможные темпы роста собственного капитала предприятия. Информация для осуществления расчетов приведена в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1.
Данные для расчета влияния факторов на изменение темпов роста собственного капитала ОАО «Волжский трубный завод» 2003 г.
Модель устойчивого роста по данным 2003 года имеет следующий вид:
АСК = Rn * Коб * К3 * Д = 9,51 * 0,80 * 3,63 * 0,72 = 19,95
Таким образом, при сложившейся структуре пассивов, дивидендной политике, уровне рентабельности предприятие может обеспечить прирост собственного капитала на 20 процентов. При этом уровень финансового риска долгосрочного решения останется на фиксированном уровне. В противном случае у предприятия нарастает действие риска структуры капитала.
В предложениях по оценке финансового риска долгосрочного решения мы уделяем достаточно большое внимание показателям эффективности использования собственного капитала потому, что получение стабильной и высокой прибыли на вложенный капитал зависит по большей части от мастерства управляющих. Эти показатели характеризуют качество менеджмента. По нашему мнению они намного надежнее других показателей оценки финансовой устойчивости предприятия.
Конечно, использование заемного капитала позволяет увеличивать норму прибыльности собственного капитала. Однако никто не дает кредиты без страховки, которая может выражаться либо в явном страховании, либо в увеличении цены кредитов с ростом доли заемных средств в структуре пассивов.
Оптимальная структура капитала находится на основе максимизации нормы прибыли и к основным определяющим ее факторам относятся доходность собственного капитала и возрастание кредитной ставки при увеличении доли заемного средств.
Рассмотрим оптимальную структуру капитала, при которой максимизируется норма прибыли, с позиций оптимизации нормы прибыли на собственный капитал при условии увеличения стоимости использования кредитов, связанного с ростом удельного веса привлеченного капитала
Величина рисковой надбавки за возможность банкротства заемщика определяется кредитным институтом самостоятельно. Рассмотрим следующую зависимость (таблица 2.3.2.).
Таблица 2.3.2
Величины кредитного процента, содержащего страхование от банкротства, %
Собственная разработка
Норму прибыли рассчитаем по следующей формуле:
где Rп(a) - норма прибыльности предприятия;
Rе - норма отдачи на собственный капитал;
а - доля заемного капитала в структуре пассивов;
R(а) - ставка по кредиту с учетом риска банкротства.
Таким образом, мы получаем значения нормы прибыли, которые предприятие может получить, варьируя структурой капитала при условии, что цена кредита повышается, когда растет доля заемных средств. Результаты расчета показаны в таблице 2.3.3.
Таблица 2.3.3.
Значение нормы прибыльности при различной структуре капитала с учетом страхования против банкротства ОАО «Волжский трубный завод»
| Норма прибыль-ности собственного капитала |
Доля заемного капитала |
||||||||
Таким образом, у нас есть возможность сделать выводы о структуре капитала, позволяющей оптимизировать общую норму прибыли ОАО «Волжский трубный завод» без увеличения уровня финансовых рисков
Поскольку в настоящее время отдача на собственный капитал составляет приблизительно 30 процентов, нам необходимо выбрать максимальный элемент в четвертой строке таблицы 2.3.3. Как видим, это 33,43 процента. Это значение максимальной прибыльности, возможной при сложившейся отдаче на собственный капитал. Поднявшись вверх по графе, делаем вывод, что максимизировать отдачу можно при структуре капитала -30 процентов заемных и 70 процентов собственных средств.
При существующей структуре капитала (70 процентов заемных, 30 процентов собственных средств) показатель отдачи, согласно данным расчета, должен составить 6,67 процента.
Необходимость слежения за показателем рентабельности собственного капитала в процессе осуществления финансовой стратегии и обеспечения приемлемого уровня финансового риска предприятия связано с тем, что одной из главных целей финансово-хозяйственной деятельности является увеличение суммы собственного капитала и повышение уровня его доходности.
Модель анализа рентабельности собственного капитала можно представить как: ROE = Rрп * Коб *МК
где Rpп - рентабельность продаж;
К - коэффициент оборачиваемости капитала;
МК - мультипликатор капитала (отношение совокупного капитала к собственному).
Существует следующая зависимость: при снижении уровня рентабельности совокупного капитала предприятию для поддержания требуемого уровня отдачи на собственный капитал необходимо увеличивать степень финансового риска, повышая долю заемных средств. Эту степень риска и отражает мультипликатор капитала.
При построении финансовой стратегии необходимо учитывать, что предприятие не может изменить структуру капитала, чтобы снизить степень зависимости от кредиторов, и соответственно уровень финансового риска, не проводя серьезных изменений в своей деятельности. Рассмотрим следующую ситуацию.
Как было нами установлено, оптимальной долей собственных средств ОАО «Волжский трубный завод» является величина 56 процентов. Это соответствует значению мультипликатора капитала равному 1,79 (100/56). В настоящее время на предприятии мультипликатор составляет 3,57 (100/28), что свидетельствует о высокой степени риска. Выясним, что произойдет, если предприятие достигнет нормативного значения мультипликатора, не меняя при этом других соотношений.
ROE = 9,51*0,80* 1,79 = 13,6
Как видим, произошло снижение рентабельности собственного капитала, что является недопустимым.
Чтобы определить необходимую величину показателя отдачи на совокупный капитал требуется решить уравнение:
30 = ROA*1,79 ROA = 16,76
Следовательно, предприятию необходимо в финансовой стратегии уделить особое внимание увеличению рентабельности продаж: резервы повышения прибыли, снижения издержек.
В стратегии необходимо оценить эффективность использования заемных средств с помощью показателя эффекта финансового рычага.
Данный показатель позволяет не только определять эффективность использования средств, но и также устанавливать пороговые значения уровня процентных ставок, безопасных для развития предприятия с точки зрения финансового риска.
Формула эффекта финансового рычага выглядит следующим образом:
где ROAn - рентабельность совокупного капитала до уплаты налогов;
Кn- отношение суммы налогов к сумме прибыли;
СП - ставка ссудного процента;
ЗК - сумма заемного капитала;
СК - сумма собственного капитала.
Положительный эффект финансового рычага возникает, если ROAn*(1-Кн) > СП. Разность между стоимостью всего и заемного капитала позволит увеличить рентабельность собственного капитала.
Если же ROAn*(1-Кn) < СП, то наблюдается отрицательный эффект финансового рычага, в результате чего собственный капитал растрачивается, что может привести к банкротству.
Определим предельную величину стоимости заемного капитала для ОАО «Волжский трубный завод» (таблица 2.3.4.).
Предельная процентная ставка = ROAn*(1-Кn) = 0,16*(1-0,32) = 0,1 1
Мы получили величину процентной ставки, ограничивающей возможности развития предприятия. При превышении этой величины начинает действовать отрицательный эффект финансового рычага, что приводит к сокращению собственных средств.
Учитывая, что ставка 11 процентов в настоящее время является почти невозможной для кредитования предприятий реального сектора, можно сказать, что предприятие не сможет воспользоваться эффектом финансового рычага и, кроме того, использование заемных средств негативно влияет на состояние предприятия.
Таблица 2.3.4.
Данные для определения предельной процентной ставки .
Для исправления этой ситуации предприятию необходимо разработать эффективную налоговую политику, позволяющую минимизировать выплаты из прибыли, рассмотреть пути уменьшения совокупного капитала за счет сокращения просроченной кредиторской задолженности, а также исследовать другие пути повышения предельной величины ссудного процента.
Как нам представляется, все описанные выше показатели подлежат обязательному включению в состав финансовой стратегии ОАО «Волжский трубный завод» в силу своей важности для выживания предприятия в перспективе. Во многом состояние этих показателей способно повлиять на состояние экономической безопасности организации.
Помимо этих показателей необходимо помнить о серьезной угрозе износа основных фондов. Поэтому систему основных индикаторов экономической безопасности необходимо дополнить коэффициентами использования основных средств.
В целях сокращения издержек и рационального расходования средств руководству следует использовать соотношение роста производительности труда и заработной платы, так как в настоящее время темпы роста заработной платы превышают темпы роста выработки.
На наш взгляд включение этих показателей в финансовую стратегию, направленную на обеспечение финансовой безопасности, возможно в следующем виде (таблица 2.3.5).
Нами представлены показатели, отражающие уровень финансовых рисков, представляющих наибольшую угрозу для развития предприятия. Реализация мероприятий по указанным направлениям является приоритетной задачей для руководства предприятия, поскольку результаты негативного воздействия могут начать проявляться в ближайшей перспективе.
Таблица 2.3.5.
Значения показателей уровня финансового риска, включаемых в стратегию ОАО «Волжский трубный завод»
| Показатель |
Текущее значение |
Нормативное значение |
Предельное значение |
|||
| Величина |
Величина |
Величина |
||||
| Доля собственных средств в структуре пассивов, % |
||||||
| Мультипликатор капитала |
||||||
| Рентабельность активов до налогообложения |
||||||
| Рентабельность собственного капитала (ROE), % |
||||||
| Предельная процентная ставка, % |
||||||
| Коэффициент износа основных средств, % |
||||||
Собственная разработка
Реализация действий по указанным направлениям вызывает необходимость решения проблем в других сферах деятельности, что на наш взгляд должно составить второй уровень финансовой стратегии, обеспечивающей безопасное развитие ОАО «Волжский трубный завод».
Финансовый риск предприятия подвержен проявлению по своим видам в результате влияния различных факторов, которые и определяют критерии его оценки.
Функционирование предприятия осуществляется в условиях сложного взаимодействия комплекса факторов внутреннего и внешнего порядка, которые проявляются в возникновении различных видов финансового риска. Внутренние, зависящие от предприятия, факторы вызывающие финансовый риск более регулируемые, поэтому рассмотрим механизм их индикации с точки зрения краткосрочных аспектов управления финансовым риском.
С точки зрения влияния факторов на состояние предприятия или на показатель, различают факторы первого, второго, ... , n-го порядков. Понятия «показатель» и «фактор» различаются условно, так как практически каждый показатель может являться фактором другого показателя более высокого порядка и наоборот.
Факторы, подлежащие индикации могут классифицироваться по различным признакам. Они могут быть общими, то есть влияющими на ряд показателей, или частными, характерными для данного показателя. Однако большинство факторов имеют обобщающий характер, что объясняется связью и взаимной обусловленностью, существующих между отдельными показателями.
На разных стадиях жизненного цикла предприятия одни и те же факторы имеют разную силу влияния, поэтому следует классифицировать факторы вызывающие финансовый риск, в зависимости от стадий.
На стадии зарождения предприятие, с точки зрения уровня финансового риска, наиболее подвержено влиянию внешних факторов.
Однако, поскольку на внешние факторы предприятие на данной фазе развития не может оказать существенного влияния, остановимся на внутренних, регулируемых факторах. Создание и постепенное внедрение в рынок нового предприятия сопряжено с большими финансовыми вложениями и с активным маркетингом, поэтому следует контролировать долю заемных средств в структуре капитала, показатели риска, рентабельность продаж и основной деятельности, показатели ликвидности. Но, так как показатели платежеспособности на стадии зарождения заведомо будут не стабильными, оценивать по ним финансово-экономическую стабильность не имеет смысла. Тогда факторами первого порядка являются показатели эффективности основной деятельности предприятия на них оказывают влияние следующие факторы: рентабельность продаж и оборачиваемость активов.
Таким образом, индикаторами факторов финансового риска предприятия являются: объем продаж, цена единицы продукции, себестоимость единицы продукции.
На стадии роста предприятие активно воздействует на внешнюю среду, делая ее более благоприятной с точки зрения снижения финансового риска: каналы поставок сырья, производство и сбыт, налажены, прибыль растет. Таким образом, внешние факторы уже не имеют такой силы влияния как на стадии зарождения. Так как прибыль, на стадии роста, растет (иначе это не стадия роста), то оценить уровень финансового риска можно по показателям платежеспособности которые должны быть уже отрегулированными и являются факторами первого порядка. На них оказывают влияние факторы второго порядка: структура пассивов, структура финансирования основных и оборотных средств, структура издержек.
Факторами, влияющими на уровень финансового риска предприятия на стадии роста, являются: соотношение заемных и собственных средств, постоянные и переменные издержки .
На стадии зрелости предприятия происходит напряжение всех сил, задействуются все производственные мощности, все ресурсы. Рост прибыли замедляется или останавливается, основные средства изнашиваются, появляются растущие предприятия конкуренты, поэтому, несмотря на успешность предприятия, конкурентоспособность может снизится за счет того, что другие предприятия, используя новейшие технологии и технику удешевили себестоимость продукции и продают ее по более низкой цене. В результате зрелому предприятию придется снижать цену, что приведет к снижению прибыли, а если и качество товара у конкурентов выше, то начнет происходить омертвение оборотного капитала (затоваривание склада сырьем и готовой продукцией), что приведет предприятие к стадии спада. Однако если руководство предприятия примет решение о замене или модернизации оборудования, технологий предприятие перейдет на новый виток кривой жизненного цикла на стадию роста, тогда оценивать его уровень финансового риска надо будет по показателям, относящимся к соответствующей стадии. Таким образом, при оценке уровня финансового риска, предприятия на стадии зрелости целесообразно предполагать, что конкурентоспособность свою предприятие не утрачивает, технических и технологических прорывов в данной отрасли не наблюдалось. Нестабильность, высокий уровень финансового риска делает необходимостью перехода на качественно новый уровень производства. Поэтому на этой стадии важно знать насколько доходно предприятие в целом, и приносит ли доход уставная деятельность.
Эффективность деятельности предприятия и эффективность основной деятельности является фактором первого порядка на стадии зрелости. На него оказывают влияние факторы второго порядка: оборачиваемость оборотного капитала и рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала.
Соответственно, факторами, влияющими на уровень финансового риска предприятия, являются объем продаж, себестоимость единицы продукции, цена единицы продукции, размер и структура оборотных и внеоборотных активов.
Стадия спада предприятия характеризуется возникновением последствий проявления финансового риска на предшествующих стадиях развития, поэтому мы не исследуем группы рисков, возникающих на этой стадии.
Согласно проведенному анализу, на стабильность предприятия в зависимости от стадии его жизненного цикла влияют разные виды финансового риска. Поэтому критерии оценки уровня финансового риска предприятия базируются на цикличности развития предприятия. Опираясь на классификацию финансовых рисков в зависимости от жизненного цикла предприятия, рассмотрим основные блоки оценки уровня финансового риска.
На стадии роста основными критериями оценки уровня финансового риска являются показатели блока финансовой стабильности, то есть платежеспособности и рискованности.
Финансовая стабильность функционирования предприятия обеспечивается при условии рациональности соотношения заемных и собственных средств и постоянных и переменных издержек, зависящих от отрасли предприятия и специфики, а также при условии платежеспособности, которая отражает равенство поступлений денежных средств и платежей, либо превышение первого.
Для оценки платежеспособности мы предлагаем использовать показатели соотношения заемных и собственных средств, покрытия основных средств собственными средствами и долгосрочными заемными и коэффициент текущей ликвидности. Выбор именно этих показателей обусловлен основными внутренними условиями финансовой стабильности функционирования предприятия:
1) собственные средства должны покрывать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы;
2) основные средства необходимо финансировать за счет собственных и долгосрочных заемных средств, а оборотные активы за счет краткосрочных кредитов и займов и собственных средств.
Нормативное значение показателя соотношения заемных и собственных средств отражает первое внутреннее условие финансовой стабильности, более того, этот коэффициент взаимосвязан с коэффициентами автономии и финансирования, которые согласно российским методикам финансового анализа рассчитываются наряду с первым, что не имеет смысла.
Показатель покрытия основных средств отражает второе условие финансовой стабильности функционирования предприятия и, если он соответствует нормативному значению, то согласно основному балансовому уравнению оборотные активы будут покрываться собственными средствами и краткосрочными кредитами и займами.
Важно подчеркнуть, что оценить платежеспособность предприятия только по этим трем показателям не представляется возможным, так как даже при наличии рациональной структуры баланса предприятие может иметь низкие, либо отрицательные показатели рентабельности активов и собственного капитала. В этом случае предприятие начнет «проедать» собственные средства и в итоге станет неплатежеспособным. Верно и обратное - при высокой доходности предприятия и высокой доле заемных средств в структуре капитала чистая прибыль будет стремиться к нулю из-за больших процентов по кредитам и займам, обусловленных большим финансовым риском кредиторов. Однако это зависит от стадии жизненного цикла предприятия и отрасли кредитования.
На стадиях зарождения и зрелости основными критериями оценки стабильности предприятия являются показатели блока экономической стабильности, то есть эффективности деятельности предприятия и эффективности основной деятельности.
Экономическая стабильность функционирования предприятия обеспечивается стабильным превышением доходов над расходами на основе рентабельности всего производства при условии его платежеспособности. Для оценки эффективности деятельности предприятия в качестве индикатора финансового риска, мы предлагаем использовать показатели рентабельности активов и рентабельности собственного капитала.
РА = ЧП / ЧА
где РА – рентабельность активов,
ЧП – чистая прибыль предприятия,
ЧА – чистые активы предприятия.
Рск = Ск / ЧА
где Рск – рентабельность собственного капитала,
Ск – собственный капитал.
Эти показатели взаимосвязаны между собой и с коэффициентом соотношения заемных и собственных средств.
Для оценки уровня финансового риска также имеет значение показатель рентабельности основной деятельности, так как, если неуставная деятельность приносит больше прибыли, чем уставная, то основной доход предприятия имеет нестабильный характер, равно как и денежные потоки.
Рентабельность основной деятельности можно разделить на две составляющие: рентабельность продаж и оборачиваемость производственных активов:
Род = Рпр * Обпа
где Род – рентабельность основной деятельности,
Рпр – рентабельность продаж,
Обпа – оборачиваемость производственных активов.
Стадия зарождения специфична тем, что изначально по сути своей не стабильна, так как показатели финансовой рискованности очень высоки, показатели платежеспособности не соответствуют рекомендуемым значениям. Однако если идея создания данного предприятия окажется удачной, то высокие прибыли быстро снизят показатели рискованности. Здесь важно оценить динамику прибыли и себестоимости. При стабильности «зарождения» предприятия прибыль, хотя и низка, будет расти, а себестоимость на единицу продукции снижаться. Динамика объема продаж должна быть положительная. Таким образом, критериями низкого уровня финансового риска являются: динамика прибыли от реализации и себестоимости единицы продукции. Другими факторами: объемом продаж, ценой единицы продукции, оборотными активами в данном случае можно пренебречь, так как за счет цены и объема продаж формируется прибыль, а оборачиваемость оборотных активов будет тем выше, чем выше прибыль.
В зависимости от того, как прибыль от реализации и себестоимость изменяются во времени, зависит степень финансового риска. Так же важно учесть второе условие финансовой стабильности функционирования предприятия: основные средства необходимо финансировать за счет собственных долгосрочных заемных средств, а оборотные активы за счет краткосрочных кредитов и займов и собственных средств .
Таблица 3.2.1
Критерии оценки уровня финансового риска предприятия на стадии зарождения .
| Уровень финансового риска |
Критерии оценки |
||
| Коэффициент покрытия основных средств |
Динамика показателей |
||
| Прибыль от реализации |
Себестоимость единицы продукции |
||
| 1. Минимальный |
Пр(t) = Пр0 + a*t |
C(t) = С0 – a*t |
|
| 2. Средний |
Пр(t) = Пр0 + a*t |
||
| 3. Высокий |
Пр(t) = Пр0 – a*t |
C(t) = С0 – a*t |
|
| Пр(t) = Пр0 – a*t |
|||
Для стадии роста характерны быстрый рост прибыли и стабилизация финансовых показателей. Оценить уровень финансового - риска предприятия на стадии роста можно по показателям соотношения заемных и собственных средств и финансовому рычагу, что даст представление о стабильности денежных потоков. Рост финансового рычага и несоответствие коэффициента соотношения заемных и собственных средств своему ограничению < 1 свидетельствует повышенном финансовом риске успешного, предприятия. Соответственно, критериями оценки финансово-финансового риска, будут финансовый рычаг и коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Прибыль рассматривается как стабильно растущая, динамика объема продаж положительная.
Таким образом, степень финансового риска предприятия на стадии роста зависит от состояния и изменения во времени финансового рычага и соотношения заемных и собственных средств.
Таблица 3.3.2.
Критерии оценки уровня финансового риска предприятия на стадии роста .
| Уровень финансового риска |
Критерии оценки |
|||
| Коэффициент покрытия основных |
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств |
Динамика показателей |
||
| Коэффициент соотношения заемных и собственных средств |
Финансовый рычаг |
|||
| 1. Минимальный |
Кзс (t) = Кзс1 - a*t |
ФР(t) = ФР1- a*t |
||
| 2. Средний |
Кзс (t) = Кзс1 - a*t |
ФР(t) = ФР1- a*t |
||
| Кзс (t) = Kзс1 + a*t |
ФР(t) = ФР1- a*t |
|||
| 3. Высокий |
Кзс (t) = Kзс1 + a*t |
ФР(t) = ФР1- a*t |
||
| Кзс (t) = Кзс1 - a*t |
ФР(t) = ФР1+ a*t |
|||
| Кзс (t) = Кзс1 - a*t |
ФР(t) = ФР1+ a*t |
|||
| Кзс (t) = Kзс1 + a*t |
ФР(t) = ФР1+ a*t |
|||
| 4.Проявление ситуаций финансового риска |
Кзс (t) = Kзс1 + a*t |
ФР(t) = ФР1+ a*t |
||
На стадии зрелости предприятие работает в полную силу, показатели стабильны, однако, в связи с ужесточением конкуренции и изношенностью основных фондов может перейти в стадию спада. Здесь следует контролировать объем продаж и оборачиваемость активов, так как снижение этих показателей будет свидетельствовать о снижении конкурентоспособности продукции и увеличении запасов сырья и готовой продукции на складах. На данном этапе нельзя судить об уровне финансового риска предприятия по показателям себестоимости и прибыли от реализации, так как руководство предприятия может принять решение об обновлении основных фондов, что негативно отразится на показателях, но не всегда обозначает повышение финансового риска предприятия.
Критериями оценки уровня финансового риска предприятия, являются динамика объема продаж, оборачиваемость оборотных активов.
Таблица 3.3.3.
Критерии оценки уровня финансового риска предприятия на стадии зрелости .
| Уровень финансового риска |
Критерии оценки |
||
| Коэффициент покрытия основных средств |
Динамика показателей |
||
| Объем продаж |
Оборачиваемость оборотных активов |
||
| 1. Минимальный |
ОБоа(t) = ОБоа1 + a*t |
||
| 2. Средний |
ОБоа(t) = ОБоа1 - a*t |
||
| 3. Высокий |
ОБоа(t) = ОБоа1 - a*t |
||
| 4. Проявление ситуаций финансового риска |
ОБоа(t) = ОБоа1 + a*t |
||
Приведенная система индикации уровня финансового риска в краткосрочном аспекте позволит предприятию своевременно сформировать уместную методику управления финансовым риском.
В ходе исследования мы выявили различные типы рисков и методы их устранения, но в силу специфики специализаций подробнее рассмотрели стратегическое планирование финансовыми рисками.
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
– распределение ресурсов;
– адаптация к внешней среде;
– внутренняя координация;
– организационное стратегическое предвидение.
Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.
Стратегическое планирование может поднять новые проблемы организации. Некоторые из них включают:
– сложность стратегического планирования. Это требует изменения типа мышления. Стратегическое планирование должно быть созидательным процессом, использующим новые идеи. Многие люди не готовы к такому типу принятия решений. Новые отношения и роли могут возникать в результате применения стратегического планирования. Отдельные люди могут быть недовольны дополнительными заданиями и деятельностью;
– стратегическое планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей, не говоря о времени на исследования, перераспределение ресурсов, изменения в организации. Все это может «утопить» организацию, особенно при недостатке ресурсов;
– стратегические планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному стратегическому плану. Такой стратегический план может привести к серьезным проблемам в организации;
– невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит стратегический план, то применение становиться невозможным и весь процесс – пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление стратегическому планированию ..
В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:
– улучшение качества организационной работы;
– наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
– возможность своевременного решения главных организационных проблем;
– достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»;
– создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний;
– выполнение требований финансирующих организаций;
– принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.
Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Стратегическое планирование имеет следующие ограничения:
– стратегическое планирование не является путем принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Стратегическое планирование предоставляет общее направление движения, основываясь на наших предположениях.
– стратегическое планирование не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Стратегическое планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам.
– стратегическое планирование не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Стратегическое планирование не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения стратегического планирования.
– стратегическое планирование не определяет всех критических факторов, связанных с организаций. Стратегическое планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, стратегический план минимизирует детали и, таким образом увеличивает шансы успешного применения .
1. Акопян А. Риск и финансовое планирование инвестиций // Управление риском. – 1999. - №3. –324 с.
2. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент: Электронный учебник. Петрозаводский государственный университет. -
3. Альгин А.П. Риск и его роль в общественной жизни. – М.: Мысль, 1989. – 113 с.
4. Багов В.П., Ступаков B.C., Токаренко Г.С. Методика оценки эффективности стратегии корпоративной системы по обобщенным характеристикам // Финансы. – 2000 - №11. – 432 с.
5. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 416 с.
6. Балабанов И.Т. Риск – менеджмент. – М.: Юнити, 1997. – 192 с.
7. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 624 с.
8. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2т. Т.2 – Киев: Ника – Центр: Эльга, 1999. – 511 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000. – 220 с.
10. Владимирова Т.А., Соколов В.Г. Риски в сложных системах: использование ЭММ в управлении научно – техническим прогрессом с учетом риска // Сибирская финансовая школа. – 1998. - № 7 – 8. – 339 с.
11. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1995. –432 с.
13. Кунц Г., О’Доннел К. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.1. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981. – 493 с.
14. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении // Теория фирмы / Под ред. В.М. Гальперина. – СПб.: Экономическая школа, 1995. – 337 с.
15. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление – это наука и искусство: Пер. с англ. / Сост. Г.Л. Подвойский. – М.:, 1992. – 349 с.
16. Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Г.Б. Полякова. – М.:ЮНИТИ, 1997. – 447 с.
17. Хасси Дэвид. Стратегия и планирование Издательский центр - Питер 2001 г. – 446 с.
