Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивация персонала в аптеке

Введение

Заключение

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. В современных условиях особое значение приобретает личное отношение человека к труду, которое может быть откорректировано системой мотивации, существующей в каждой организации. Поэтому, в современных условиях, вырос интерес к такой сфере менеджмента, как мотивация труда, составляющей значительную часть концепции управленческой науки. Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами организации является важнейшим вопросом в современном бизнесе.

Понимание внутренних механизмов мотивации трудовой деятельности человека является необходимым условием построения эффективной кадровой политики организации, главной составной частью которой является система мотивации работников организации. Вопрос управления трудовой мотивацией имеет большой удельный вес в процессе управления успешным развитием организации и его решение достаточно проблемно для большинства организаций. В связи с этим, существует потребность в исследованиях в области системы мотивации труда.

Работники могут активно способствовать росту эффективной деятельности организации, а могут безразлично относиться к результатам деятельности, противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Только заинтересованный в своей работе человек и удовлетворенный ею может по - настоящему эффективно работать и приносить пользу организации и обществу. В этом главная задача продуманной системы мотивации труда. Поэтому, тема курсовой работы: «Мотивация персонала в аптеке» является актуальной.

Проблемы мотивации персонала довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Разработкой теорий мотивации и управления эффективностью занимались такие отечественные и зарубежные ученые, как Дж. Адамс, К. Альдерфер, Р. Акофф, Г. Беккер, С. Бир, Н. Волгин, В. Врум, Ф. Герцберг, К. Э. Локк, Д. Мак-Клелланд, Г. Х. Попов, Х. Рамперсад, П. Сенге, Ф. Тейлор, Г. Эмерсон и другие. Вопросами подбора персонала, организации работы руководителей аптечных организаций (АО), повышением эффективности работы фармацевтического персонала аптек занимались многие отечественные исследователи: В.Л. Базарный, Г.Т Глембоцкая, И.Г. Комиссинская, Ю.А. Музыра, И.М. Раздорская, Е.Е. Чупандина, Е.Ф. Шарахова, Е.С. Лузянина, Т.Н. Бочарова, Т.В. Пак, Р.Б. Сафаров, К.В. Пузанкова и другие.

Цель курсовой работы - исследовать мотивацию персонала в аптеке.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические аспекты мотивации персонала;

Проанализировать мотивационную среду для персонала розничных подразделений аптечных сетей;

Предложить меры по повышению мотивации персонала розничных подразделений аптечных сетей.

Объект исследования - розничные подразделения аптечных сетей.

Предмет исследования: мотивация труда в аптеках.

Методическую основу работы составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, таких как: Магура М.И., Кокорев В.П., Волгин А.П., Травин В.В., Мескон М. Х., Д. Мак-Клелланд и другие.

В ходе исследования применялись следующие методы: анализ научной (социально-экономической, психологической, управленческой) литературы по проблеме мотивации трудового поведения, методы финансового, экономического анализа, наблюдение за трудовым поведением персонала аптек, а также анкетирование и опрос работников организаций.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Понятие и сущность мотивации персонала

Важнейшей составляющей успешной деятельности предприятия на рынке является высокая мотивация его персонала к труду. Высокий уровень отдачи работников в процессе труда и высокий уровень приверженности к своему предприятию, заинтересованность в результативности своей трудовой деятельности в деле внесения своего вклада в достижение стратегических целей предприятия - все это условия высокой эффективности деятельности предприятия в целом.

В работе М.И. Магура указано, что «мотивация - это то, что энергетизирует (или активизирует), направляет и поддерживает» нужное трудовое поведение. Такое достаточно обобщенное определение не дает представления о составляющих мотивации.

Другое определение мотивации приведено в исследовании А.Я. Кибанова, где говорится, что «мотивация - это внутренний процесс осознанного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов». Схожее определение дается в работе И.Б. Дураковой, где мотивация рассматривается как процесс «побуждения к деятельности, направленный на формирование мотивов трудового поведения под воздействием комплекса внешних и внутренних факторов». Последние два определения являются синтезом двух подходов к пониманию мотивации - содержательного и процессуального, что позволяет исследовать обе стороны мотивации - внешнюю (факторную) и внутреннюю (процессуальную).

В теории управления мотивация - это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения к деятельности для достижения общих целей. Таким образом, в отношениях между сотрудником и организацией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность вознаграждений, которые предоставляет компания.

При разработке системы мотивации персонала необходимо учитывать различия в приоритетности мотивирующих факторов у сотрудников, стоящих на разных уровнях иерархии. В процессе продвижения по карьерной лестнице у работника изменяется структура потребностей. Для менеджеров заработная плата переходит в разряд имиджа, статуса, принадлежности к определенному кругу лиц, а на передний план выступают нематериальные стимулы: карьерный рост, участие в принятии решений, достижение целей, авторитет в коллективе, личное развитие, власть и влияние.

Поэтому эффективная система мотивации сотрудников должна быть комплексной: основываться на различных методах мотивации, с использованием и материальных, и моральных стимулов, включать механизмы как положительной, так и отрицательной мотивации.

Суть мотивации труда состоит в стремлении работника к удовлетворению собственных потребностей (получение различных благ) при помощи труда. Мотив включает в себя: потребность, которую желает удовлетворить работник; некое благо, которое способно дать удовлетворение потребности; действие, направленное на получение этого блага; материальные и моральные издержки как следствие осуществления трудовой деятельности. Формирование мотивов труда происходит в том случае, если:

- субъект управления располагает необходимым набором благ, соответствующих потребностям человека в их социальной обусловленности;

- для приобретения желаемых благ необходимы личные усилия работника;

- с помощью трудовой деятельности эти блага можно получить с меньшими издержками, чем от любого другого вида деятельности.

Особенность мотивов труда заключается в их направленности на себя и на других, она обусловлена товарным производством. Став товаром, продукт труда в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого сотрудника, а других людей.

Стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера заключается в создании таких условий труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективного значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула. В этом случае будет максимальная заинтересованность персонала в качественном, эффективном и результативном исполнении работы.

Для того, чтобы понять, каким образом проводить мотивационную политику, необходимо выяснить, какие потребности существуют у каждого работника предприятия и какие, в связи с этим, могут возникнуть интересы. Это даст возможность проводить мотивационные управленческие мероприятия более эффективно и дать работникам те блага, которые способны удовлетворить их потребности.

В работе В.В. Травина и др. авторов указывается, что «главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится трудиться с высокой отдачей, готов преодолевать препятствия на пути к намеченной цели, если работа и то вознаграждение, которое он получает в результате, позволяют ему удовлетворять значимые для него потребности».

Для получения этого вознаграждения человеку необходимо осуществить определенные трудовые действия, которые имеют свою цену в виде физических, материальных и моральных издержек. Кроме того, каждый человек имеет свои индивидуальные ожидания по поводу вознаграждения за результат выполнения трудовых действий.

Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения могут быть внутренними - их дает сама работа (удовлетворение от достижения результата, самоуважение и др.), и внешними - их дает организация (заработная плата, дополнительные выплаты, повышение по карьерной лестнице и др.).

Система вознаграждения персонала представляет собой одну из самых актуальных проблем управления человеческими ресурсами, от решения которой зависит не только трудовая активность работников, но и стратегическая устойчивость и развитие организации.

В российских компаниях встречаются следующие проблемы системы мотивации:

Не происходит изучение мотивационного профиля сотрудников, систему мотивов узнают только при увольнении;

Использование мотивационных программ других компаний, без адаптации к нуждам своей организации и ее финансовому состоянию;

Разработанная система мотивации не доведена до сотрудников;

Система мотивации ориентирована на сотрудников, не желающих работать, а не на тех, кто приносит организации реальный доход;

Нет четкого понимания, какие структуры на предприятии разрабатывают, контролируют и координируют систему мотивации персонала.

В рамках реализации системы управления мотивацией персонала могут быть использованы следующие методы воздействия на сотрудников:

Принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию.

Вознаграждение (стимулирование) - формируется в виде систем материального и морального стимулирования. Система стимулирования более эффективна, т.к. встречает гораздо меньше сопротивления со стороны сотрудников, чем система, основанная на принуждении.

Солидарность (прямая мотивация) - ориентирована преимущественно на удовлетворение высших потребностей личности: потребностей в признании и самореализации. Включает в себя убеждение, вдохновение, соучастие, поддержание трудового энтузиазма, внушение. Ограничения в использование данного метода мотивации: требует больших затрат времени, наличия у руководителя специфических навыков и достаточно высокого уровня культуры сотрудников. Этот метод особенно эффективен в условиях, когда необходимо создание определенного морально-психологического климата для объединения работников в единую команду.

Поэтому для поддержания мотивации работников к труду мотивационная политика предприятия должна постоянно уточняться в области сравнения объема и структуры запланированных вознаграждений с индивидуальными фактическими ожиданиями работников. Однако, при одинаковых потребностях, у разных людей могут возникать неодинаковые мотивы, что поясняется индивидуальными особенностями каждого человека. Не менее важной является трудовая мотивация, которая связана с содержанием труда, его полезностью, возможностями самореализации работника. Поэтому эффективная мотивация труда подразумевает постоянное обновление сущности труда, усовершенствование рабочих заданий и поля деятельности.

1.2 Политика мотивации персонала в организации

Политика мотивации персонала также должна определять уровень и необходимость стимулирования: чем более совершенными являются социально-трудовые отношения, чем более высокой является организационная культура и качество кадров предприятия, тем меньшей становится потребность в дополнительном стимулировании труда. Внешнее стимулирование позитивными и негативными методами - это только одна сторона мотивации. Более эффективной является мотивация, которая идет от самого человека как желание работать с высокой отдачей и заинтересованность в результатах своего труда. Именно это состояние человека и есть истинная мотивация.

Еще одним аспектом политики мотивации персонала является статусная мотивация, связанная со стремлением человека получить более высокую должность, выполнять более ответственную и престижную работу.

Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые можно разделить на:

- административные - это прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности;

Экономические методы мотивации имеют косвенный характер управленческого воздействия, т.е. при их применении нельзя рассчитывать на автоматическое получение результата. Эти методы основаны на использовании материальных мотивов поведения людей, основными требованиями, предъявляемыми к ним, являются индивидуализированность, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда и наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений;

- социально-психологические методы управления предназначены для создания и поддержания такого социально-психологического климата в организации, чтобы работник делал все необходимое для достижения целей организации и имел бы все возможности для саморазвития в выбранном им направлении.

В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования: материальное и нематериальное стимулирование.

В системе стимулирования труда заработная плата занимает ведущее место. Расходы на оплату труда состоят из: основной заработной платы; дополнительной заработной платы; других поощрительных и компенсационных выплат в форме вознаграждений.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к организации одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны организации, это:

- социальное стимулирование (страхование, медицинское обслуживание, путевки);

- социально-психологическое или моральное стимулирование (общественное признание, престиж в организации);

- творческое стимулирование (повышение квалификации);

- стимулирование свободным временем (свободное время, дополнительные отпуска).

Для реализации мотивационной политики организации необходимо разработать модель системы мотивации персонала как развивающуюся, комплексно-целевую систему, которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала. Процесс развития этой системы должен быть непрерывным и оперативно реагировать на изменения внутренней и внешней среды предприятия.

Модель системы мотивации персонала отображает непосредственно процедуру реализации процесса мотивации персонала на предприятии. В основу модели системы мотивации персонала должен закладываться стратегический план развития предприятия, на основе которого разрабатывается стратегия управления персоналом и мотивационная политика предприятия. Модель системы мотивации персонала отражена на рис. 1.

Далее проводится диагностика существующей на предприятии системы мотивации, что предусматривает также определение и анализ основных факторов внутренней и внешней среды предприятия, которые влияют на процесс управления персоналом и на мотивированность работников, что позволит выявить возможные препятствия и возможности в совершенствовании модели мотивации.

Процесс разработки и внедрения модели системы мотивации требует оптимизации организационной структуры управления предприятием и в первую очередь службы управления персоналом.

Рис. 1. Модель системы мотивации персонала предприятия

В процессе разработки системы мотивации определяется технология ее построения, выбор методов и инструментов мотивационного влияния на персонал.

На рис. 1 показаны основные материальные и нематериальные составляющие системы мотивации персонала, которые позволят получить максимальный положительный результат от функционирования данной модели. Однако на каждом предприятии необходимо постоянно изучать и отслеживать изменения потребностей и личных приоритетов работников путем проведения опросов или анкетирования. Модель системы мотивации персонала предприятия позволяет решить сложные организационно-технологические и социально-экономические задачи управления мотивацией персонала и создания высокоэффективного коллектива, способного обеспечить опережающие темпы развития предприятия и его успеха на рынке.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: мотивация - это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека, побуждающее его совершать действия, направленные на удовлетворение индивидуальных или групповых потребностей. Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента: административных, экономических, социально-психологических. В современном менеджменте материальное и нематериальное стимулирование. Для реализации мотивационной политики на предприятии необходимо разработать модель системы мотивации персонала, которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала.

2. Анализ мотивационной среды для персонала розничных подразделений аптечных сетей

мотивация персонал аптечный розничный

Проанализируем систему оплаты труда частной аптечной сети (ЧАС).

В ЧАС расчет заработной платы сотрудников производится по формуле:

(1)

где: ЗП - рассчитанная заработная плата;

О - оклад;

Ч - количество отработанных часов;

НЧ - норма часов за месяц;

ДС - доплата за стаж;

ТП - текущая премия;

ДП - дополнительная премия;

КВ - коэффициент выполнения плана по товарообороту.

Оклад является величиной постоянной и для руководителей розничного подразделения (РП) составляет 16 500 руб., для провизоров - 12 100 руб. и для фармацевтов - 11 000 руб.

Текущая премия также величина постоянная и ее размер для руководителей определяется в зависимости от товарооборота РП:

При товарообороте РП менее 1,5 млн. руб. в месяц текущая премия руководителя составит 3 300 руб.,

При товарообороте от 1,5 до 2,5 млн. руб. - 6 600 руб.,

При товарообороте более 2,5 млн. руб. - 8 800 руб.

Для работников первого стола текущая премия также определяется товарооборотом РП в месяц и составляет соответственно 3 300 руб., 4 400 руб. или 5 500 руб.

Доплата за стаж зависит от продолжительности сохранения трудовых отношений с аптечной сетью (АС) и рассчитывается по формуле:

ДС = С Ч 500 руб., (2)

где: ДС - доплата за стаж,

С - стаж работы в ЧАС в годах.

Максимальный размер доплаты за стаж равен 2 500 руб., т.е. заработная плата сотрудника увеличивается на 500 руб. за каждый год работы в организации в течение первых 5 лет, а затем перестает увеличиваться. Данный вид доплаты не зависит от занимаемой должности.

Дополнительная премия для сотрудников рассчитывается, исходя из результатов работы РП: для каждой аптеки устанавливается план по товарообороту за месяц и в случае достижения планового значения все сотрудники РП получают дополнительную премию в полном размере. В случае выполнения плана на 85-100% размер премии пересчитывается с учетом коэффициента выполнения плана, а в случае выполнения плана менее чем на 85% сотрудники РП не получают дополнительную премию. Перевыполнение плана РП не увеличивает размер выплаты сотрудникам. Максимальный размер дополнительной премии для руководителей РП составляет 5 000 руб., для рядовых специалистов - 3 000 руб.

Таким образом, на размер заработной платы сотрудников ЧАС влияет только факт выполнения или невыполнения плана по товарообороту. Данная система расчета заработной платы не дает руководству рычагов управления персоналом с помощью оплаты труда, т.к. личные результаты работы сотрудников и качество исполнения своих должностных обязанностей не отражаются на вознаграждении. Исходя из этого, заработная плата в данной организации не выполняет своей мотивационной функции.

Большое влияние на удовлетворенность работника оказывает содержание выполняемой работы и ее соответствие ожиданиям. Для более глубокого изучения удовлетворенности руководителей РП содержанием работы был проведен GAP-анализ, позволяющий определить разрывы между ожиданиями от выполняемой работы и фактическим ее исполнением. С этой целью была разработана анкета, включающая в себя 13 вопросов по оценке уровня значимых для руководителей РП характеристик содержания работы, которые респонденты должны были оценить по уровню своих ожиданий и по фактическому значению (приложение 1).

Результаты обработки анкет, полученных от руководителей РП ЧАС, представлены в таблице 1.

Таблица 1

Ожидаемые и фактические уровни характеристик содержания работы (СР) руководителей РП ЧАС

	Характеристики СР	Ожидаемый уровень, %	Фактический уровень, %
	Автономность
	Разнообразие
	Значимость
	Обратная связь от работы
	Неопределенность
	Конфликтность
	Сложность
	Неожиданность
	Улучшение самого процесса
	Научение в процессе работы
	Удовлетворенность результатами работы
	Решение возникающих проблем и устранение препятствий

Наиболее высокий ожидаемый уровень у таких характеристик СР, как разнообразие (88%) и научение в процессе работы (88%). Это свидетельствует о том, что руководители РП ЧАС хотят выполнять такую работу, которая требовала бы от них выполнения разнообразных действий, использования широкого круга знаний и навыков, и при этом позволяла бы получать новые знания и обогащать свой опыт. Самое низкое ожидаемое значение имеет конфликтность (45%), характеризующая частоту возникновения противоречий и разногласий между различными сторонами. При этом фактический уровень конфликтности выше ожидаемого и значение GAP-разрыва для этой характеристики СР самое большое (14%).

Также большое различие между ожидаемым и фактическим уровнями имеют характеристики СР «Решение возникающих проблем и устранение препятствий» (9%) и «Автономность» (-8%). Отрицательное значение GAP- разрыва, характеризующее автономность, свидетельствует о том, что руководителям РП в данной организации предоставляется недостаточно самостоятельности в процессе выполнения своей работы.

В наибольшей степени соответствуют ожиданиям руководителей РП характеристики СР, связанные с уровнем неопределенности (0%), неожиданности (-1%) и значимости (1%). Это значит, что для руководителей РП выполняемая ими работа оптимально регламентирована, частота возникновения проблем и препятствий, а также влияние результатов их работы на жизнь и деятельность других людей максимально приближены к желаемому уровню.

Данные, полученные в результате обработки анкет руководителей РП МАС, представлены в таблице 2.

Руководители РП МАС ожидают от своей работы высокого уровня значимости для других людей (91%), высокого уровня получения новых знаний и навыков в процессе работы (89%), а также высокого уровня неопределенности (89%), т.е. выполнение незапрограммированной работы с возможностью выбора способов ее выполнения.

Таблица 2

Ожидаемые и фактические уровни характеристик СР руководителей РП МАС

	Характеристики СР	Ожидаемый уровень, %	Фактический уровень, %
	Автономность
	Разнообразие
	Значимость
	Обратная связь от работы
	Неопределенность
	Конфликтность
	Сложность
	Неожиданность
	Улучшение самого процесса работы
	Научение в процессе работы
	Удовлетворенность результатами работы
	Решение возникающих проблем и устранение препятствий

При этом фактический уровень значимости выполняемой работы полностью соответствует ожиданиям, а уровень научения в процессе работы несколько ниже желаемого (GAP-разрыв -3%). Фактический уровень неопределенности в работе также ниже, чем ожидают руководители РП. Это показывает, что в организации руководителям РП предоставляется недостаточно самостоятельности в решении вопросов, связанных с выбором способов достижения поставленных целей.

Самое низкое ожидаемое значение имеет характеристика СР «конфликтность», при этом она же имеет и самое большое значение разрыва: фактический уровень превышает желаемый на 26%.

Руководители РП МАС ожидают, что выполняемая ими работа будет менее сложной (GAP-разрыв 11%), более прогнозируемой (GAP-разрыв 15%), а частота возникновения проблем и препятствий, требующих решения, будет ниже сложившегося уровня (GAP-разрыв 16%). Для таких характеристик СР, как «автономность», «удовлетворенность результатами» и «разнообразие» фактический уровень в организации ниже желаемого, таким образом, руководителям РП не хватает самостоятельности в выполнении своей работы, возможностей выполнения разнообразных действий, применения различных знаний и навыков, что в итоге привело к снижению удовлетворенности результатом своего труда.

Изучение удовлетворенности рядовых сотрудников РП взаимоотношениями с непосредственными руководителями проводилось тем же методом, что и изучение удовлетворенности руководителей РП АС взаимоотношениями с высшим руководством АС.

Значения, полученные в результате обработки анкет 105 рядовых сотрудников, несколько больше значений, полученных из анкет руководителей РП. При этом распределение показателей, характеризующих взаимоотношения, в обеих категориях сотрудников практически совпадает (таблица 3).

Таблица 3

Оценка взаимоотношения руководителей РП АС и рядовых сотрудников с вышестоящим руководством в ЧАС

Наиболее низкую оценку в каждой категории сотрудников получила характеристика «последовательность» (70% у руководителей РП и 74% среди рядовых сотрудников), значение которой показывает, что действия и решения, принимаемые высшим руководством ЧАС, не всегда воспринимаются руководителями РП как последовательные и логичные. Такая же картина наблюдается и в отношении рядовых работников к руководителям РП. Можно предположить, что это связано с недостатком информации относительно целей и задач, стоящих перед организацией, предоставляемой высшим руководством и доводимой до своих коллективов непосредственными руководителями.

Также низкую оценку у сотрудников РП получил и уровень делегирования (71% и 76% соответственно). Как и в случае взаимоотношений между высшим и средним уровнями управления рядовые сотрудники РП испытывают недостаток свободы в своей профессиональной деятельности и повышенный уровень контроля со стороны руководителей своих РП.

Наиболее высоко рядовые сотрудники РП оценили проявление к ним заботы и внимания со стороны их непосредственного руководителя (85%). Более выраженное ощущение внимания между руководителями РП и их подчиненными по сравнению с отношениями между высшим руководством и руководителями РП может быть объяснено удаленностью РП от центрального офиса, что снижает частоту взаимодействий между ними.

Результаты обработки анкет, полученных от сотрудников муниципальной аптечной сети (МАС), приведены в таблице 4.

Таблица 4

Оценка взаимоотношений руководителей РП АС и рядовых сотрудников с вышестоящим руководством в МАС

Рядовые сотрудники МАС очень высоко оценили сложившиеся взаимоотношения со своим непосредственным руководителем. Общая оценка взаимоотношений между сотрудниками и руководителями РП практически по всем показателям на 5% выше, чем оценка взаимоотношений между средним и высшим уровнями управления.

В МАС также не обнаружено статистически значимых различий между взаимоотношениями, где руководитель РП выступает в качестве подчиненного, и взаимоотношениями, в которых руководитель РП является начальником для своих подчиненных. Результаты данного исследования показывают, что взаимоотношения, сложившиеся между высшим и средним уровнями управления, оказывают существенное влияние на взаимоотношения руководитель - подчиненный в РП АС. Этот факт подчеркивает большую значимость необходимости формирования доверительных взаимоотношений между руководством АС и руководителями РП.

3. Повышение мотивации персонала розничных подразделений аптечных сетей

Рассмотрим концептуальную модель комплексной системы оценки результатов работы руководителей розничных подразделений аптечных сетей, которая базируется на концепции управления по целям (MBO) П. Друкера (приложение 2) .

Для повышения мотивации руководителей РП АС разработана комплексная система оценки результатов работы руководителей РП и рядовых работников аптек, положенная в основу эффективного контракта, заключаемого с работниками АС.

Согласно Программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 годы, утвержденной распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. N 2190-р: Эффективный контракт - это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых услуг, а также меры социальной поддержки.

Внедрение данного документа позволяет конкретизировать должностные обязанности руководителей РП, за надлежащее исполнение которых будет производиться оплата окладной части заработной платы, систематизировать компенсационные выплаты, предусмотренные в АС, а также разработать критерии оценки эффективности деятельности руководителей РП, на основании которых будет определяться размер премиальной части заработной платы. Таким образом, руководители РП будут четко понимать, на какие направления своей трудовой деятельности им необходимо обратить внимание для повышения качества работы и увеличения размера своей заработной платы.

Реализация рассматриваемой системы оценки осуществляется по двум направлениям:

1) Внедрение системы расчета премиальной части заработной платы на базе KPI - в качестве инструмента ежемесячной оценки результатов работы сотрудников;

2) Проведение ежегодной внутренней аттестации руководителей РП - в качестве средства оценки результатов, достигнутых по итогам года с присвоением условных категорий (первая, вторая, третья).

Система KPI в АС разрабатывается на основании сформулированных целей, поэтому она может рассматриваться не только как система оплаты труда персонала, но и как система достижения общих целей организации.

Требования, предъявляемые к KPI:

KPI должен отражать ключевую функцию деятельности сотрудника;

KPI должен быть управляемым, т.е. сотрудник может влиять на величину показателя в пределах своих должностных обязанностей.

Показатели KPI для каждой должности формируются исходя из должностных инструкций и функциональных обязанностей. Критериями оценки ключевых функций могут быть: качество выполненной работы, длительность выполнения работы, стоимость выполненной работы, эффективность или производительность.

После определения KPI определяется удельный вес каждого показателя по принципу: чем важнее показатель, тем больше его удельный вес. Удельный вес KPI не должен быть более 50% и менее 5%. Сумма удельных весов KPI равна 100%. В организации не должно быть более 7 показателей KPI для руководителей и более 5 - для рядовых сотрудников.

Расчет заработной платы в системе KPI производится по формуле:

ЗП = Оклад + (% оклада)(Вес KPI х К1 + Вес KPI х К2 +…+ Вес KPI х Кn), (3)

где: К - поправочные коэффициенты, зависящие от степени фактического выполнения сотрудником KPI.

Измерение результата работы может быть одноуровневым или многоуровневым. При одноуровневом измерении сравнивается плановый показатель и результат, при этом поправочные коэффициенты не используются и премия за данный показатель либо выплачивается, либо нет. При многоуровневом измерении поправочный коэффициент может быть выражен в процентах, равных процентам выполнения плана.

Преимущества применения системы KPI:

1) Мотивация персонала напрямую связана с достижениями бизнес-целей организации.

2) Оптимизация и повышение эффективности системы контроля.

3) Выявление слабых мест в деятельности организации для дальнейшего их развития.

4) Определение наиболее перспективных направлений деятельности.

5) Повышение ответственности каждого сотрудника за свой участок работы.

6) Эффект от внедрения данной системы оплаты труда может быть измерен и посчитан.

7) С помощью данной системы можно стимулировать сотрудников как материальными, так и нематериальными стимулами.

8) Возрастает мотивация сотрудников, стремление к достижению поставленных целей.

9) Возрастает организационная лояльность персонала.

Внедрение системы KPI, как показывает мировая практика, увеличивает прибыль предприятия на 10-30% за счет того, что повышается ориентированность сотрудников на результат, их мотивация и лояльность к компании.

Несмотря на то, что система оплаты труда KPI применяется в некоторых АО, а аттестация руководителей РП используется почти повсеместно, практическая реализация этих методов оторвана от целей организации, должностных обязанностей сотрудников и не связана с организационной культурой (ОК), организационной лояльностью (ОЛ) и общей удовлетворенностью (ОУ) трудом. Поэтому возникла задача разработки порядка внедрения эффективного контракта с применением системы KPI с учетом изученных ранее факторов, влияющих на ОУ трудом в организации, и системы аттестации, которая позволяла бы оценить не только объективные показатели выполнения плана, но и стимулировать работника к повышению профессионализма, а также повысить удовлетворенность работника в тех сферах профессиональной деятельности, которые вызывают у них наименьшую степень удовлетворения.

Таким образом, наиболее проблемными зонами в работе с руководителями РП являются система оплаты труда, взаимоотношения с вышестоящим руководством, в особенности повышенный контроль их деятельности, а также низкая мотивация к повышению уровня профессионализма. Влияние этих факторов можно оптимизировать и, тем самым, повысить уровень удовлетворенности работой среди руководителей РП. Внедрение эффективного контракта и комплексной системы оценки результатов работы персонала в предлагаемом варианте требует значительной подготовительной работы.

Рассмотрим пример разработки матрицы KPI для персонала РП АС:

АС на текущий год поставила перед собой следующие цели: увеличить товарооборот, повысить качество обслуживания, максимизировать использование имеющихся активов, повысить исполнительскую дисциплину на всех уровнях управления. Эти цели организации отразились на показателях KPI руководителей РП. В таблице 5 приведен пример расчета коэффициентов эффективности показателей KPI.

Таблица 5

Матрица KPI руководителя РП АС и коэффициенты выполнения

	Прирост товарооборота	Товарооборот РП
	Максимизация использования имеющихся активов	Оборачиваемость товарно- материальных запасов
		Доля неликвидного товара в общем товарном остатке
	Повышение качества обслуживания	Количество претензий от клиентов
	Повышение исполнительской дисциплины	Количество несвоевременно предоставленных документов

Исходя из удельных весов KPI, видно, что наиболее значимыми для АС являются показатели, отражающие увеличение товарооборота и максимизацию использования имеющихся активов. Для показателя KPI «количество претензий от клиентов» установлено плановое значение, равное 0, это означает, что при появлении хотя бы одной жалобы от клиента, премия по данному KPI не будет выплачена.

В данной системе расчета только KPI-1 ориентирован на увеличение анализируемого показателя, все остальные KPI направлены на снижение показателей. Поэтому коэффициент выполнения KPI-1 рассчитывается как отношение фактического уровня показателя к плановому, а остальных КРI - как отношение планового уровня показателя к фактическому. В АС утверждено пороговое значение коэффициента эффективности KPI, равное 0,8. В примере коэффициент эффективности KPI-3 менее 0,8, и премия по данному показателю выплачиваться не будет.

Оклад руководителя РП АС равен 25 350 руб. Соотношение окладной и премиальной части определено как 70/30, таким образом, плановый размер премиальной части составит 11 000 руб. Учитывая полученные коэффициенты эффективности фактический размер премиальной части будет равен:

Тогда: общая сумма оплаты труда составит 25 350 + 9 050 = 34 400 руб.

На основании целей АС были определены и показатели KPI для рядовых сотрудников РП АС. Пример расчета приведен в таблице 6.

Таблица 6

Матрица KPI рядовых сотрудников РП АС и коэффициенты выполнения

В АС установлен оклад для провизора в размере 18 000 руб. Соотношение окладной и премиальной частей заработной платы также как у руководителей РП равно 70/30. При этом плановый размер премии составляет 7 700 руб.

Расчет текущей премии с учетом коэффициентов выполнения будет иметь следующий вид:

Коэффициент выполнения KPI-4 меньше порогового значения, установленного в данной АС, поэтому премия по данному показателю не выплачивается.

Общая сумма заработной платы составит: 18 000 + 6 143 = 24 143 руб.

Для повышения мотивации руководителей РП к повышению своего уровня профессионализма и достижении утвержденных плановых показателей KPI в рамках предлагаемой нами комплексной системы оценки работы персонала предлагается проводить ежегодную аттестацию руководителей РП. При этом целями аттестации должны стать:

Оценка результатов деятельности руководителей РП за предыдущий период;

Получение обратной связи от среднего уровня управления по основным направлениям деятельности;

Выявление слабых мест и определение потребности в обучении и формировании необходимых навыков у руководителей РП.

Разработка критериев оценки руководителей РП должна производиться на основании должностных обязанностей заведующих аптеками, а также утвержденных целей организации и ее РП.

В предлагаемой системе аттестации оценка деятельности руководителей РП должна производиться по 2 направлениям:

1) Профессиональные знания и навыки, включающие знания аптечного ассортимента, нормативных документов, регламентирующих фармацевтическую деятельность, знания внутриорганизационных правил и стандартов деятельности, а также навыки активных продаж, владение компьютерными программами и действующим в АС программным обеспечением.

Важное значение в процессе проведения ежегодной аттестации имеет сбор данных об уровне удовлетворенности руководителей РП. Для этой цели рекомендуется применять анкету, разработанную на основе методики Шарапатовой Е.А. (приложение 3).

Использование данной системы оценки позволит руководству АС выявить значимость каждого из исследуемых мотивационных факторов (МФ) и определить: уровень ОУ трудом, уровни удовлетворенности различными МФ у руководителей РП. Накопленные в течение нескольких лет данные, полученные посредством этой методики, позволят увидеть и изменение приоритетов в работе, и изменение уровня ОУ сотрудников, а также сделать выводы о степени эффективности проводимой в компании кадровой и мотивационной политики.

Разработанная аттестационная форма должна быть понятна всем участникам аттестации, позволять внести в нее всю необходимую информацию, полученную в процессе аттестации, а также быть удобной для дальнейшей обработки результатов.

Планирование процесса аттестации. В процессе разработки системы аттестации руководителей РП необходимо определить:

Сроки проведения аттестации, учитывая сезонность деятельности, график проведения других плановых мероприятий. Все эти факторы должны быть учтены, чтобы участники аттестации имели возможность тщательно к ней подготовиться, и чтобы сама процедура проходила в спокойной обстановке.

Способы проведения оценки. В зависимости от выбранных критериев оценку профессиональных знаний и навыков можно проводить в формате тестирования, практических задач или собеседования. Оценка результатов деятельности обязательно должна проводиться в формате собеседования.

Только в процессе личной беседы возможно обсудить с руководителями РП полученные результаты, сложности, с которыми пришлось столкнуться в этот период, выявить возможные пути их устранения, а также наметить пути развития. Для того, чтобы данное собеседование было полезным и эффективным, перед проведением аттестационного собеседования должны быть собраны и проработаны все необходимые отчеты и на основании результатов обработки данных четко сформулированы вопросы или темы к обсуждению с каждым руководителем РП.

Порядок проведения этапов аттестации. В рамках предлагаемой нами системы аттестации рекомендуется сначала провести оценку профессиональных знаний и уровня ОУ, а затем приступать к обсуждению результатов работы.

Регламент проведения аттестации, т.е. определить время, которое необходимо для проведения аттестации одного руководителя РП.

Сроки, в течение которых будут обрабатываться собранные в процессе аттестации данные, а также сроки ознакомления с ними участников аттестации.

Систему оценки полученных результатов. Нами рекомендуется по итогам ежегодной аттестации проводить присвоение внутриорганизационных категорий: первой, второй и третьей. Для каждой категории необходимо будет определить пороговые значения по оцениваемым критериям.

Систему отражения результатов аттестации на заработной плате руководителей РП. Наиболее оптимальным, на наш взгляд, является введение доплаты за присвоенную категорию, размер которой отражается в эффективном договоре среди компенсационных выплат, сроком на один год. Все условия, правила проведения аттестации должны быть отражены в положении об аттестации либо в другом внутреннем документе АС.

Проведение тестирования и внедрение комплексной системы оценки результатов работы персонала: после разработки моделей оплаты труда на базе системы KPI и системы аттестации единая аттестационная комиссия (ЕАК) должна провести внедрение пилотного проекта на базе нескольких РП. В качестве РП, участвующих в пилотном проекте, должны быть выбраны те РП, которые имеют среднюю численность персонала в АС и средний уровень показателей эффективности работы. Руководители выбранных РП должны быть положительно настроены к внедрению новой системы оценки результатов работы, а также быть способными предоставить ЕАК подробную информацию о положительных и отрицательных моментах внедренной системы.

Члены ЕАК должны ознакомить всех участников пилотного проекта со всеми процедурами новой системы, разъяснить значение каждого из выбранных показателей KPI, способ новой системы расчета заработной платы, критерии, выбранные для проведения аттестации, и обязательно озвучить цели проведения изменений. Также необходимо наглядно показать, насколько увеличится размер заработной платы сотрудников и руководителей РП в случае достижения плановых показателей и успешного прохождения аттестации.

Первым этапом внедрения новой системы в рамках пилотного проекта должны стать постановка целей и расчет заработной платы на базе KPI для руководителей и рядовых сотрудников выбранных РП.

По истечении 3 месяцев можно проводить первую аттестацию руководителей, во время которой будет также проводиться оценка изменений, произошедших в работе РП за этот период. В случае если внедрение новой системы оплаты труда на базе KPI не дает желаемых результатов, необходимо выявить возможные причины и внести необходимые корректировки. На этом этапе особенно большое значение имеет обратная связь от руководителей данных РП.

Если система работает и плановые показатели достигаются, то можно переходить к внедрению данной системы во все РП АС. При этом уведомить о переходе на эффективный контракт и новую систему оценки результатов работы сотрудников организации необходимо не менее, чем за 2 месяца.

Перед внедрением новой системы оценки результатов работы членам ЕАК необходимо провести презентацию новой системы оплаты труда для всех категорий сотрудников, чтобы каждый работник четко понимал, какие результаты его работы и в какой степени будут напрямую влиять на размер его заработной платы. Также важным аспектом является разъяснение вопроса, каким образом и в какие сроки будет проводиться контроль результатов деятельности сотрудников.

Внедряемая система оплаты труда на базе KPI будет оказывать свое мотивирующее влияние на персонал только в том случае, если она будет понятна каждому из сотрудников.

Заключение

Знание мотивационных установок работника, умение их формировать и направлять в соответствии с личными целями и задачами организации является важнейшим вопросом в современном бизнесе.

В курсовой работе рассмотрена мотивация персонала в аптеке.

В теоретической части работы рассмотрены понятие, сущность мотивации персонала и политика мотивации персонала в организации. Суть мотивации труда состоит в стремлении работника к удовлетворению собственных потребностей (получение различных благ) при помощи труда. В организациях применяются различные методы мотивации, направленные на повышение эффективной деятельности работников. Мотивация персонала осуществляется посредством методов менеджмента, которые делят на: административные, экономические и социально-психологические. В современном менеджменте применяется материальное и нематериальное стимулирование труда. Для реализации мотивационной политики организации разрабатывают модель системы мотивации персонала как развивающуюся, комплексно-целевую систему, которая обеспечивает единство интересов предприятия и его персонала.

Во второй главе проанализирована мотивационная среда для персонала розничных подразделений аптечных сетей: проанализирована система оплаты труда частной аптечной сети; проанализирована удовлетворенность содержанием выполняемой работы персонала; проанализированы взаимоотношения рядовых сотрудников с руководителями розничных подразделений аптечных сетей.

В третьей главе предложены меры по повышению мотивации персонала розничных подразделений аптечных сетей: рассмотрена концептуальная модель комплексной системы оценки результатов работы руководителей розничных подразделений аптечных сетей; рассмотрен пример разработки матрицы KPI для персонала РП АС; разработана система аттестации руководителей розничных подразделений аптечных сетей. Внедряемая система оплаты труда на базе KPI окажет свое мотивирующее влияние на персонал только в том случае, если она будет понятна каждому из сотрудников.

Список используемой литературы

1. Распоряжение Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р «О программе поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012-2018 гг.»

2. Аракелов А. А. Совершенствование системы мотивации руководителей среднего звена как механизм управления горнодобывающего предприятия угольной промышленности / А. А. Аракелов // Горный информационно-аналитический бюллетень. - 2011, № 1, с. 114-118

3. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты, методики. Практика / Е. Ветлужских. - М.: АльпинаБукс, 2012, с. 33.

4. Доскова Л.С. Управление персоналом.- М.: Эксмо, - 2011, с. 41

5. Друкер П. Практика менеджмента / П. Друкер. - М.: «Вильямс», 2013, с. 97

6. Ермолов Ю. А. направления взаимосвязи концепций организационной культуры и трудовой мотивации в теории управления / Ю. А. Ермолов // Вестник ТГУ. - 2011, № 2, с. 67

7. Зубарев А. Г. Управление мотивацией: институциональные проблемы / А. Г. Зубарев // Вестник ВГУ. - 2011, № 1, с. 134

8. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. / СПб.: Питер, - 2013, с. 18

9. Исламгалиева С. Р. Совершенствование системы вознаграждения в компании путем внедрения KPI / С. Р. Исламгалиева // Труды российского государственного университета нефти и газа им. И. М. Губкина. - 2011, № 3, с. 154

10. Каминская А. В. Комплексная оценка персонала аптечной организации / А. В. Каминская // Новая аптека. - 2014, № 10, с. 54

11. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков. - М.: Эксмо, 2011, с. 51

12. Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компании / А. Клочков// Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2014, № 6, с. 12

13. Колмагоров М. В. Управление мотивацией на основе стимулирования // М. В. Колмагоров, С. И. Ксенофонтов, И. П. Поварич // Вестник Кузбасского Государственного технического университета. - 2015, № 1, с. 102

14. Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом. // Современные проблемы науки и образования. - 2011, № 6, с. 24

15. Лещенко Н. П. Системы мотивации сотрудников в управлении организацией / Н. П. Лещенко, Д. С. Цибина // Вестник Омского университета. - 2013, № 3, с. 34

Подобные документы

Сущность и значение мотивации персонала. Методические принципы мотивации деятельности персонала. Мотивация персонала в условиях кризиса. Мероприятия по улучшению условий труда и заинтересованности персонала для вывода из кризисного состояния ОАО "БЭМЗ".

курсовая работа , добавлен 31.05.2014


Сущность и содержание процесса мотивации. Основные задачи мотивации. Анализ профессионально-квалификационного состава и структуры работников подразделений ООО "ТК Сервис-Строй". Улучшение системы мотивации персонала. Квалификационный состав работников.

курсовая работа , добавлен 26.10.2015


Понятие и сущность мотивации как функции управления. Основные звенья механизма мотивации персонала, классификация стимулов по факторам. Анализ зарубежных моделей мотивации персонала и его удовлетворенности работой, их использование в Республике Беларусь.

курсовая работа , добавлен 30.11.2010


Анализ внешней и внутренней среды ОАО "МегаФОН Ритейл". Процесс формирования мотивационной сферы персонала рассматриваемой организации, определяющий внутренние аспекты регулирования трудового поведения. Совершенствование системы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 22.12.2014


Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 25.01.2009


Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.

курсовая работа , добавлен 18.04.2011


Сущность и содержание мотивации персонала. Общая характеристика теорий мотивации, используемых стратегий и методов. Анализ деятельности предприятия и эффективности мотивации персонала на ЗАО "Пеплос". Направления совершенствования работы с кадрами.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011


Сущность и принципы мотивации персонала. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ЗАО ТД "Перекресток" и анализ системы мотивации персонала. Состав и динамика финансовых результатов деятельности. Экономическая эффективность мероприятий.

дипломная работа , добавлен 09.07.2013


Изучение роли и значения системы мотивации в деятельности предприятия. Теории оценки мотивации персонала. Понятие торгового персонала. Анализ системы мотивации персонала в сети магазинов "Пепела". Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина.

дипломная работа , добавлен 08.02.2017


Сущность мотивации персонала в системе управления. Основные теории мотивации, их сущность и характеристика. Построение схемы материального мотивирования персонала в условиях кризиса. Примерный перечень элементов нематериальной мотивации сотрудников.

Номер работы:

Год добавления:

Объем работы:

Введение 3
1. Основы формирования трудовой мотивации 6
1.1. Мотивация – источник трудовой деятельности человека. Теории и типы мотивации 6
1.2. Стимулирование как основа мотивации 8
1.3. Система материального и морального стимулирования работников 11
II. Изучение трудовой мотивации работников в аптеке «ООО «Доктор плюс»» 14
2.1. Изучение отношений фармацевтических работников к системе морального и материального стимулирования 14
2.2. Изучение и анализ организации труда в аптеке «ООО «Доктор плюс»» 17
2.3. Изучение и анализ удовлетворенности трудом в аптеке «ООО «Доктор плюс»» 20
2.4. Обоснование подходов к системе стимулирования результативного труда 22
Выводы 29
Список литературы 30
Приложения 33

Выдержка из работы:

Некоторые тезисы из работы по теме МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ АПТЕЧНЫХ КОЛЛЕКТИВОВ И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО ТРУДА
Введение

Актуальность исследования. В условиях жесткой конкуренции и кадрового дефицита на рынке труда работодатели все чаще сталкиваются с одной и той же проблемой: как построить эффективную систему мотивации персонала в аптечной организации, удержав при этом ценные квалифицированные кадры и не потерять клиентов. В противоположность широко распространенному мнению деньги не всегда являются наиболее эффективным мотивирующим средством. Повышение заработной платы, увеличение премиальной части, оплата горюче-смазочных материалов и сотовой связи перестали быть основным преимуществом в кадровой борьбе. Помимо привычной всем системы материального стимулирования труда в настоящее время в гостиничном бизнесе широкое развитие получила система нематериальной мотивации.
Вопросу тому, как разработать эффективную систему мотивации персонала и превратить затраты на персонал в инвестиции является основной проблемой данной выпускной работы.
Системы оплаты труда работников государственных и муниципальных организаций здравоохранения в 2017 году должны «выстраиваться» исходя из Рекомендаций Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений от 23 декабря 2016 г.
............
1. Основы формирования трудовой мотивации

1.1. Мотивация – источник трудовой деятельности человека. Теории и типы мотивации
В экономической литературе понятие «мотивация трудовой деятельности» трактуется несколько раз, но большинство определений во многом схожи. По мнению некоторых авторов, мотивация - это сознательное стремление к определенному типу удовлетворения нужд, к успеху. Другие авторы под мотивацией считают все то, что активизирует деятельность человека.
Мотивация это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, определяют поведение, формы деятельности, дают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение личных целей и целей организации.
Мотивация - это совокупность всех побуждений, которые оказывают влияние на поведение человека.
Мотивация в современном мире представляет собой совокупность внешних и внутренних сил, оказывающих существенное влияние на поведения человека.
.......

Представленный учебный материал (по структуре - Реферат или доклад) разработан нашим экспертом в качестве примера - 21.03.2017 по заданным требованиям. Для скачивания и просмотра краткой версии реферата необходимо пройти по ссылке "скачать демо... ", заполнить форму и дождаться демонстрационной версии, которую вышлем на Ваш E-MAIL.

Если у Вас "ГОРЯТ СРОКИ" - заполните бланк, после чего наберите нас по телефонам горячей линии, либо отправьте SMS на тел: +7-917-721-06-55 с просьбой срочно рассмотреть Вашу заявку.

Если Вас интересует помощь в написании именно вашей работы, по индивидуальным требованиям - возможно заказать помощь в разработке по представленной теме - МОТИВАЦИЯ РАБОТНИКОВ АПТЕЧНЫХ КОЛЛЕКТИВОВ И МЕТОДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО ТРУДА... либо схожей. На наши услуги уже будут распространяться бесплатные доработки и сопровождение до защиты в ВУЗе. И само собой разумеется, ваша работа в обязательном порядке будет проверятся на плагиат и гарантированно раннее не публиковаться. Для заказа или оценки стоимости индивидуальной работы пройдите по

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ОРГАНИЗ А ЦИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ МЕДИЦИНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «РЕАВИЗ»

Кафедра фармацевтической химии

РЕФЕРАТ

«Мотивация работников фармацевтических предприятий»

интерна Минеевой Анастасии Владимировны

группа №2

г. Самара 2017год.

Введение

1. Методы трудовой мотивации

2. Теории мотивации

3. Зарубежный опыт мотивирования персонала

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Процесс мотивирования персонала в условиях современного фармацевтического рынка и конкуренции между его участниками выходит на первый план. Мотивация персонала стала одним из ключевых элементов в поддержании конкурентоспособности участников рынка. Поэтому современному руководителю столь необходимо понимать своих работников и ориентироваться на их мнение в процессе управления. Правильно мотивируя работника, руководитель может корректировать(в определенных пределах) и координировать его трудовую деятельность для получения от нее наибольшего положительного результата для всего предприятия.

Но прежде всего нужно ответить на вопрос, что же такое

мотивация? В широком смысле мотивация - это процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его концентрацию, направленность на какую-то деятельность, или говоря проще, это позыв к действию. Вся наша жизнь состоит из различных мотиваций к чему-либо, направляющих нас как на осуществление своих побуждений, от самых простейших физиологических, до наиболее сложных связанных с самоопределением. Человек являясь разумным существом, мотивирует (пусть даже иногда этого и не осознавая) все свои действия и поступки, то есть к любому действию благодаря причинно-следственным связям можно подобрать мотивацию. Чтобы побудить другого человека к какой-то деятельности(что также будет являться мотивацией «побуждающего»), необходимо выяснить, что же собственно может заставить его выполнить данное действие, то есть найти мотиватор, который бы стоял в начале цепочки причинно-следственных связей:

Конечно, данная цепочка является очень сильным упрощением, под нее подходят только простейшие, биологические мотивации, да и то если вычеркнуть все сторонние факторы, влияющие на их отправление. Это простая линейная логика удовлетворения потребности: возникла потребность - удовлетворил ее. Следующая по рангу категория - это социальные потребности, на удовлетворение которых уходит гораздо больше времени и сил, в особенности если речь идет о профессиональных достижениях, именно к этой группе по большей части относятся трудовые мотивации.

Эти потребности относятся к так называемой бихевиоральной логике реагирования на стимулы. Она определяет, как используются выработанные ранее стереотипы поведения, воспроизводятся клише. Человеку проще делать так, как он уже делал, воспроизводить старый опыт. Сюда можно отнести и запрограммированную в ходе исторического развития человека приверженность к общественным нормам поведения. В подавляющем большинстве случаев человек ведет себя так, как ожидает от него общество, поскольку явное несоблюдение общепринятых нормативов чревато санкциями, позором и в итоге самым отрицательным образом сказывается на его ранге в социальной иерархии(что может отрицательно сказаться на способности к удовлетворению других его мотиваций).

На практике человеческим поведением управляет не одна, а целая совокупность мотиваций в разных сочетаниях, но при этом переключение с одной на другую - что, по сути, и определяет действия конкретного человека - чаще всего проходит мимо сознания.

То есть любая деятельность направляется ожиданием на исполнение цели, оценкой предполагаемых результатов своих действий и их последствий(к сожалению, далеко не всегда) , то есть определенными мотивами, зная и используя которые, можно добиться от человека оптимального и наиболее выгодного для «побуждающего» поведения и действий, например получить лояльного, направленного на результат сотрудника аптечного предприятия.

Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте. Трудовая мотивация работника является частным примером социальной(или групповой) мотивации, и его побуждения в общем можно отнести к поиску своего места в социальной иерархии. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель мотивации как процесса - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

1 . Методы трудовой мотивации

О мотивации персонала сказано и написано много. Но как-то так получается, что на практике система мотивации в большинстве аптечных организаций сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше - получаешь больше, делаешь меньше и хуже - получаешь меньше. К сожалению работодателей, в условиях дефицита на рынке труда квалифицированных фарм. специалистов одних только материальных поощрений недостаточно для привлечения(а главное удержания) грамотного специалиста. В таких условиях поневоле приходится вводить новые методы стимулирования персонала.

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические подходы

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия . Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишится своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка, при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя: конкуренция фармацевтический мотивирование рост

· участие в делах организации (как правило, социальных);

· перспектива приобрести новые знания и навыки;

· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

· признание (личное и публичное), ценные подарки, почетные грамоты, нахождение на доске почета и т.п.

· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

· атмосфера взаимного уважения и доверия в коллективе

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Усреднено, все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

2 . Теории мотивации

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи будут описаны интересующие нас некоторые аспекты теорий Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и некоторых других исследователей. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера. Первыми на психологические характеристики деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Теория мотивации по Абрахаму Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

· социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся мотивирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников .

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда, люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

· достижения (квалификация) и признание успеха,

· работа как таковая (интерес к работе и заданию),

· ответственность,

· продвижение по службе,

· возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал “мотиваторами”.

На неудовлетворенность работой влияют:

· способ управления,

· политика организации и администрация,

· условия труда,

· межличностные отношения на рабочем месте,

· заработок,

· неуверенность в стабильности работы,

· влияние работы на личную жизнь.

Эти внешние факторы получили название “факторов контекста”, или “гигиенических” факторов.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса” в мотивированности.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация адекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Отечественные теории

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Тем не менее все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высшие и низшие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого, невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное мотивирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Эта теория более прогрессивна, чем остальные, однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное мотивирование.

3 . Зарубежн ый опыт мотивирования персонала

Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации работодателям трудно позволить выдавать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному мотивированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

1. признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

2. применять программы обогащения труда и ротации кадров;

3. использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

4. устанавливать работникам скидки на продукцию, предлагаемую компанией, в которой они работают;

5. предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредиты на покупку жилья, автомашин и так далее.

Ниже будут сформулированы мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников.

На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников без их ведома, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице

Отличительные особенности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предприятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде всего:

Первой отличительной особенностью развития систем мотивации является тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприятий Российского государства длительное время широко использовалась в практической деятельности преимущественно одна - единственная мотивационная модель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего применения.

Вторая отличительная особенность систем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и остаются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих стандартов считается нарушением существующих нормативных законодательных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и функционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и их разновидности, премиальные системы).

Третья отличительная особенность состояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравнительности в системах оплаты труда и премирования данной категории работников, но и сохраняли тенденцию мотивирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должностного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивался одинаково, независимо от трудового вклада. Таким же методом осуществлялось премирование. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Четвертая отличительная особенность применения мотивационных систем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, формально, что приводило к равнодушию и незаинтересованности как в индивидуальных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творческую активность.

Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3% - учитывают частично, 11. 3% - не учитывают.

Пятая особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инженерно-управленческих работников в области развития неспециализированной карьеры и развития совмещения должностей. Лишь за последние годы необходимость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей стала признаваться.

Шестая отличительная особенность мотивационных систем России состоит в том, что социальное мотивирование трудовой деятельности данных категорий работников осуществлялось преимущественно без учета результатов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного труда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.

Седьмая отличительная особенность мотивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусматривает сегодня блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом плане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших работников, заслуживает не только одобрения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К тому же инженерно-управленческий корпус России моральному поощрению отводит второе место после материального.

Восьмая особенность в развитии мотивации состоит в том, что мотивирование рассматривалось, как правило, через призму социалистического соревнования. И соревнование, если отбросить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему должно являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческой активности работников в ускорении темпов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменение политической и экономической ситуации в России свело на нет его развитие и практическое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сегодня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран.

Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для инженерных коллективов, где будет апробироваться данная мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивационных моделей на предприятиях развитых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в мотивировании труда наемных работников, в том числе инженерно-управленческих.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Современные исследования мотивации показывают, что наибольший вес среди факторов, влияющих на работников, имеют размер оклада, возможности для карьерного роста и для профессионального и личного самосовершенствования, также значимы: хорошие условия труда, хороший моральный климат в коллективе, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации сотрудников фарм. предприятий выделяются: неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, отсутствие личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

В данной работе были затронуты основные теории и методы мотивирования работников фармацевтических предприятий. На данном этапе развития фармацевтического рынка, когда его экспансивный рост постепенно переходит в экстенсивный, именно такие методики работы(направленные на мотивацию) с уже имеющимся персоналом могут стать ключом к успеху для прогрессивных работодателей, которые возьмут их себе на вооружение.

Список использованной литературы

1. Арсентьева И.В. Аптека: цена лояльности кадров/ «Новая аптека: эффективное управление для руководителя» - 2008. -№9.

2. Глухов В.В. Основы менеджмента: учебник для вузов/- С._Петербург.: «Спец. литература», 1995.

3. Иванова Т.А. Как сплотить коллектив: мотивация против равнодушия/ «Новая аптека: эффективное управление для руководителя» - 2008. -№4.

4. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Управление персоналом.- 2002.- № 1.

5. Погорелова Т.В.Эффективность управленческого персонала; уче б ник М.,1998

6. ПАШУТИН С.Б. «Феномены человеческого поведения

7. Мотивы, особенности восприятия и механизмы принятия решения»/ Психологическое обозрение/ -2004. -№ 6.

8. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- № 3. - С. 41-44.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Мотивация персонала как важный фактор повышения эффективности производства. Нематериальные стимулы повышения мотивации. Опыт работы России в современных условиях по нематериальной мотивации персонала. Анализ нематериальной мотивации сотрудников.

курсовая работа , добавлен 17.11.2011


Формирование трудового коллектива и содержание кадровой политики. Профессиональный отбор и найм персонала. Планирование карьеры и обеспечение профессионально-должностного роста персонала: обучение, аттестация и развитие. Мотивация персонала к труду.

курсовая работа , добавлен 25.01.2008


Мотивация и стимулы в управлении персоналом. Основные виды самомотивации персонала. Характеристика основных типов трудового мотивационного профиля. Использование мотивационного профиля на примере фармацевтического персонала аптечной организации.

дипломная работа , добавлен 30.01.2011


Мотивирование как социально-психологический метод руководства. Эффективность использования различных стимулов для мотивирования персонала. Стадии мотивационного процесса. Факторы, которые формируют поведение или поступки людей. О поощрениях и наказаниях.

презентация , добавлен 21.10.2013


Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.

курсовая работа , добавлен 25.01.2009


курсовая работа , добавлен 04.03.2013


Мотивация и стимулирование труда как фактор эффективности деятельности персонала предприятий. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО "Радуга+". Рекомендации по совершенствованию материальных и нематериальных факторов мотивирования работников.

дипломная работа , добавлен 30.07.2013


курсовая работа , добавлен 20.01.2011


Главные методы стимулирования фармацевтического персонала. Рекомендации по повышению эффективности использования трудового потенциала фармацевтических специалистов с учетом психологического типа каждого сотрудника в "Аптеке №158" г. Каменска-Уральского.

дипломная работа , добавлен 24.05.2014


Теоретические основы системы формирования персонала в современной организации. Современные подходы к обучению и подготовке персонала. Правовое регулирование обучения работников в условиях предприятия. Возможности повышения уровня квалификации работников.

Захарочкина Елена Ревовна
Доцент кафедры УЭФ ФПП ОП ММА им. И.М. Сеченова, к.ф.н.

Мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Процесс использования различных стимулов для мотивирования работников называется стимулированием.

В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование, роль которого исключительно велика. Например, выплата премии является очень мощным стимулом для сотрудников. Однако для максимизации эффекта необходимо учитывать следующие условия:

1. Соотношение основной части заработной платы и премиальной должно быть оптимальным (экономисты считают эффективным соотношение базовой и бонусной частей заработной платы как 5-7/10%, т.е. бонусная часть должна быть на 3-5% больше базовой).

2. Распределение премии должно учитывать:

а) результаты;
б) специфику работы конкретного сотрудника;
в) качество труда (введение коэффициентов, повышающих размер премии в зависимости от качества обслуживания покупателей, организации работы и т.д.).

Недостатки многих премиальных схем заключаются в том, что бонусная (переменная) часть заработной платы либо делится на всех поровну, либо увязывается только с экономическими результатами (например, размер премии определяется в зависимости от объема личных продаж). Однако при таком распределении может не учитываться специфика работы конкретного сотрудника (один сотрудник работает в отделе отпуска рецептурных препаратов или отделе лечебной косметики, где много дорогих лекарств и товаров, а другой занимается продажей безрецептурных и сопутствующих товаров, стоимость которых значительно ниже; соответственно и выручка сотрудников будет разной).

Одновременно руководитель не должен преувеличивать значение материального стимулирования, т.к. человек имеет очень сложную, неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Мотивация призвана оказывать воздействие на следующие характеристики деятельности работника: усилие, старание, настойчивость, добросовестность, направленность.

Важно понимать, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих должностных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Часто бывают случаи, когда человек, очень мотивированный на выполнение своей работы, дает худшие результаты, чем человек, менее или слабо мотивированный. Это обусловлено тем, что на результаты труда оказывают влияние множество других факторов: квалификация и способности работника, правильное понимание выполняемой им задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и др. Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать, чтобы одновременно не оказывать отрицательного влияния (демотивировать) на других сотрудников. Решение данной проблемы не является очевидным и легким, имеет, как правило, ситуационный характер (для каждой конкретной ситуации с учетом всех факторов) и предполагает понимание руководителем мотивационного процесса.

Мотивационный процесс состоит из шести последовательных стадий:

I. Возникновение потребностей, которые можно разделить на 3 группы:

а) физиологические;
б) психологические;
в) социальные.

II. Поиск путей устранения потребностей — у человека возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять, чтобы устранить потребность (удовлетворить, подавить, не замечать).

III. Определение целей (направления) действия — на данной стадии происходит увязка четырех моментов:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

IV. Осуществление действия — сотрудник затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность.

V. Получение вознаграждения за осуществление действия — на данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат; в зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию (наиболее желаемый результат для руководителя).

V. Устранение потребности — в зависимости от степени снятия вызываемого потребностью напряжения, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации облегчает понимание, но не дает существенных преимуществ руководителю в управлении этим процессом. Существует ряд факторов, которые усложняют и делают неоднозначным процесс практического применения мотивации: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, существование потребностей в сложном динамическом взаимодействии друг с другом (часто противореча друг другу, либо наоборот усиливая действия отдельных потребностей), различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других.

Таким образом, процесс мотивации очень сложен и неоднозначен, является уникальным и не всегда предсказуемым на 100 % для каждого конкретного человека. Существует большое количество теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Рассмотрим наиболее интересные, по нашему мнению, теории, концентрирующиеся на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, т.е. теории содержания мотивации:

1. Теория иерархии потребностей Маслоу.
2. Теория ERG Альдерфера.
3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда.
4. Теория двух факторов Герцберга.

Широко известная и признаваемая теория иерархии потребностей Маслоу включает следующие основные идеи:

1. Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

2. Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы:

2.1. Физиологические потребности (потребности в еде, воде, воздухе, жилище и т.п.).
2.2. Потребности безопасности.
2.3. Потребности принадлежности и причастности.
2.4. Потребности признания и самоутверждения.
2.5. Потребности самовыражения.

3. Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

• Самовыражение
• Признание и самоутверждение
• Принадлежность и причастность
• Безопасность
• Физиологические потребности

4. Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям; удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

5. Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

6. Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

7. Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения.

8. Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня.

9. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности нижнего уровня.

Продолжение следует...

Построение эффективной системы мотивации персонала аптеки - один из самых сложных процессов в менеджменте. К сожалению, нет единой схемы мотивации, которая одинаково эффективно влияла на всех работников. Рассмотрим основные показатели, которые следует учесть для разработки системы мотивации персонала аптеки.

Система управления персоналом.

1 В первую очередь необходимо донести до всех работников стратегию аптеки . Основой работы персонала аптеки является фармацевтическая опека. Это комплексное взаимодействие провизоров и фармацевтов с пациентом, помощь в правильном выборе медикаментов, консультирование по приему лекарственных средств, разъяснения побочных действий и рекомендации по снижению негативного воздействия лекарств с учетом особенностей организма, возраста пациента, возможной генерической замены, и тому подобное.

2 Необходимо ввести стандарты обслуживания и стандарты надлежащей фармацевтической практики.

3 Обеспечить контроль выполнения стандартов. Контроля профессионализма персонала необходимо проверять с помощью специально разработанных тестов и по показателям работы каждого из сотрудников.

4 Ввести систему обучения персонала. Лучше всего эти обязанности возложить на заведующего аптеки или привлекать компании, которые проведут тренинги для фармацевтических работников.

5 Управление персоналом включает в себя не только контроль, но и создание комфортных условий труда.

Оценка работы фармацевтов и провизоров должна состоять из:

1 Выполнение основных показателей деятельности аптеки:

• Общая выручка. Обязательным является планирование и установление уровня реализации на определенный период (месяц, квартал). Рассчитывается этот показатель с учетом аналогичных предыдущих периодов, фармакоэкономических показателей и других факторов.
• Продажа препаратов, которые приносят наибольшую прибыль аптеке. Для этого необходимо периодически проводить АВС-анализ и обеспечивать постоянное наличие товаров, которые лучше продаются.
• Увеличение среднего чека. Обязательным при этом является «допродажа» с учетом фармацевтической опеки и рекомендация наиболее эффективных лекарственных средств с учетом соотношения «цена-качество». Известно, что наиболее эффективными считаются оригинальные препараты.

2 Эффективная работа с посетителями. Оценивается на основе растущего числа постоянных посетителей. Ориентировочный расчет этого показателя можно провести на основе количества выданных дисконтных карт и количества покупок по этим картам.

3 Дополнительные мотивационные премии. Рекомендуется проводить индексацию зарплаты, особенно, при нестабильной экономической ситуации. Дополнительные выплаты можно проводить за стаж работы на данном предприятии, наличие высшего фармацевтического образования работников, квалификации и категории провизора.

4 Нефинансовая мотивация не менее эффективна . Этот вид мотивации заключается в осознании работником ответственности за свою работу и доверия руководства. Осуществляется путем поручения дополнительных обязанностей:

• Обучение нового персонала
• Заказ товара, анализ ассортимента
• Внесение идей и предложений по улучшению бизнес-процесса в аптеке.

Особенно важным является правильная мотивация заведующего аптеки , которая рассчитывается на основе следующих показателей:

1 Правильная работа с аптечным ассортиментом. Основными показателями являются

• отсутствие дефектуры по ключевым позициям (АВС-анализ),
• оборачиваемость товара,
• отсутствие затоваривания нерентабельными позиции,
• отсутствие препаратов с коротким сроком годности.

2 Эффективная работа с персоналом. Включает выполнение работниками стандартов введенных в аптеке, увеличение количества постоянных посетителей, отсутствия негативной атмосферы в коллективе и текучести кадров.

Мы привели основные, но далеко не все аспекты мотивации персонала аптеки. Надеемся, что эта информация будет полезна для понимания и создания индивидуальной системы мотивации для аптеки.