Сегодня Google – одна из самых узнаваемых корпораций в мире, но мало кто знает, что основной рецепт ее успеха – это мотивация персонала в компании Google. Когда у ее владельцев спрашивают, как им удалось за 10 лет выйти в мировые лидеры, как им удается вот уже на протяжении 15 лет демонстрировать высокие темпы роста, они единодушно отвечают – все это сделала мотивация персонала в компании Google. Только надежная и сплоченная команда позволяет достигнуть таких высот. Так в чем же заключаются секреты мотивации персонала компании Google?
Для начала обратите внимание на некоторые статистические детали. Официально компания стартовала в 1998 году, а к сегодняшнему дню проводит индексацию страниц на 195 языках мира. За 2012 год она заработала более 50 млн. долл и каждый год увеличивает свою прибыль на 10% в год. За какой параметр ни возьмись, везде компания выбивается в лидеры. Так в чем же заключаются секреты мотивации персонала компании Google.
Люди – прежде всего
Компания во главу угла поставила бережное и трепетное отношение к своему персоналу. Даже на сайте компании висит претенциозный слоган: Google – это в первую очередь люди. И это не пустые слова. Четыре года подряд компания выдерживает лидерство в рейтинге лучшего работодателя, а по версии журнала Forbes – четвертое. Почему? Давайте разберемся.
Каждый знает, что высокая зарплата – лучшая мотивация персонала. Она вдохновляет специалистов на новые подвиги и удерживает их в данной компании. У Google самые высокие зарплаты в своем регионе.
В компании мотивация персонала выражается и через разнообразные бонусы. Это могут быть не только надбавки и премии, но также различные курсы, образовательные программы и прочее. По словам одного из руководителей компании, мотивация персонала заключается в поддержании всех сфер жизни сотрудников: от физической до эмоциональной.
Если говорить конкретно, то мотивация персонала в компании Google заключается в:
Поддержки семьи – дополнительная неделя отпуска молодым родителям;
возврат средств, истраченных на образование;
бесплатный спорткомплекс возле офиса;
медицинская помощь прямо в офисе, в том числе и массаж;
бесплатная еда.
Отдельная мотивация персонала – оформление офисов . К их обустройству приглашают лучшие умы из сферы дизайна и архитектуры. Характерная черта – множество живых растений. В некоторых случаях совещания могут проводиться на крыше домов на удобных топчанах или креслах – расслабленная и непринужденная обстановка является лучшей мотивацией персонала.
Еще одна интересная и существенная особенность мотивации персонала компании – посмертная выплата семье умершего работника половины размера его зарплаты некоторое время. Если в семье есть несовершеннолетние дети, каждому из них до достижения 19 лет каждый месяц выплачивают по 1 тыс. долл.
Вот такая удивительная мотивация персонала в компании Google позволяет ей удерживаться на лидирующих позициях в мире технологий.
Что необходимо руководителю высокого класса? И от каких привычек ему лучше избавиться? На эти вопросы многие компании хотели бы найти ответы. В решили выяснить все опытным путем.
На основе проведенных в компании масштабных исследований, в которых принимали участие руководители и линейные сотрудники, а также анализа уровня производительности и удовлетворенности специалистов, в Google пришли к выводам относительно качеств и компетенций идеального менеджера.
Вот эти восемь качеств, которые приведут управленца к гарантированному успеху в корпорации Google.
1. Он является хорошим коучем.
2. Расширяет полномочия своих подчиненных, расширяет зону их ответственности, при этом никогда не занимается микроменеджментом.
3. Он заинтересован в успехах своей команды, интересуется делами сотрудников, проявляет интерес, в числе прочего, и к их личному благополучию.
4. Хороший управленец продуктивен и ориентирован на результат.
5. Обладает отличными коммуникативными навыками: он действительно умеет слушать и правильно распространять информацию.
6. Помогает подчиненным в развитии карьеры.
7. Имеет четкий план развития команды, видит стратегию.
8. Владеет профильными навыками и знаниями (в случае Google - это, естественно, высокие технологии) - он при необходимости должен помочь своим сотрудникам, дать совет, высказать экспертное мнение и т. д.
"Положительными" рекомендациями аналитики Google не ограничились - они отметили также те качества и особенности поведения, которых управленцу лучше избегать, обстоятельствах, которые могут отрицательно сказаться на управленческой карьере.
1. Непростой, минующий некоторые этапы переход с одной позиции на другую (например, специалиста неожиданно повысили до управленческой должности, или же наняли не слишком опытного руководителя извне).
2. Отсутствие "согласованной" философской системы, последовательного подхода к организации работы и развитию карьеры.
3. Неправильное распределение приоритетов: недостаточное внимание к коммуникации и управленческим процессам.
Получив результаты этих исследований, представители высшего менеджмента Google стали уделять особое внимание развитию и применению нужных качеств у управленцев "на местах" (с получением обратной связи дважды в год). Это помогло проводить профилактику неэффективных методик управления на начальных этапах, а также позволило пересмотреть кадровый состав менеджеров.
Мы спросили экспертов сферы HR, насколько универсальным является этот список (будет ли он работать не только в Google, но и в других компаниях).
Инструкция для руководителей "нового формата"
Управляющий партнер Михаил Торчинский считает, что данный список можно назвать универсальным для руководителя нового формата, который является скорее лидером для своих подчиненных, нежели классическим менеджером.
"Как мы видим из предъявляемых в Google требований, уже не достаточно просто ставить задачи и контролировать их исполнение. Нужно проявлять заботу, обучать, развивать таланты своих подчиненных, персонализировано подходить к проблемам. Подобный подход возможен далеко не во всех компаниях, но Google может себе это позволить. Во-первых, компании супер-тщательно подбирает себе людей и имеет уникальную возможность привлекать лучших кандидатов с рынка. Во-вторых, те продукты, которые создает Google - на 100% интеллектуальны. Создавать и продвигать их на рынке могут люди, чей общий уровень образования и развития выше среднего (по сравнению с другими отраслями). Как следствие, подобные сотрудники ожидают, что ими будут руководить люди особого склада, коучи, по призванию готовые объяснять задачи и делегировать полномочия, а не "стоять над душой" каждую минуту", - поясняет Михаил Торчинский.
Подобные начальники приобретают все большую популярность, но, как отмечает эксперт, не стоит забывать, что финансовые результаты бизнеса все равно стоят превыше всех остальных. Если менеджер, несмотря на всю свою сногсшибательную обаятельность, проницательность и коммуникабельность не в состоянии организовать работу так, чтобы бизнес был прибыльным для акционеров, он, скорее всего, не то, что нужно организации.
Важно говорить на одном языке с командой
"На мой взгляд, этот список компетенций вполне универсален. Он справедлив для разных отраслей. Конечно, не последнюю роль играют нюансы конкретной компании: список может меняться, дополняться, но это зависит, скорее, от корпоративной культуры компании и особенностей ее менеджмента в целом.
Если говорить применительно к сфере высоких технологий, то я особенное внимание обратила бы на пункт 8 из списка Google. У эффективного менеджера обязательно должен быть опыт работы в отрасли, а в идеале - профильное образование. В связи с тем, что сфера Hitech - очень динамичная и специфичная, важно, чтобы управленец говорил со своей командой на одном языке, а трудностей во взаимопонимании возникало как можно меньше", - рассказывает старший консультант по подбору персонала направления "ИТ, телекоммуникации, автоматизация" кадрового холдинга Екатерина Власова.
Портрет идеального топ-менеджера
По словам старшего консультанта Анастасии Овчаренко, аналитики Google составили идеальный портрет топ-менеджера для любой коммерчески-ориентированной и открытой компании, которая активно развивается с каждым годом и не собирается сбавлять темпы своего роста.
Тем не менее, отмечает эксперт, этот список всегда можно редактировать.
"Например, стоит отметить, что полное отсутствие микроменеджемнта допустимо только в случае работы уже с профессионально состоявшимися подчиненными, в то время как за начинающими специалистами всегда нужен "глаз да глаз". Полностью избежать такой функции удастся далеко не всем руководителям компаний подобного типа. Кроме того, говоря о такой компетенции как "коммуникабельность", нельзя забывать о значимости сопутствующего его качества - умения продавать. Хороший управленец должен уметь продавать идею не только своим подчиненным, мотивируя их на развитие новых навыков и умений, но и вышестоящему руководству. Конечно, специфика компании Google, позволяющая сотрудникам тратить 20% своего рабочего времени на личные проекты, минимизирует необходимость наличия у руководителя навыков лоббирования, так как все сотрудники априори трудятся в комфортных для творчества и саморазвития условиях. В компаниях, где нет такой возможности, персонал приходится развивать более сложным путем".
Конечно, отмечает Анастасия Овчаренко, не все компании приемлют такого управленца.
"Например, такой тип руководителя категорически не подойдет для компаний "министерского" (закрытого) типа. Как правило, это отечественные компании-гиганты, имеющие четко прописанные должностные обязанности для каждого специалиста, компании, для которых развитие и инновационность не являются ценностями. Власть у них строится на власти и авторитете, основанном на связях и рычагах давления", - резюмирует эксперт.
Человеческий труд – один из важнейших факторов успешного производства в каждой организации. Для успешного функционирования на рынке компании необходимы высококвалифицированные сотрудники, работающие максимально эффективно. Для того чтобы работа сотрудников была наиболее эффективной и результативной необходима мотивация.
Актуальность работы заключается в том, что в современном мире умением правильно замотивировать сотрудников должна обладать каждая организация, ведь неправильная мотивация или ее отсутствие не приведут компанию к успеху.
Цель работы – исследование состояния системы мотивации в компании Google.
Задачи работы – исследовать теоретические аспекты мотивации, охарактеризовать основные методы мотивации и провести анализ реализации мотивации на примере компании Google.
Мотивация и подходы мотивации
Мотивация – это внутренние и внешние силы, пробуждающие в человеке энтузиазм и упорство при выполнении поставленных целей. Существуют четыре подхода мотивации: традиционный подход, подход с позиции человеческих отношений, подход с позиции человеческих ресурсов и современный подход.
Традиционный подход основан на вознаграждении – чем больше вознаграждение, тем старательнее готов работать сотрудник. Появилось понятие человека экономического. Вознаграждение рассчитывалось относительно количества и качества выполненной работы.
Подход с позиции человеческих отношений рассматривает работу сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям. Появилось понятие человека социального.
Подход с позиции человеческих ресурсов ввел понятие целостного человека. Теперь человек рассматривался как многогранная личность, мотивируемая многими факторами. Большую роль стало играть отношение руководителя к своим подчиненным и к их деятельности.
Современный подход базируется на трех теориях. Первая теория – содержательная, анализирующая базовые потребности человека, вторая теория – процессная, основанная на изучении мыслительных процессов человека, третья теория подкрепления базируется на обучении работников. Содержательные теории исследуют потребности работника, процессные – поведение, а теории подкрепления – вознаграждение.
Как говорилось ранее, содержательные теории изучают потребности работника. В любое время у человека есть сразу несколько основных потребностей, которые перерастают во внутреннее побуждение, которое влияет на поведение работника, направленного на удовлетворение своих нужд. Чем лучше руководитель понимает потребности своих подчиненных, тем точнее будет выстроена система вознаграждение, направленная на повышение эффективности работы сотрудников для достижения целей компании. Существует четыре вида содержательных теорий: теория иерархии потребностей, теория ERG, двухфакторная теория и теория приобретенных потребностей.
Теория иерархии потребностей утверждает, что человека мотивирует целый комплекс потребностей. Абрахам Маслоу, разработавший теорию, выделил пять базовых потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в принадлежности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации. Все потребности расположены в иерархическом порядке, от низших к высшим.
Таблица 1.
| Удовлетворение вне процесса труда | Иерархия потребностей | Удовлетворение в процессе труда |
| Образование, хобби, религия, личностный рост | Потребности в самоактулизации | Возможности для обучения, продвижения, роста и проявления творческих способностей |
| Одобрение семьи, друзей, общества | Потребности в самоуважении | Признание, высокий статус, дополнительные обязанности |
| Семья, друзья, общественные группы | Потребности в отношениях принадлежности | Рабочие группы, клиенты, коллеги, начальники |
| Отсутствие войны, загрязнений природной среды, насилия | Потребности в безопасности | Безопасность труда, дополнительные льготы, гарантии сохранения рабочего места |
| Пища, вода, воздух | Физиологические потребности | Оклад |
Теория ERG, разработанная Клейтоном Алдерфером выделяет три основных потребности работников: потребности в существовании (здоровье), потребности в взаимосвязанности (взаимоотношения с коллегами) и потребности в росте (развитие внутреннего потенциала, карьерный рост, расширение компетенций). Теория ERG также, как и теория иерархии, предполагает распределение потребностей от низших к высшим, но ее отличие заключается в том, что работник в случае неудачи удовлетворения потребностей более высокого уровня может вернуться к удовлетворению более низких потребностей. Также теория объясняет необходимость управляющего получить признание своих подчиненных, а также предоставлять им возможность выдвигать собственные идеи. Также в теории рассматривается гибкий график работы, как более эффективный подход, объясняя это тем, что сотрудники, контролирующий свой график работы более преданы организации.
Кроме того веселая обстановка на рабочем месте также влияет на поддержание этого баланса.
Двухфакторная теория была создана Фредериком Герцбергом на основе опроса работников о том, когда наступает наибольшее желание работать и когда оно исчезает совсем. По результатам опроса оказалось, что мотивация к труду подвержена воздействию двух факторов: гигиенических и мотиваторов. Гигиенические факторы влияют на степень неудовлетворенности, если уровень этих факторов высокий, то работник находится в нейтральной зоне по отношению к работе. Такая группа факторов, как мотиваторы, влияют на степень удовлетворенности, если он очень низкий, то отношение сотрудника к работе нейтральное, чем выше уровень мотиваторов, тем более удовлетворен сотрудник.
Таблица 2.
Главная задача менеджеров устранить факторы, понижающие уровень мотивации, и использовать мотиваторы для удовлетворения основных потребностей работников.
Теория приобретенных потребностей, разработанная Дэвидом Макклеландом, утверждает, что человек приобретает потребности в процессе накопления жизненного опыта. Выделяются три типа потребностей: потребность достижения (желание добиться успеха, превзойти других), потребность присоединения (наладить отношения в коллективе), потребность власти (контролировать деятельность других людей и нести за них ответственность). По мнению Макклеланда, работники, в которых развита потребность в достижениях, чаще остальных склонны к предпринимательству, такие люди готовы рисковать, чтобы превзойти других. Люди, в которых развита потребность к присоединению, становятся хорошими руководителями и успешно координируют деятельность других работников. И наконец, те, в ком наиболее развита потребность власти, чаще всего занимают самые высокие должности.
Процессные теории мотивации
Процессные теории поясняют выбор поведения работника, направленного на удовлетворение своих нужд, и оценка правильности этого выбора. Существуют три процессные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий и теория постановки целей.
В теории справедливости рассматривается представление сотрудников об объективности оценивания руководителями их трудовой деятельности. Теория была разработана Стейси и Адамсом, она предполагает, что сотрудники компании стремятся к социальной справедливости. Если вознаграждение сотрудника приблизительно одинаковое, как и у его коллег, выполняющих идентичную работу с той же производительностью, то этот сотрудник считает отношение руководства к его труду честным и объективным. Люди оценивают справедливость по двум параметрам: трудового входа (зарплата, признание, карьерный рост) и выхода (образование, талант, опыт). Работник чувствует справедливое отношение только в том случае, когда соотношение параметров входа и выхода примерно такое же, как и у его коллег. Если это соотношение нарушается, то у работника появляется чувство несправедливости и всячески стремится к устранению этого дисбаланса. Существует четыре самых известных методов устранения ощущения несправедливости: изменение входов (работник решает увеличить или снизить энергию, затрачиваемую на выполнение работы), изменение выходов (работник в случае осознание недостаточной зарплаты может потребовать ее повышения и наоборот), изменение представлений (если работник не может повлиять ни на входы, ни на выходы, он может скорректировать свое представление о справедливости) и изменение места работы. Главное для менеджера – это помнить, что его подчиненные постоянно сравнивают свое вознаграждение с оплатой труда других сотрудников. И всякого рода несправедливость оказывает плохое воздействие на мотивацию сотрудников.
Теория ожиданий занимается изучением мыслительного процесса, который используют сотрудники для получения вознаграждения. Считается, что на мотивацию работников влияют три факторы: ожидание E-P (обеспечит ли затрачиваемые усилия высокий уровень исполнения), ожидание P-O (приведет ли эффективная деятельность к необходимым результатам) и валентность (ценности или привлекательность результатов для работника).Теория постановки целей, созданная Эдвином Локе и Гэри Латамом, предполагает возможность руководителя повысить мотивацию за счет постановки определенных и трудных целей, ценных для его подчиненных, а также оказания поддержки в оценивании успехов и обеспечении своевременной обратной связью. Существуют четыре основных компонента постановки целей: конкретность цели, трудность цели, принятие цели (осознание и одобрение сотрудниками поставленной задачи) и обратная связь. Постановка целей дает работникам определенную установку, на которую необходимо направить все силы и умения, люди разрабатывают стратегии, строят планы, помогающие легче достичь результатов, а также трудные цели вдохновляют подчиненных работать с наибольшей эффективностью, так как достижение таких целей вызывает гордость и поднимает самооценку, что способствует повышению мотивации в дальнейшем.
Мотивационная теория подкрепления.
Теория подкрепления обращает внимание на взаимосвязь между поведением работником компании и его последствиями. Средства подкрепления – совокупность методов, направленных на изменение поведения сотрудников (регулирование поведения). Эти методы основываются на законе эффекта, согласно которому сотрудники стремятся к повторению позитивного подкрепления. Подкрепление – это действия, вызывающие повторение или подавляющие определенные варианты поведения. Выделяются четыре типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и торможение. Позитивное подкрепление предполагает вознаграждение за желательное поведение сотрудника. Отказ от нравоучений предполагает устранение неприятных последствий за счет желательного поведения, другое название данного типа подкрепления – негативное подкрепление. Торможение – это отказ от применения позитивного вознаграждения. Также существует постоянное и частичное подкрепление, в свою очередь частичное подкрепление делится на подкрепление с фиксированным интервалом (вознаграждение предоставляется через определенные промежутки времени), подкрепление с фиксированным уровнем (вознаграждение предоставляется через определенное число проявлений желаемого), подкрепление с переменным интервалом (вознаграждение производится через неопределенные промежутки времени), подкрепление с переменным уровнем (переменным считается число проявлений желаемого).
Таблица 3.
|
Подкрепление |
Природа подкрепления | Влияние на поведение при подкреплении | Влияние на поведение при отказе от подкрепления | |
| Постоянное | Поощрение после каждого проявления желаемого поведения | Быстрое обучение новому поведению | Быстрое угасание | Похвала |
| С фиксированным интервалом | Поощрение через определенные промежутки времени | Среднее и нерегулярное поведение | Быстрое угасание | Еженедельная оплата |
| С фиксированным уровнем | Поощрение после получения определенного результата | Быстро приводит к очень эффективному и стабильному поведению | Быстрое угасание | Сдельная оплата труда |
| С переменным интервалом | Поощрение через разные промежутки времени | Умеренно эффективное и стабильное поведение | Медленное угасание | Оценка деятельности и вознаграждение через случайные промежутки времени |
| С переменным уровнем | Поощрение после достижения различных положительных результатов | Очень эффективное поведение | Медленное угасание | Бонусы продавцам, привязанным к числу контактов с покупателями, с нерегулярными проверками |
Аналитическая часть
Сведения о компании
Компания Google была основана в 1998 году, за короткие сроки она стала абсолютным лидером в своей области, прибыли компании колоссальны: доход компании составляет более 50 миллионов, причем чистая прибыль компании увеличивается на 10% ежегодно, также Google является компанией №1 в IT сфере по росту прибыли и расширению компании. Сейчас компании принадлежит более 70 офисов в 40 странах мира, на компанию работает более 40000 человек. Компания предоставляет товары и услуги как для пользователей (веб-поиск, переводчик, Google Chrome…), так и для организаций (поиск новых покупателей, Gmail, оптимизация сайтов…). Google обрабатывает более миллиарда поисковых запросов в день и предоставляет информацию на 195 языках. Также компании принадлежит YouTube, на который каждую минуту загружается 60 часов видео, начиная с развлекательных роликов и заканчивая экономическими новостями.
Мотивация компании Google
Девиз компании: «Google – это в первую очередь люди». Несколько лет подряд компания занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства». Сотрудники Google получают самые высокие зарплаты по сравнению с остальными компаниями, что удерживает лучших специалистов в компании. Помимо вознаграждения за труд компания предоставляет своим сотрудникам бесплатное питание, медицинскую помощь в офисе, массаж, спорткомплекс рядом с компанией, в котором могут бесплатно заниматься все сотрудники компании. Помимо этого компания поддерживает молодые семьи, предоставляя родителям дополнительную неделю отпуска, также компания компенсирует средства, потраченные на образование. Распорядок дня для многих сотрудников не нормирован, так как для компании важно не количество часов, проведенных сотрудником на рабочем месте, а объем выполненной работы.
Большие средства компания выделяет на дизайн офисов, для того чтобы работники чувствовали себя более спокойно и непринужденно: в каждом офисе присутствуют растения, создающие уют. Причем ни один офис не похож на другой, хотя есть одна общая черта: в каждом офисе находится объект национального колорита, например, в московском офисе это изображение бабы-яги. Только в компании Google существует зарплата для семьи умершего сотрудника: какое-то время семья покойного получает половину его оклада, если в семье имеются несовершеннолетние дети, то им выплачивается 1000$ каждый месяц до достижения девятнадцати лет. Такой бонус предоставляется 34000 работникам Google. В дополнение ко всему компания поддерживает начинающих специалистов, предоставляя им возможность спокойно высказывать свои мысли. В компании прекрасная обстановка внутри коллектива, каждый сотрудник может задавать вопросы начальству или, например, поиграть со своим руководителем в бильярд во время перерыва. Каждому сотруднику предоставляется пятая часть рабочего времени на реализацию собственных проектов, если они имеются. Компания вдохновляет своих сотрудников, например, в киевском офисе в теплую погоду все совещания проходят на крыше здания, под открытым небом.
Компания придерживаемся самых высоких уровней этической деловой практики, в Google Кодекса прописаны нормы поведения, в которых содержится руководство для этического поведения со стороны директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google Кодекс поведения был принят для разработки руководящих принципов этического поведения директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google предоставила своим сотрудникам анонимные методы отчетности сомнительный учет и внутренний контроль учета или аудита.
Также компания занимается мотивацией будущих сотрудников, а именно студентов. Каждый год компания Google набирает 4500 интернов среди всех студентов мира, причем заявок только среди американских студентов приходит около 40000. Условия поступления в интернатуру очень жесткие: для начала студенту необходимо отправить резюме с описанием своих навыков, способных пригодиться компании, если в компании заинтересуются этим резюме, то студенту предлагают пройти несколько собеседований на английском языке, в которых задаются не только профильные вопросы, но и нестандартные вопросы на логику, находчивость и эрудицию. Для студентов это шанс пройти стажировку в компании, набраться опыта, шанс зарекомендовать себя для дальнейшего сотрудничества с компанией, а также возможность заработать (полугодовой оклад интерна составляет около 8000$,не считая бесплатного питания и проживания). Для компании это не только временная помощь кадрам, но и поиск талантов, возможно будущих сотрудников Google.
При подведении итогов можно сказать, что сотрудники компании получают удовлетворение от работы по всем показателям: удовлетворение вознаграждением, удовлетворение условиями труда, удовлетворение отношениями в коллективе, удовлетворение возможностью самореализации и карьерного роста.
Заключение
На сегодняшний день эффективное руководство организацией неосуществимо без заинтересованности всех ее сотрудников, для чего необходима мотивация. Знание различных подходов мотивации помогает руководителю подобрать наиболее эффективный метод для каждого члена организации. Поведение человека на работе полностью зависит от уровня его мотивации, если он высокий, то такой сотрудник работает с энтузиазмом, если же уровень мотивации низок, то сотрудник будет уклоняться от работы. Поэтому руководителю необходимо искать мотивы поведения своих сотрудников, ведь мотивация – это процесс, побуждающий к действию, для достижения целей организации. Главное понять, что для каждого нужен свой подход мотивирования, так как все люди индивидуальны.
Интернет ресурс plan-your-time Мотивация персонала или как это делает Google
Google официальный сайт
Google Message from our Executive Chairman
П осткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.
Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.
Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.
Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С. Адамса.
Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда. Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.
Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» - потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» - потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» - потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.
Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая предполагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потребностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персоналом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение, полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должностных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различных способов повышения квалификации.
На основании содержательных теорий практика выработала три основных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента. Это:
В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна реализация только одного из них. Первое направление, социально-управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методики повышения сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании.
Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами, заимствованными из первого или второго направлений, и включает некоторые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников государственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность. Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.
Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:
Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:
Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.
Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:
Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.
Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.
Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:
Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.
Кризис не дает возможности реализовать большинство систем мотивации, многие крупные предприятия даже для сохранения своего кадрового потенциала вынуждены просить государственную поддержку, как, например, АвтоВАЗ. При снижении даже уровня затрат использование финансовых подходов к стимулированию персонала становится почти невозможным. Партисипативный метод или метод вовлечения в управление становится практически единственным способом мотивации персонала в кризисный период, связанный с падением продаж. В качестве примера можно привести современное состояние автомобильной отрасли, в которой из-за падения продаж мощности загружены менее чем на 40% и заводы работают 2-3 дня в неделю. При этом предприятия автопрома часто являются градообразующими, кроме них тысячам работающих негде трудоустроиться. В этих условиях необходимо вовлекать рабочих в принятие значимых решений по управлению. С одной стороны, это позволяет перенести на них часть ответственности за управление заводом, с другой - повысить информированность и подчеркнуть значимость мнения рабочего для руководства. Основным механизмом реализации партисипативного управления становится в этих условиях коллективный договор и отраслевые соглашения.
Существенной задачей при этом для менеджмента предприятия становится удержание ключевых сотрудников, отвечающих за основные производственные процессы. Часто менеджмент встает на позиции, что в условиях современного рынка труда найти замену любому сотруднику будет легко. Это не так, квалифицированных кадров очень мало, особенно среди рабочих специальностей. Изменение приоритетов в обучении молодежи привело к реальному дефициту квалифицированных рабочих кадров, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно стать сохранение квалифицированного рабочего ядра коллектива. При этом система финансового стимулирования должна строиться по принципу сохранения мотивационной составляющей: при снижении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальная составляющая, зависящая от личной эффективности сотрудника. Персонал должен четко понимать, какую долю в прибыли организации занимает его вознаграждение, это дает ему объяснение, почему оно не превышает определенных пределов. Любое изменение системы мотивации должно обсуждаться с сотрудниками. Широко должны применяться способы нематериальной стимуляции, такие как доски почета, вымпелы, присвоение звания лучшего в профессии и аналогичные. Несмотря на ассоциации с советским прошлым такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и обстановку в коллективе.
Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.
Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.
Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:
На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.
Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:
Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.
Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.
Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.
Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.
Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.
Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.
Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.
Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.
Как вице-президент по вопросам персонала, компания с 6 тыс. сотрудников выросла в могущественную глобальную корпорацию, в которой работает 60 тыс. человек.
Со своей командой Бок перестроил стратегию менеджмента так, чтобы сделать Google одним из самых желанных мест работы для технических талантов и самой счастливой компанией в Америке.
Вот правила управления персоналом, которыми он пользовался.
1. Наполняйте смыслом работу сотрудников.
Ваша компания не сможет расти, если ваши сотрудники будут работать просто ради денег или чтобы стать лидером рынка. Работа должна быть связана и с более высокими ценностями, вот почему у Google есть миссия, которую невозможно выполнить. Нанимая сотрудников, которые хотят «сделать поиск по всей мировой информации доступным и удобным всем», Google преследует и высшие, и бизнес-цели, и по крайней мере одна из них – вечна.
2. Доверяйте вашей команде.
Как менеджер, вы должны направлять развитие ваших сотрудников. Вы не должны заниматься микроменеджментом, чересчур контролировать всех и пытаться сделать работу вместо них. Этот уровень доверия принесет пользу всем. У Google есть полугодовой анонимный опрос для сотрудников, в котором они составляют рейтинг менеджеров, а затем менеджеры обсуждают результаты с командой.
3. Нанимайте только тех, кто лучше вас.
Никогда не идите на компромиссы с качеством, какой бы ни была ситуация. Найдите кого-нибудь, кто будет делать работу лучше вас.
4. Разделяйте беседы о развитии с подведением итогов и выставлением оценок.
Если единственным временем, когда ваши сотрудники получают «фидбек» станет время составления годовых и полугодовых отчетов, то сотрудники начнут ассоциировать вашу критику с провалом задач.
Лучше регулярно говорить с сотрудниками об их работе, а результаты оценивать строго относительно выполнения или невыполнения поставленных годовых целей. Если вы будете делать это хорошо, то итоговые оценки не будут сюрпризом, потому что вы общались с сотрудниками на протяжении всего пути, и сотрудник постоянно имел возможность прибегнуть к вашему совету и поддержке.
5. Уделяйте внимание вашим лучшим и худшим работникам.
Определите, что делает ваших лучших сотрудников таковыми, и пусть они научат этому остальную команду.
И смотрите на ваших худших сотрудников. Вспомните, почему вы их наняли и затем определитесь, в чем дело: сотруднику не подходит его должность или он сам не подходит компании? Если первый вариант, то дайте ему новые обязанности и шанс проявить себя. Если второй – дайте ему уйти не только ради компании, но и ради него самого.
6. Тратьте обдуманно.
Многие знаменитые «плюшки» сотрудникам Google или бесплатны для компании или относительно недороги. Нет необходимости тратить деньги на дорогие тренинговые программы, которые не гарантируют результата. Используйте в качестве учителей ваших лучших сотрудников или пригласите друзей компании.
Сохраните деньги для того, чтобы дать сотрудникам привилегии, которые им действительно нужны – например, позаботьтесь об их здоровье или пустите их на выплату премий уходящим на пенсию. Например, в Google мы много тратим на бесплатные ланчи.
7. Платите непрозрачно.
В Google бывали времена, когда один сотрудник получал в разы больше другого на аналогичной позиции. Чтобы понять логику, сравните с профессиональной бейсбольной командой: тот, что получал больше, был элитный игрок.
Команда «Detroit Tigers», например, платила Джастину Верлендеру $28 млн, потому что он – звезда, и не хотелось бы, чтобы он ушел в другую команду. Google имеет достаточно ресурсов, чтобы переманить лучших из лучших у конкурентов, но по большому счету эта же логика применима и для маленьких компаний.
8. Подталкивайте ваших сотрудников в правильном направлении.
Не нужно требовать от них быстрых перемен. Показывайте дорогу искусными жестами.
Например, если вы хотите выработать у сотрудников командный дух, вы можете делать массовую рассылку, в которой будет рассказываться о рабочих успехах каждого.
9. Облегчайте перемены.
Вы можете допустить ошибки, пытаясь улучшить производительность вашей команды. Если вы хотите экспериментировать, пусть ваши цели будут известны и понятны сотрудникам.
Это позволит превратить их из критиков в сторонников, и они не закидают вас камнями, если у вас не получится.
10. Веселье и новаторство.
Важно понимать, что нет такой вещи, как идеальная рабочая обстановка или офисная культура: с управлением персоналом нужно постоянно экспериментировать и вносить что-то новое, это не должно превратиться в рутину. Все эти усилия цепляются друг за друга и вместе помогут вам создать креативную и высокопродуктивную организацию.
