Удержание персонала — задача, с которой постоянно сталкиваются предприятия. Стоимость человеческих ресурсов постоянно растет, ведь дефицит кадров с каждым годом все увеличивается. Увеличение объемов производства и рост экономики в развитых странах привели к тому, что сегодня в крупнейших индустриальных центрах между компаниями идет борьба за работников.
Население из менее развитых регионов и мигранты из ближайшего зарубежья не могут полностью решить проблему, ведь бизнесу постоянно требуются высококвалифицированные специалисты. Кроме того, люди, которые приехали в крупные города в поисках работы, сразу становятся полноправными участниками рынка труда. Если человека не устраивает текущее место работы, то он может быстро перейти в другую фирму, которая предложит ему более выгодные условия.
Именно по этой причине текучесть кадров можно считать неизбежной проблемой, с этим явлением сталкивается каждый работодатель. Предпринимателям следует серьезно подумать над тем, каких сотрудников необходимо удерживать. Владельцы бизнеса должны понимать, что удержать действующего работника стоит меньше, чем найти и вывести на желаемый уровень эффективности труда нового.
Во-первых, бизнесменам необходимо обратить внимание на ключевых сотрудников. К ним относят тех специалистов, которые максимально воздействуют на достижение фирмой стратегических целей. Во-вторых, всегда стремитесь удержать на работе лиц, которые отвечают за разработку инноваций, повышающих конкурентоспособность предприятия. В-третьих, это узкие специалисты, найти которых на рынке труда проблематично. Обычно подготовка работников уникальных профессий требует серьезных материальных затрат и времени.
Квалификация очень важна, поэтому всегда удерживайте в компании следующих лиц:
Итак, удержание квалифицированного персонала представляет собой важную задачу. Но решать ее следует не в ситуации, когда люди уже массово увольняются, а намного раньше. Компания должна иметь тщательно разработанную систему мотивирования персонала, тогда массовых увольнений можно избежать.
Тема мотивирования специалистов должна поддерживать в работниках высокую степень заинтересованности в результатах труда. Для стимулирования персонала используются не только материальные, но и психологические методы. Речь идет о правилах, установленных в организации, и процедурах, которые направлены на достижение специалистами стратегических целей фирмы.
Владельцы бизнеса должны обязательно учитывать ключевые принципы, без них нельзя создать эффективную систему стимулирования. Именно эти принципы позволяют предприятиям удерживать ключевых сотрудников на местах. К ним можно отнести следующие:
Компенсационный пакет. Он должен быть конкурентным, для этого предложите сотрудникам заработную плату, размер которой будет выше медианы. Удержать специалистов поможет своевременный пересчет окладов и предложение корпоративных льгот. Ознакомьтесь с обзорами кадровых агентств, так вы узнаете о конкурентных и неконкурентных компенсационных пакетах.
Система бонусов. Она подразумевает зависимость заработной платы от результатов работы специалиста. Программа поощрений должна быть разработана таким образом, чтобы стимулировать то поведение сотрудника, которое выгодно работодателю. Награду и поощрения следует выдавать своевременно, тогда персонал наглядно убедится в том, что эффективный труд всегда вознаграждается.
Система вознаграждения должна быть понятной. Персонал должен знать, что ожидает от него руководство, какую награду получат сотрудники, если будут работать эффективно. На предприятии должна действовать такая система мотивации, когда принципы и правила вознаграждения постоянно транслируются. Ознакомьте специалистов с процедурами расчета вознаграждения, с бонусными планами. Сообщите эту информацию в начале календарного периода, не нужно это делать в конце, когда период закончен, результат уже получен и работникам невозможно ничего изменить.
Корпоративная культура. Она должна быть сильной, разработанной так, чтобы ориентировать персонал на эффективный труд. Очень хорошо, если персонал ознакомлен с философией компании. Под этим термином следует понимать миссию фирмы, кодекс поведения сотрудников организации, стратегии развития компании, кадровую политику предприятия.
Держать персонал в курсе дел можно, если грамотно организовать систему внутренних коммуникаций. Сюда можно отнести выпуск журнала для сотрудников компании, новостные бюллетени, конференции специалистов и собрания. Не следует забывать о той важной работе, которую осуществляет PR-отдел, формируя позитивный имидж работодателя не только во внешнем пространстве, но и внутри самой компании.
Возможность карьерного роста. Персонал должен быть ознакомлен с возможностями карьерного роста. Для многих сотрудников очень большое значение имеет возможность повышения профессионализма. Это может быть участие в интересных проектах, выступления на выставках и конференциях, участие в деловых форумах, публикация статей в профессиональных изданиях, стажировки и обмен опытом. Высококвалифицированных специалистов часто привлекает преподавание и наставничество.
Предприниматели могут использовать три вида инструментов:
Современное предприятие нацелено на удержание персонала. К монетарным инструментам относят опционы на покупку акций организации, долгосрочные бонусные схемы, партнерство, бонус за выслугу лет, получение бонусов при работе над проектом.
Опционы на покупку акций позволяют менеджеру выкупить ценные бумаги компании в будущем, например, через 3 года работы в фирме. Поскольку покупка производится по фиксированной стоимости, менеджер заинтересован поднять стоимость акций предприятия. Опционы подходят для мотивации менеджеров организаций, акции которых котируются на биржах.
Отложенные бонусы выплачиваются не сразу, а на протяжении 2 или 3 лет. Но не все менеджеры соглашаются ждать вознаграждения так долго. Для юридических фирм и других консалтинговых компаний хорошим стимулом является партнерство.
К льготам можно отнести организацию медицинского обслуживания, многих специалистов привлечет возможность получения дополнительно корпоративной пенсии. Не менее привлекательны программы добровольного накопительного страхования.
Крупные организации предлагают сотрудникам льготные программы кредитования, которые предусматривают более выгодные условия, если сравнивать с существующими на рынке.
Работников с детьми и молодых специалистов привлечет оплата дорогостоящего образования. Предприятие может выдать сотруднику льготный заем. Кроме того, осуществляется списание суммы, если специалист отработал в организации определенное число лет.
Ряд фирм предлагает сотрудникам приобретать свои товары для личного пользования, такой стимул понравится персоналу производственных фирм.
Сегодня руководители организаций понимают, что здоровье персонала очень важно, ведь только здоровые люди могут эффективно трудиться. Именно поэтому предприятия поощряют занятия спортом, приобретая для своих работников членство в спортивных клубах.
Работодатели применяют перечисленные выше способы в разных сочетаниях.
Материальные стимулы хорошо использовать для удержания персонала вместе с моральными.
Специалисты предпочитают работать в тех организациях, руководители которых ставят интересные задачи. Большое значение имеет атмосфера в коллективе, продуманная корпоративная культура. Людей с активной жизненной позицией привлекает возможность обучения и карьерного роста. Огромное значение имеет признание руководящим составом компании профессионализма работника.
Введение…………………….. ………………………………………….…. 3
Реализация политики удержания персонала как следствие текучести кадров…………………………………………………………………….6
Анализ проблемы текучести кадров…………………………….....6
Причины текучести кадров…………………………………………9
Меры по удержанию персонала в компании……………………...13
2. Проблема текучести кадров на примере предприятия ООО «ЛесСтройИнвест»........................................................................................14
2.1.Описание ситуации в компании........................................................14
Заключение.....................................................................................................28
Список использованных источников...........................................................31
ВВЕДЕНИЕ
Отечественные кадровые агентства, проанализировав рынок труда, выявили тревожную для экономики закономерность: на одном месте средний россиянин стал работать всего 2–3 года. Однако в отличие от западных наши работодатели смотрят на это спокойно. Мало того, засидевшийся в организации сотрудник сегодня нередко вызывает подозрения.
Проблема удержания персонала в организации непосредствен-но связана с проблемой сохранения и увеличения ее человече-ского капитала. Уход ценных людей снижает человеческие акти-вы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого ка-питала, созданная с помощью инструментов анализа человеческих ресурсов, могла бы по-мочь сделать эффективным управление человеческими ресурса-ми организации. Но проблема сохранения человеческого капи-тала связана не только с потерями инвестиций в результате те-кучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников. 1
Но, тем не менее, актуальность проблемы в настоящее время в нашей стране налицо: в ситуации кадрового голода компаниям в первую очередь нужно ориентироваться на удержание «старых» сотрудников, эффективно работающих, досконально знающих определенный рынок и специфику своей компании, у которых налажены внутренние и внешние коммуникации. Привлечение новых сотрудников в данном случае ничего не даст, по крайней мере в долгосрочной перспективе. Поэтому удержание и мотивация сотрудников становится не просто политикой компании, а жизненной необходимостью для нее, одним из залогов успешного функционирования на рынке. Безусловно, компании прежде всего ориентированы на удержание так называемого «золотого кадрового резерва». Этот термин, ставший довольно распространенным в последнее время и пришедший к нам с Запада, обозначает наиболее ценных и перспективных для компании сотрудников. К ним могут относиться топ-менеджеры, узкоспециализированные работники, сотрудники, приносящие организации реальный доход, например талантливые менеджеры. Именно «золотой резерв» становится в условиях кадрового голода той прослойкой, которая чаще всего подвергается атакам со стороны внешнего рынка. На хороших специалистов выходят работодатели, конкуренты, сотрудники кадровых агентств, частные «охотники за головами».
Объектом курсовой работы является политика удержания кадров в организации, а предметом – меры по удержанию персонала в организации. Цель курсовой работы: выработать эффективные меры по удержанию персонала в организации.
Задачи курсовой работы:
Проанализировать теоретические аспекты реализации политики удержания персонала как следствия текучести кадров.
Рассмотреть практику управления персоналом в области мотивации и удержания кадров в организации.
Выявить причины текучести кадров в современных компаниях.
Изучить работы по разработке мер удержания персонала в организации.
На примере организации ООО «ЛесСтройИнвест» проследить ситуацию текучести кадров и выработать рекомендации по удержанию персонала в организации.
Структура курсовой работы: Во введении проанализирована актуальность данной темы, поставлены проблема, цель и задачи курсовой работы. В первой главе рассмотрена суть проблемы текучести кадров, причины её возникновения и какие меры рекомендуется применять для удержания персонала в организации. Во второй главе проанализирована ситуация на конкретном предприятии, где существует проблема текучести кадров и разработаны рекомендации по удержанию персонала в компании. В заключении подведены итоги и даны выводы по всей курсовой работе. В курсовой работе использовано 14 источников.
ГЛАВА 1. РЕАЛИЗАЦИЯ ПОЛИТИКИ УДЕРЖАНИЯ ПЕРСОНАЛА КАК СЛЕДСТВИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
1.1.Анализ проблемы текучести кадров.
В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.
Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. 2 Ротация персонала - процесс естественный и даже полезный. Новые сотрудники привносят свежие идеи и механизмы работы, пополняя своим индивидуальным опытом большую копилку знаний организации. Встреча и обучение нового сотрудника освежает атмосферу в коллективе. Но основная причина, по которой следует бороться с текучестью кадров - это неизбежное снижение качества работы и мотивации персонала. Если руководство не предпринимает попыток удержать сотрудников, то, как у увольняющихся, так и у остающихся в организации людей формируется четкое представление о том, что их здесь не ценят. Отношение к работе становится отчужденным. Рушится доверие к работодателю. Текучесть кадров, как правило, определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за период времени.
Различают естественную и излишнюю текучесть персонала. 3 Естественная текучесть составляет 3–5%. Она способствует своевременному обновлению коллектива и не требует специальных мер со стороны руководства. К естественной ротации также можно отнести более высокие процентные показатели текучести на не престижных местах: кто-то должен работать на не слишком перспективных позициях - там, где подолгу не задерживаются. Излишняя текучесть персонала измеряется не столько процентами, сколько значительными экономическими, организационными, кадровыми и производственными потерями, психологическими трудностями в коллективе. Но и числовой анализ принятых на работу и уволенных тоже показателен: ненормальным считается увольнение за отчетный период более 20% сотрудников. Важно произвести подсчет, как отдельно в подразделении, так и в организации в целом. Исследование крупного американского специалиста по корпоративному управлению Фредерика Райнхельда показало, что только половина американцев верят, что компании, где они работают, заслуживают их преданности и лояльности. Между тем уменьшение текучести лишь на 5% может увеличить доходы фирм от 25 до 100%. 4 В то же время, по оценкам американского Бюро статистики труда, к 2010 году нехватка наемных работников составит в США по меньшей мере 10 млн. человек. 5 Работодатели испытывают всю большую озабоченность этим перспективами и все чаще создают для своих сотрудников условия, повышающие лояльность персонала.
Часто бывает ситуация, что компания предпочитает не вкладывать деньги в развитие персонала и низкую мотивацию сотрудников компенсирует постоянной сменой кадров. В этом случае расходы на поиск и подбор персонала окупаются постоянным притоком «свежих» сотрудников, способных работать какое-то время на энтузиазме и приносящих в компанию новые2 идеи и методы работы. Минус данной ситуации в том, что возникает проблема с квалификацией сотрудников. Ведь при таком подходе к работе с персоналом сложно удержать опытных работников, а при систематическом массовом подборе вакансии часто заполняются сотрудниками, не имеющими достаточного опыта работы, а то и вообще без этого опыта. Поэтому даже в таком случае для компании встает проблема удержания квалифицированных специалистов. А бывает и так, что компания заинтересована в стабильном коллективе, вкладывает средства в управление персоналом, но при этом текучесть кадровостается высокой. При этом стандартной нормы текучести кадров не существует. Разумеется, можно с помощью различных формул рассчитать ее математический показатель и получить процент «текучести кадров» за определенный период. Но это только статистика, выраженная голыми цифрами. Критичная ситуация с текучкой кадров в любой из компаний может сложиться и при неизменном «хорошем» показателе. Допустим, в течение небольшого периода времени в компании уволилось несколько ключевых специалистов. Математический, то есть процентный показатель текучести, допустим, за квартал при этом может соответствовать показателю прошлого квартала, когда увольнялись рядовые сотрудники, и это было естественным ходом вещей, вполне согласовывающимся с политикой компании. Но теперь ситуация резко поменялась на «плохую». Таким образом, критичная ситуация с текучестью кадров зависит не только от того, сколько сотрудников ушло из организации за конкретный период времени, но и каких именно специалистов потеряла компания. И, следовательно, показатель «текучести кадров» для каждой компании индивидуален в каждом конкретном случае, а вот критичным он становится тогда, когда уход сотрудников приводит к сбоям в работе компании.
Впрочем, в непонимании всей серьезности проблемы текучести можно упрекнуть не только руководителей. Об отсутствии внимания к проблеме говорит тот факт, что в последнее десятилетие не проводились серьезные исследования текучести персонала, анализ ее причин и последствий. Совершенно обратная ситуация наблюдалась до начала 90-х годов, когда соответствующие исследования проводились практически в каждой отрасли народного хозяйства бывшего СССР.
1.2.Причины текучести кадров.
Итак, прежде чем принимать какие-то меры по удержанию персонала надо найти причины «текучести кадров», т.е. проанализировать ситуацию в компании в данный момент.
Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). 6 Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше. Нельзя сбрасывать со счетов то, что в России до сих пор не завершены рыночные преобразования. Несмотря на очевидный прогресс в перестройке экономики, произошедший в последние годы, рыночные реформы еще далеки от своего завершения. Особую роль играет отраслевая принадлежность предприятия, процессы, происходящие в самой отрасли, ситуация на рынке труда специалистов данного направления. Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.
Также можно выделить две основные группы причин повышенной кадровой ротации - это ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента) и ошибки стратегии подбора персонала . 7
Ошибки стратегии управления персоналом (менеджмента)
Безразличие руководства
Институт глобализации и социальных движений главной причиной текучести кадров называет безразличное отношение руководства. Большинство отечественных организаций страдает от высокой текучки кадров, потому что не борется с ней. Мало кто учитывает и подсчитывает затраты организации на обучение нового сотрудника. Основными причинами нежелания руководства сохранять персонал является ошибочное представление, что готовых специалистов можно взять в организацию прямо с рынка труда.
Условия труда
Для большинства работников государственных (муниципальных) учреждений созданы условия в части социальных гарантий, медицинского обслуживания, обеспечения возможности льготного санаторно-курортного лечения и т. п., но в части фактических заработков госсектор по-прежнему значительно уступает коммерческому. Продолжительность рабочего дня в бюджетных учреждениях часто продлевается по инициативе руководства и становится больше предварительно оговоренной на собеседовании. Для госслужащих подобные переработки вообще являются нормой. Кроме того, бюджетный сектор до настоящего времени значительно отстает в части оснащенности рабочих мест, их технической укомплектованности и таких важных «мелочей», как наличие кондиционеров, работа системы отопления, освещение, количество сотрудников, работающих в одном помещении и т. д.
Отсутствие перспектив
К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.
Рабочая обстановка
Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.
Ошибки стратегии подбора персонала
Стихийный подбор . Подбор специалистов сводится к перебору кандидатов. При поиске сотрудников действует ошибочная логика, что «хорошие» приживутся, а «плохие» уйдут сами. При этом регулярная смена сотрудников на одной должности за короткий период времени рассматривается как вполне нормальное явление.
Отсутствие единых стандартов подбора . При подборе кандидатур не учитывается, насколько соискатели в целом соответствуют культуре, целям и задачам организации. Главным критерием выбора становится, насколько работники подходят под конкретную вакансию. В результате, коллектив превращается в пеструю массу, противоречиво реагирующую на одни и те же события жизни компании или изменения внешней конъюнктуры. Такой принцип подбора персонала затрудняет возможность для руководства компании выдерживать какой-либо определенный, четкий курс развития внутри своей отрасли.
Подбор «под руководителя» . В этом случае игнорируется состав коллектива, его особенности. А в идеале новый сотрудник должен одинаково органично отвечать профессиональным требованиям и руководителя, и коллег.
Подбор «под коллектив» . Здесь, напротив, не учитываются особенности конкретного руководителя, а выбирается кандидатура, с которой интересно будет общаться остальному персоналу.
Неадекватная оценка качеств кандидата . Такой недочет может проявляться на различных уровнях и в различных видах. Например, в виде профанации подбора кадров руководителем отдела - от готовности принять на работу почти любого желающего до необоснованно завышенных требований. Другой пример - приоритет отдается неосновным требованиям (особенности внешнего вида оцениваются выше, чем профессиональные качества и т. п.).
Завышенные или заниженные требования (в целом по организации или в отдельных подразделениях). На работе организации или отдельных подразделений одинаково пагубно сказывается, если на работу принимаются сотрудники, чей профессиональный уровень значительно ниже или значительно выше требуемого. Однако если сотрудник не дотягивает до нужного профессионального уровня, то возможна коррекция путем обучения. В случае же если на работу был принят сотрудник, «выросший» из должности на момент прихода в организацию, то единственный вариант решения проблемы - расширение функционала работника. Что не всегда совпадает со взаимными интересами работодателя и работника.
Несбалансированный процесс принятия решений по кандидату . Эта системная ошибка может выражаться по-разному: кандидатов на одну должность собеседуют разные руководители, чрезмерно долго выносится решение и так далее. Получить результаты собеседования - причем как положительный ответ, так и отказ - соискатели должны в течение двух недель. Не считается уважительной причиной для проволочек отпуск или командировка руководителя, на этот случай должны быть разработана система делегирования полномочий.
Отсутствие информации или дезинформация кандидата . При собеседовании соискатель должен получить полный объем информации о жизнедеятельности организации, об особенностях деятельности отдела, о мотивационных схемах, о системе поощрений, о круге его профессиональных обязанностей. Пробелы информации влекут разочарование - в сотруднике со стороны работодателя или в работе со стороны сотрудника.
Роман Огоньков,
председатель правления, Национальная факторинговая компания
В этой статье вы прочитаете:
Как удержать ценного сотрудника
Как мотивировать сотрудников и повысить производительность труда
Как это ни банально, но одна из распространенных причин, по которым принимается предложение о смене места работы, — лучшая оплата труда. В этом случае перебивать предложенные хантерами ставки, чтобы удержать ценного сотрудника, не лучший вариант. Это может создать порочную практику внутри компании, когда сотрудники знают, что угрозой ухода к другому работодателю можно выбить повышение зарплаты. В такой ситуации большую зарплату получает не тот, кто ее достоин, а тот, кто чаще и «убедительнее» просит.
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Лучший способ борьбы с хантингом — это профилактика. Ежегодно в нашей компании проводится анализ соответствия заработных плат рыночному уровню оплаты труда. В этом нам помогают обзоры рынка заработных плат компаний финансового сектора. Если заработная плата наших сотрудников по какой-либо позиции отстает от рынка, мы стараемся устранить это несоответствие. Дополнительный способ мотивации сотрудников состоит в создании комфортной рабочей среды: сотрудник знает, что о нем позаботятся, и это дает ощущение надежности. Ему не нужно собирать аргументы и нервы в кулак для решительного разговора с руководителем, ведь в случае несоответствия рынку его заработная плата будет увеличена без дополнительных просьб.
Для сохранения сотрудников необходимо дать им возможность получить адекватное вознаграждение за выдающиеся результаты труда. Для этого помимо оклада как оценки квалификации и опыта сотрудников должна существовать вторая составляющая оплаты труда — премия как оценка достигнутых рабочих результатов. В нашей компании существует система премирования на основе KPI, когда сотрудникам на полгода устанавливаются измеримые целевые ориентиры, а затем определяется четкая связь между уровнем достижения этих целей и размером получаемого бонуса.
Еще один фактор привлекательности компании — конкурентоспособный соцпакет. Регулярный мониторинг рынка наряду с анализом удовлетворенности сотрудников имеющимся соцпакетом помогает держать руку на пульсе и реализовывать новые интересные решения. Хорошо, если помимо традиционных составляющих вроде медстраховки соцпакет содержит какую-то «фишку». Например, система «социального кафетерия» 1 , внедряемая в Национальной факторинговой компании (НФК), позволяет предоставить каждому сотруднику выбор, учитывая его личные предпочтения.
Нет смысла говорить о роли обучающих мероприятий и корпоративов — об этом и так написано предостаточно. Остановлюсь лишь на некоторых аспектах нематериальной мотивации, имеющих, на мой взгляд, существенное значение.
Чтобы удержать работника в компании, необходимы интересные задачи. Тут нам скорее повезло, поскольку по роду своей деятельности мы постоянно сталкиваемся с новыми вызовами быстрорастущего рынка. Оперативно разработать и запустить продукт, которого еще нет ни у кого, быстро собрать необходимую информацию и предложить нестандартные схемы для начала работы с клиентом, начать работать с новым сегментом рынка — все это колоссальные мотивационные факторы. Сила бренда также играет свою роль. Естественно, сотрудник скорее выберет компанию, которой можно гордиться и в которой престижно работать. В этом смысле нам проще удержать ценного сотрудника — как компании, являющейся пионером и «законодателем мод» на своем рынке.
Кроме того, многим сотрудникам важно, что они работают в компании, направляющей значительную часть прибыли на благотворительность и просвещение. Каждый сотрудник имеет возможность участвовать в добровольческой деятельности, а менеджеры по работе с персоналом помогут получить консультации по добровольчеству у специалистов детского фонда «Виктория», с которым мы уже давно сотрудничаем.
Если говорить об эволюции системы управления, а именно управление по инструкциям — управление по целям — управление по ценностям, то для нас наиболее важны последние два пункта. Управление по целям операционализируется у нас в системе постановки целей, оценки достижений и премирования на основе KPI, а управление по ценностям — в виде точек опоры, закрепляемых в кодексе корпоративной культуры. Мы стремимся к тому, чтобы кодекс являлся действующим инструментом создания корпоративной культуры, которая была бы ценна для сотрудников и отличала бы нашу компанию настолько, чтобы стать реальным фактором привлекательности НФК как работодателя. Декларируемые в кодексе компании ценности должны быть понятными, приниматься всеми и подкрепляться конкретными механизмами, работающими на поддержание и развитие компетенций по каждой ценности. В НФК по итогам года проводится тайное голосование по номинациям, соответствующим сформулированным ценностям. Сотрудники, которые, по общему мнению, наиболее полно проявляют в ежедневной работе высокий уровень компетенции по той или иной ценности, поощряются дополнительным премированием и интересными подарками.
Главный способ мотивации сотрудников — человеческое отношение к коллегам. Как конкретно реализуется этот общий принцип для руководителя? Прежде всего — поступать в отношении других так, как ты хотел бы, чтобы твой руководитель поступал с тобой. Доверять сотрудникам, не нагружать их бессмысленными заданиями и ненужной отчетностью — пусть имеют возможность самостоятельно определять, как лучше достигается поставленная цель. Публично отмечать их успехи и тет-а-тет разбирать неудачи. Давать им право на ошибку. Не препятствовать, а, наоборот, способствовать развитию и продвижению сотрудников. Делегировать им достаточно полномочий для решения поставленных задач, не заставлять согласовывать каждый маленький шажок. Как можно более оперативно принимать решения, от которых зависит деятельность сотрудников.
Необходимо быть ближе к людям — практиковать политику открытых дверей, чтобы к руководителю не нужно было записываться на прием за месяц. Регулярно бывать на рабочих местах сотрудников, чтобы понимать, как и чем они живут, какова рабочая атмосфера в коллективе. Руководитель также должен слышать и поощрять критику в свой адрес — это самый быстрый путь узнать, что именно нужно изменить в себе, чтобы сохранить сотрудников и повысить производительность труда. Нужно в буквальном смысле слова заботиться о сотрудниках, например поговорить по душам с тем, кто находится в творческом кризисе, найти ему новые задачи и цели развития, поддержать и ободрить.
Как эти принципы помогают противостоять атакам хедхантеров? Есть такое понятие, как плата за переход, — это та сумма, которую надо переплатить сотруднику относительно его текущей зарплаты, чтобы он принял предложение другой компании. Создавая атмосферу, в которой комфортно жить и работать, можно настолько повысить плату за переход, что хантерам переманивать сотрудников будет попросту невыгодно.
| Утверждение | Согласен | Не уверен | Не согласен |
|---|---|---|---|
| Клиенты могут быть уверены, что компания предоставляет выдающийся сервис и создает потребительскую ценность | |||
| Компания заботится о построении взаимоотношений со мной | |||
| Компания привлекает и удерживает действительно выдающихся сотрудников | |||
| Компания устанавливает стандарты мастерства в своей отрасли | |||
| Компания общается с клиентами честно и открыто | |||
| Компания ценит людей и отношения выше сиюминутной прибыли | |||
| Компания внимательно относится к обратной связи с клиентами | |||
| Я бы хотел делать большой бизнес с компанией в будущем | |||
| Приверженность клиентов компании ценится и соответствующим образом вознаграждается | |||
| Мне понятны ценности и руководящие принципы сотрудников компании | |||
| Я с энтузиазмом рекомендую компанию | |||
| Я уверен, что персонал компании действует порядочно и едино | |||
| Я горжусь партнерскими отношениями с компанией | |||
| Я полагаю, что компания заслуживает моей приверженности | |||
| За последний год моя приверженность компании сильно возросла | |||
| Я понимаю, какую именно роль я лично играю в выполнении стратегических задач компании | |||
| Компания фиксирует свою энергию и ресурсы в тех областях, в которых она может быть лучшей | |||
| Руководство бережет мое время и помогает мне эффективно им распорядиться | |||
| Компания обеспечивает меня информацией, необходимой для принятия решений | |||
| Свободные вопросы: Как бы вы оценили общее качество продукции и сервиса, обеспечиваемое развитием компании? Что именно может сделать компания, чтобы увеличить вашу приверженность? |
|||
| Благодарность за участие в опросе | |||
Задача удержания ценных сотрудников – одна из самых актуальных для любого современного предприятия. В зависимости от конкретных обстоятельств (стратегических целей и финансовых возможностей компании, занимаемой должности и карьерных амбиций работника и т.д.) используются те или иные методы удержания, которые делятся на две группы: материальные и нематериальные.
Из этой статьи вы узнаете:
Величина заработной платы часто является главным фактором, от которого зависит желание сотрудника продолжить работу на прежнем месте или уволиться и перейти на другое. Компенсация труда работников должна находиться на рыночном уровне, а по ключевым для организации позициям и превышать его средние значения. Конкурентность зарплат можно проверить с помощью обзоров кадровых агентств, что также позволит использовать их в качестве аргументов в переговорах с сотрудниками.
Повышение окладов - не единственный способ удержания персонала, да и не всегда возможный. Поэтому в каждой компании разрабатывают свой собственный перечень методов материального стимулирования. В большинстве случаев они увязываются с обретением сотрудниками новых компетенций, способствующих достижению целей, стоящих перед организацией.
Эффективными мерами являются, например, следующие целевые доплаты:
Дополнительные оплачиваемые отпуска, предоставление служебного транспорта, оплата проезда к месту отдыха, компенсация расходов на питание, предоставление корпоративного жилья и льготных условий кредитования - эти и подобного рода методы тоже являются хорошими способами удержания персонала.
Мотивация сотрудников далеко не всегда лежит исключительно в плоскости зарплаты. Огромное значение для многих имеет то, в какой степени работодатель оценивает значимость их личного вклада в достижения компании, каково их положение в коллективе. Большинство нематериальных методов удержания персонала строятся как раз на признании ценности для организации каждого конкретного работника и уважении к его статусу. Ниже приведены некоторые из таких методов.
Когда сотрудник перерастает свою позицию, он начинает относиться к работе как к рутине, частично теряет к ней интерес. В таких случаях ему пойдет на пользу участие в проектах, заставляющих думать и искать решения, позволяющих развиваться.
Если таких сотрудников в организации несколько, имеет смысл создать рабочую группу, поставив перед ней конкретную цель, например усовершенствовать определенный узел или снизить себестоимость какого-либо продукта. При этом роли должны быть распределены так, чтобы у каждого участника группы был свой круг задач, полномочий и ответственности. Как правило, группу в той или иной степени освобождают от обязанностей на текущем месте работы, в зависимости от приоритетности проекта.
О преимуществах, которые дает создание рабочих групп, см. в таблице .
Не зря говорят, что человек приходит в компанию, а уходит от начальника. Чтобы добиться лояльности от подчиненных, необходимо в каждом из них видеть уникальную личность. Поздороваться, узнать, как дела, найти повод, чтобы проявить симпатию, поблагодарить за труд, поздравить с праздником - мы часто упускаем из виду такие простые вещи, а ведь без этого невозможно обеспечить хороший психологический климат в коллективе.
Когда сотрудник зарекомендует себя классным специалистом, есть смысл отметить это достижение статусом эксперта. Право участвовать в обсуждении определенных производственных вопросов и принятии решений на совещаниях даст работнику возможность ощутить свою ценность и значимость.
Поддерживайте идеи сотрудников и стремитесь к тому, чтобы хоть некоторые из них были реализованы. Если даже вы считаете какие-то предложения заведомо непригодными для реализации, не критикуйте их авторов. Равнодушие к инициативе работников снижает, а то и вовсе сводит на нет их мотивацию.
Наоборот, можно самостоятельно организовать проект, в котором от подчиненных потребуется смекалка. Проведение конкурса идей, инициатором которого станет сам работодатель, может возродить у них желание изобретать и делиться новаторскими идеями. Стремление сотрудников улучшить производственные показатели является ценным само по себе и обязательно должно поощряться.
Есть сотрудники, которые прямо заявляют, что хотят найти работу, связанную с большей ответственностью. В таких случаях необходимо подумать о том, какой участок работы стал бы для них новым вызовом. Сделайте его руководителем проекта, с возможностью самостоятельно набирать команду. Не исключено, что ему самому потребуется опытный куратор. Даже если такой проект не будет полностью реализован, сотрудник в любом случае сможет проверить свои силы, приобретет новый опыт и вырастет как профессионал. Вполне возможно, что он пересмотрит свои амбиции или сможет реализовать их, не покидая стен организации.
Действенным методом удержания сотрудников является повышение их профессионального уровня. С этой целью следует направлять их на специализированные курсы в вузах, тренинги, стажировки в головном офисе, в том числе за рубежом.
Если вы оплачиваете стоимость обучения работников полностью или частично, заключите с ними ученический договор, предусматривающий их обязанность отработать в организации определенное время.
Ключевым сотрудникам при необходимости можно предоставить возможность работать по гибкому графику - это очень мотивирует и способно удерживать ценные кадры. При этом, конечно, такой график не должен отрицательно влиять на производственные показатели.
Основной задачей коучинга на предприятии является развитие у сотрудника определенных профессиональных качеств. Коучем может выступать его непосредственный начальник. Совместно с подчиненным определите цели и задачи, которые ему необходимо достичь, обозначьте действия и ресурсы, которые для этого потребуются. Определите, какие действия дают максимальный результат и что предпринять для дальнейшего развития сотрудника.
Такую программу чаще всего используют в отношении наиболее ценных специалистов. Чтобы упростить задачу, рекомендуем еще на стадии трудоустройства выяснить, какие условия являются для человека мотиваторами, то есть существенно значимыми.
Причины ухода с предыдущего места работы, карьерные ожидания, представления об идеальных отношениях между начальником и подчиненным - ответы на эти и другие вопросы, полученные во время беседы или после анкетирования, помогут выявить действительное отношение сотрудника к работе, определить актуальные для него потребности и степень их удовлетворенности.
Рекомендуем проводить такие опросы регулярно, так как мотиваторы имеют свойство меняться со временем. Далее предстоит выбрать те способы удержания, которые наиболее полно будут соответствовать выявленным потребностям. Так, для удовлетворения потребности в признании и статусе используйте методы, представленные в
Растущий дефицит и постоянно повышающаяся стоимость человеческих ресурсов сегодня уже ни для кого не новость, а вполне объективный факт, с которым больше нельзя не считаться. Рост производства и экономики в стране привели сегодня к тому, что в большинстве индустриальных центров между работодателями идет реальная борьба за работника. К тому же «демографическая яма», как следствие снижения рождаемости в кризисные девяностые годы прошлого века, уже дает о себе знать и в ближайшие годы ударит еще больнее по и так уже испытывающему «легкий» дефицит человеческих ресурсов бизнесу.
Конечно, можно завозить в испытывающие дефицит персонала развивающиеся «индустриальные» центры трудовые ресурсы из депрессивных регионов нашей страны и ближайшего зарубежья, но в любом случае, это не решит вопрос надолго. Мигранты сразу же становятся полноправными участниками свободного рынка труда и очень быстро могут перейти к другому работодателю, который предложит более выгодные условия. Поэтому текучесть персонала представляется абсолютно неизбежным злом, и следует серьезно подумать в первую очередь над тем, кого и как следует удерживать в компании, поскольку уже давно подсчитано, что удержать действующего сотрудника стоит меньше, чем привлечь и вывести на приемлемый уровень эффективности работы нового.
Кого удерживать?
В первую очередь работодателям следует обратить свое внимание на тех сотрудников, которых принято называть «ключевыми». Каковы же основные признаки, характеризующие «ключевых» работников? Во-первых, это те сотрудники, которые оказывают максимальное личное влияние на достижение стратегических целей компании; во-вторых, это те, кто разрабатывает инновационные идеи, обеспечивающие конкурентное преимущество компании; в-третьих, это специалисты уникальных профессий, подготовка которых требует длительного времени и серьезных затрат. К ключевым работникам традиционно относят:
— топ менеджеров;
— менеджеров среднего звена;
— уникальных специалистов высшей квалификации.
По мнению многих представителей компаний по поиску персонала (headhunting & executive search), рынок труда топ-менеджеров на сегодня несколько перегрет. Причина этого кроется в том, что темпы роста экономики опережают в последнее время темпы роста предложения на рынке труда руководителей высшего звена. Большинство топ-менеджеров (по разным оценкам от 70 до 90%) не готовы посвящать всю свою жизнь работе, а стремятся к достижению баланса между работой и личной жизнью. Около ¾ всех высших руководителей готовы рассматривать новые предложения от потенциальных работодателей, но очень часто это – всего лишь праздный интерес с целью получить информацию о рынке, оценить себя как потенциального кандидата, а не серьезное намерение найти новую работу. Иногда работодателя шокируют отказы финальных кандидатов от предложенной работы на заявленных этими кандидатами условиях без серьезных причин. Несмотря на кажущуюся высокую активность кандидатов, не все имеют серьезные намерения сменить работу, и поэтому найти нового менеджера не так уж и просто.
Кроме того, растущий дефицит не только высококвалифицированных специалистов и руководителей, но и рядовых работников заставляет нас серьезно задуматься и об этой группе персонала. Какими бы умными и толковыми не были бы руководители и инженеры-конструкторы, но без простого рабочего сделать ничего нельзя. Сразу приходит на память образ полюбившегося всей стране героя из фильма «Москва слезам не верит», слесаря высшего разряда, «мастера – золотые руки» Жоры, без которого многое из задуманного кандидатами и докторами наук из НИИ, где он работал, просто бы не воплотилось в жизнь. Та ситуация из советских времен, когда у каждой проходной на досках висели объявления о вакансиях «Требуется… Требуется… Требуется…», опытно хорошо знакомая старшему поколению, повторяется, и теперь уже у молодежи есть возможность с ней познакомиться на практике… Поэтому следует прямо сейчас серьезно задуматься о том, что и рядовые работники компании – это специфическая целевая группа, требующая особого внимания работодателей.
Итак, тема удержания персонала очевидна, но правильнее было бы посмотреть на нее с точки зрения не просто удержания – как реактивного действия, выполняемого, когда уже что-то идет не так, а взглянуть со стороны комплексной и проактивной корпоративной системы мотивирования персонала. Определимся для начала с терминами, чтобы лучше понять то, о чем дальше будем говорить. Мотивация – это внутренний процесс, ведущий к поведению, направленному на удовлетворение потребностей человека в т.ч. и как субъекта труда. Мотивирование/ стимулирование – это использование психологических и материальных способов создания заинтересованности работника в труде.
Поскольку нас интересует поддержание такой заинтересованности работника в длительной перспективе, то следует в первую очередь рассматривать долгосрочное стимулирование – как комплекс мотивирующих мероприятий (включая все соответствующие правила, процедуры и практики, существующие в компании), направленных на достижение персоналом стратегических (т.е. долгосрочных) целей.
Ключевые принципы системы стимулирования
Прежде всего, следует обязательно выделить «гигиенические» факторы успеха, т.е. те ключевые принципы системы долгосрочного стимулирования, без которых на сегодняшний день ни одна компания, стремящаяся удерживать ключевых сотрудников, существовать не может:
Инструменты удержания персонала
Каковы же основные инструменты удержания персонала? Следует выделить три основных группы –монетарные, льготы/бенефиты и немонетарные (моральные) .
Монетарные инструменты
Рассмотрим то, что можно назвать «долгоиграющими» монетарными программами . К ним относятся:
Льготы/бенефиты
Важной и сегодня уже обязательной к применению в каждодневной практике является группа инструментов «льготы/бенефиты» . Любой из входящих в нее инструментов предоставляется работникам в «натуральном» виде, но имеет реальную стоимость для самой компании. Обоюдный эффект и польза от использования корпоративных льгот заключается в том, что работодатель имеет возможность, как оптовый покупатель услуг, получать от поставщиков таких услуг выгодные условия и более низкие цены без потери качества услуг. А работник получает такую услугу от своего работодателя бесплатно или на очень льготных условиях, которых он никогда не смог бы добиться как частное лицо. Список такого рода льгот растет каждый день благодаря изобретательности самих работодателей. Но все же в качестве примера можно выделить наиболее существенные и имеющие устойчивую тенденцию к широкому распространению в практике управления персоналом инструменты удержания работников:
Все вышеперечисленные инструменты могут применяться работодателем в разных сочетаниях, объемах и условиях предоставления. Некоторые компании разрабатывают специальные программы под условным названием «золотые наручники», направленные на долгосрочное удержание различных групп своих работников (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена, ключевые специалисты и др.).
Моральные стимулы
В не меньшей степени для долгосрочной работы в компании важны и немонетарные (моральные) стимулы. К ним относятся:
В компаниях, где очень низкая текучесть персонала, возникает и другая проблема – как предотвратить уход из компании молодых, перспективных работников, которые уже достигли определенных успехов в карьерном росте, но их дальнейшее продвижение по вертикальной лестнице карьеры затруднено отсутствием в ближайшей перспективе вакансий на более высоких должностях. В такой ситуации могут помочь справиться с этой проблемой:
Признание профессиональных заслуг работников в компании имеет важное значение. Для этих целей проводятся конкурсы профессионального мастерства, победители которых получают почетное звание «Лучший по профессии». Например, в ОАО «Хлебный Дом» признанные профессионалы предприятия награждаются корпоративной медалью «Мастер «золотые руки». Самые заслуженные ветераны предприятия, имеющие безупречную репутацию отличных работников, проработавшие на заводе не менее 25 лет представляются (один раз в пять лет не более 3 человек) к награждению корпоративным орденом «За труд и верность». Такие традиции ориентируют молодых работников на долгую и плодотворную работу на благо предприятия.
Резюмируя тему удержания работников в компании, хотелось бы подчеркнуть важность комплексного решения этих вопросов с акцентом на мотивирование персонала в долгосрочной перспективе. Четкие и понятные цели, разумное руководство, хороший коллектив и достойная компенсация за приложенные усилия во многом определяют будущий успех.
Андрей Цинченко,
Директор по персоналу,
ОАО «Хлебный дом»
