СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
- англ. style of management; нем. Fuhrungsstil/Leitungsstil. Типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных. К. Левин выделял три типа С. р.: авторитарный (жесткие методы управления, пресечение любой инициативы и обсуждения принимаемых решений и т. д.), демократичный (коллегиальность, поощрение инициативы и т. д.) и анархичный (отказ от управления, устранение от руководства и т. п.).
Antinazi. Энциклопедия социологии , 2009
стиль руководства - см. лидерство: стиль. Словарь практического психолога. М.: АСТ, Харвест. С. Ю. Головин. 1998 … Большая психологическая энциклопедия
Обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический, демократический) … Словарь терминов антикризисного управления
стиль руководства - vadovavimo stilius statusas T sritis Kūno kultūra ir sportas apibrėžtis Būdas, kurį vadovas pasirenka padėdamas grupei (komandai) vykdyti užduotį ir tenkinti jos poreikius. atitikmenys: angl. leadership style vok. Stil der Leistungstätigkeit, m… … Sporto terminų žodynas
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - англ. style of management; нем. Fuhrungsstil/Leitungsstil. Типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных. К. Левин выделял три типа С. р.: авторитарный (жесткие методы управления, пресечение любой инициативы и обсуждения… … Толковый словарь по социологии
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - систематическое проявление к. л. личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем. Рамки организации формальной (см.) составляют нек рый диапазон для выбора руководителем той или иной линии… … Российская социологическая энциклопедия
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - см. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ … Большой экономический словарь
Стиль руководства - совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма (манера, характер) применения этих методов … Современный образовательный процесс: основные понятия и термины
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форма (манера, характер) применения этих методов. Определяется в основном тремя параметрами: особенностями личности руководителя, зрелостью коллектива и… … Евразийская мудрость от А до Я. Толковый словарь
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - типичная для лидера (руководителя, педагога) система воздействия на ведомых (подчиненных, воспитанников) … Педагогический словарь
Стиль руководства -- способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:
* Демократический стиль (коллегиальный);
* Либеральный стиль (попустительский или анархический).
Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников
Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.
Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.
Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры -- и мужчины, и женщины -- не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.
Стили могут классифицироваться по разным критериям:
1. Критерий участия исполнителей в управлении.
Наиболее четко здесь различают три стиля:
Сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений),
Автономный (менеджер играет сдерживающую роль - сотрудники решают сами, обычно большинством):
Диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
Автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
Благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
Коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
Консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
Совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).
2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
Управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).
Управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
Управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
Управление через правила решения.
Управление через мотивацию.
Управление через координацию.
Управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).
3. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.
Пять типичных стилей руководства:
Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала.
Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения.
Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.
Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда.
Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль.
Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
По разработке продукции,
Организации,
Управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Наконец, применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства). Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
Личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
Зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
Организационные условия (степень жесткости организационной структуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
Условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
В нашей организации преобладает директивный стиль управления. Такой стиль поведения не всегда бывает эффективен. Например, в таких ситуациях, когда начальник не рассчитывает силы своих подчиненных, в результате чего не удается производить нужное количество товара к назначенным срокам.
Оценка стилей руководства согласно «Менеджерской решётке» Блейка и Моутон
В «Менеджерской решетке» стилей руководства, показано, что руководство нашего предприятия больше волнует забота о производстве и меньше всего волнует внимание к людям.
Если, например, наш начальник резко изменит свой стиль на либеральный стиль управления, то это плохо отразится на поведении подчиненных и результатах работы предприятия. С моей точки зрения для нашего предприятия наиболее эффективным стилем управления будет демократический. Так как при таком стиле руководитель прислушивается к мнению подчиненных, а это будет благоприятно сказываться на качестве и количестве выпускаемой продукции. В коллективе будет складываться благоприятный психологический климат.
Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
Ситуационное лидерство
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
Уровни сотрудников
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче . Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
Стили лидерства
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства - жесткая постановка целей и приказы.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
Выбор стиля руководства
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
Профессиональный трек
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
Стиль руководства - это некая совокупность постоянно применяемых способов воздействия руководителя на подчиненных, а также общения с внешними по отношению к руководимой системами.
Стиль руководства является формой проявления социальных, экономических, психологических отношений в процессе руководства.
При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на себе, а своим подчиненным дает лишь минимум информации. Он строго контролирует действия подчиненных, часто вмешивается в их работу, требуя пунктуального следования его указаниям, оставляя нижестоящим работникам лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы.
Такие методы управления опираются на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников.
Достоинством авторитарного типа руководства является централизация воздействия на коллектив. Поэтому при авторитарном стиле легко достигается оперативность воздействия, но в то же время не стимулируется инициатива подчиненных, а отсюда возникает главный недостаток этого стиля - неудовлетворенность сотрудников взаимоотношениями с руководителем, не опирающимся на их творческие силы и способности.
Использование руководителями авторитарных приемов руководства оправдано в некоторых объективно сложившихся ситуациях, когда, например, слаба дисциплина в коллективе, запущена работа по совершенствованию управления. Такой стиль иногда приходится применять и вновь назначенному руководителю, которому поручили отстающий участок, ставший узким местом в управлении и производстве в целом, а также во время чрезвычайных ситуаций - аварий и стихийных бедствий.
Однако существуют и субъективные факторы, связанные с личными качествами руководителя, не умеющего работать с людьми и поэтому применяющего директивный стиль там, где это не требуется. В этом случае управление становится негибким, ухудшается психологический климат в коллективе и как результат снижаются производственные показатели.
При демократическом типе руководства к разработке и принятию решений руководитель широко привлекает членов коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля.
Руководитель часть своих полномочий передает (делегирует) подчиненным. Сам он решает наиболее ответственные вопросы, а остальные решаются его заместителями и другими специалистами, причем они получают от руководителя достаточную информацию для того, чтобы видеть перспективы своей работы.
Преимуществами демократического стиля являются благоприятные условия для инициативы работников и их удовлетворенность своим трудом. При этом руководитель, предоставляя подчиненным возможности для проявления самостоятельности, никогда не идет «на поводу» у них. Он как правило не вникает в детали их работы, не проявляет мелочной опеки и контроля, но постоянно ставит новые задачи, подчеркивает свой интерес к их работе, при необходимости дает советы, систематически контролирует состояние дел. Работники при таком руководстве бывают хорошо информированы о положении дел как в своем первичном коллективе, так и в организации в целом. Они горячо «болеют» за общее дело. В коллективе создается наиболее благоприятный психологический климат. В целом это самый верный стиль руководства.
Либеральный же стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководитель выступает в данном случае в роли посредника при осуществлении контактов между своими и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.
Либеральный тип руководства может использоваться только в тех случаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуализированный, творческий характер. Они самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, обращаясь за помощью и указаниями к руководителю лишь в необходимых случаях. Либеральный стиль руководства чаше применим в теоретических, научно-исследовательских и некоторых «творческих» коллективах, где требуется значительная самостоятельность, а совместная деятельность работников требуется в незначительной степени.
Использование этого типа руководства в производственных условиях неприемлемо, так как здесь есть опасность утраты контроля за состоянием дел.
Следует иметь в виду, что на практике часто используется не какой-либо один стиль руководства в чистом виде, а их комбинация, стихийно сложившаяся или сознательно созданная данным руководителем, стремящимся использовать положительные черты того или иного типа и ослабить, нейтрализовать его негативные стороны, учитывая при этом изменение ситуации на производстве и в управлении им. От стиля работы руководителя во многом зависит его авторитет.
Руководство людьми - это двусторонний процесс, включающий в себя деятельность руководителя и руководимых, их воздействие друг на друга. Условиями успешности руководства являются следующие:
· люди должны знать свои задачи;
· они должны иметь соответствующие средства для решенияэтих задач;
· иметь сильную положительную мотивацию к выполнению данной работы.
Эта мотивация в решающей степени зависит от руководителя. Если он авторитетен, избирает правильный тон в отношениях с подчиненными, умеет объяснить подчиненным необходимость принятия того или иного решения, и для него характерны единство слова и дела, то обеспечивается мотивация в работе всех членов коллектива.
Таким образом, стиль руководства является категорией сложной. Формируется стиль под воздействием множества объективных и субъективных факторов. Зависит стиль руководства от уровня профессиональной подготовленности руководителя, его объективности, деловитости, оперативности, психологических свойств его личности, психологической характеристики коллектива, характера коммуникации его членов и др. субъективных факторов. В то же время объективные изменения в условиях функционирования экономических систем обусловливают необходимость постоянного совершенствования стиля руководителя. Руководитель должен владеть всем арсеналом методов управления и гибко их применять.
5.3 Управление конфликтами и стрессами
Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой сделать то же самое.
Следует иметь в виду, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательны. Во многих случаях ситуация конфликта помогает сформулировать большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решений более эффективным.
Исходя из этого, конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональным, влияющим негативно на показатели работы.
Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.
Внутриличностный тип конфликта принимает различные формы. Одна из наиболее распространенных из них - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.
Внутриличностный конфликт может также являться ответом на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами.
Межличностный конфликт является одним из самых распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей.
Межличностный конфликт проявляется и как столкновение личностей, взгляды и цели которых в корне различаются.
Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы.
Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.
Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю, снизить производительность.
Межгрупповой конфликт возникает в связи с тем, что любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут служить конфликты между неформальными организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией.
Часто в основе межгруппового конфликта лежат разногласия между линейным и штабным персоналом, а также между функциональными группами внутри организации.
Необходимо иметь в виду, что один тип конфликта в случае, если не происходит его своевременное разрешение, может переходить в другой, более тяжелый.
Начавшийся как межличностный, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя «неформальную» группу поддержки, а затем - и в межгрупповой, когда эти группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность, психологическая поддержка и взаимозависимость.
Такой конфликт особенно усугубляется, если руководитель подразделения (а тем более - организации в целом) оказывается членом одной из конфликтующих неформальных групп. В этом случае только вмешательство извне может помочь ликвидировать столкновение.
Иногда межгрупповой конфликт, особенно в тех случаях, когда он долго не разрешается, может приобрести форму так называемого всеобщего конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю организацию.
Основными причинами возникновения конфликта являются: ограничение ресурсов, которые можно делить; взаимосвязанность заданий; различие в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача информации).
На рис. 3.8.1 представлена модель процесса конфликта.
В любой организации как правило существуют источники конфликта, что может привести к возникновению конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает.
Следующая стадия конфликта как процесса - управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.
Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.
Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.
В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения.
Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта.
1. Неудовлетворенность трудом, и как следствие - рост текучести кадров и снижение производительности труда.
2. Сохранение или усиление враждебных отношений, которые приводят к уменьшению степени сотрудничества в будущем.
3. Чрезмерная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими, отрицательно влияющие на эффективность деятельности организации в целом.
4. Представление о другой стороне как о враге и о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны - как об отрицательных.
5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
6. Смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальных проблем.
Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.
Структурные методы разрешения конфликта
К этой группе относятся четыре метода - разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.
Координационные и интеграционные механизмы - важные инструменты в процессе управления конфликтной ситуацией.
Один из самых распространенных координационных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией могут быть использованы средства интеграции. Интеграция - это процесс достижения единства усилий всех подразделений (подсистем) организации для реализации ее задач и целей. К этим средствам относятся: управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциональными подразделениями, целевые группы и межотдельские совещания.
Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение общеорганизационных целей уменьшает возможности возникновения конфликта.
Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен как руководством, так и коллегами по работе.
Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.
Межличностные стили разрешения конфликтов
В основе конфликта часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри организации или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные стили разрешения конфликтов, которые сводятся к следующему.
1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре - уклониться от него.
2. Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том, что не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В результате может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем.
3. Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон игнорируется. Лица, применяющие такой стиль для влияния на других, используют власть для принуждения.
Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала.
4. Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только во избежание конфликта, даже если при этом приходится отказаться от благоразумных действий.
5. Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют как минимум пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации.
Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены.
1. Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего «более слабых» уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо «проигравшие» через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за «противником», набирая на него «компромат», чтобы в следующий раз уже не проиграть.
2. Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывания несуществующих проблем или несуществующего «третьего - врага, который во всем виноват».
Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.
Есть три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху.
1. Полное физическое и (или) функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.
Разновидностью такого приема является отделение лидеров конфликтующих сторон от их собственных неформальных групп под достаточно убедительным для них предлогом.
2. Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смыслданной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах «бледнеет» сам объект конфликта и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты (они могут быть организационными, психологическими, психофизиологическими и т. д.). Естественно, что такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом (даже с теми, кто не участвовал в столкновении, а выступал сторонним наблюдателем). Но этот путь - наиболее эффективен и укрепляет организацию.
3. Разрешение конфликта «через конфронтацию - к сотрудничеству». По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров.
Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.
