Управление человеческими ресурсами (HRM - human resources management) представляет собой человеческий аспект управления предприятием и отношений работников со своими компаниями. Цель HRM - обеспечить использование сотрудников компании, т.е. ее человеческие ресурсы таким образом, чтобы наниматель мог получить максимально возможную выгоду от их умений и навыков, а работники - максимально возможное материальное и психологическое удовлетворение от своего труда. Управление человеческими ресурсами основывается на достижениях психологии труда и использует технологии и процедуры, совокупно называемые «управление персоналом», т.е. касающиеся комплектования штата предприятия, выявления и удовлетворения потребностей работников и практических правил и процедур, которые управляют взаимоотношениями между организацией и ее работником.
В ХХ веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента , обусловленная изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества.
1. В начале века получила развитие концепция управления кадрами , при которой вместо человека как личности рассматривается его трудовая функция: категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли, в основном, учетно-контрольные и административно-распорядительные функции.
2. После второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышения их квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участие в прибыли. С 50-60-х гг. на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом . В новой концепции, где работник рассматривается уже не только как личность, но и как субъект трудовых отношений, изменяется роль и место кадровых служб в организационной структуре. Система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональную адаптацию новых работников, разработку компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и др. Но пока персонал рассматривается как издержки, которые надо оптимизировать.
3. Начиная с 80-х гг. с развитием социально-экономических аспектов в менеджменте, усилением интеллектуализации и компьютеризации бизнеса, ускорением инновационных процессов формируется концепция управления человеческими ресурсами , рассматривающая знания, способности, умения людей как ключевой ресурс и нематериальные активы организации, обеспечивающие их эффективность и конкурентоспособность. Управление человеческими ресурсами - это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.
Интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только в результате применения принципиально новых подходов к работе с кадрами. В современной теории и практике управления персоналом доминируют два основных подхода к содержанию и организации труда: американский и японский. При американском (рыночном) подходе средства управления персоналом ориентированы главным образом на внешний рынок труда, состояние экономики, спрос на конкретный товар и т.д. Основные принципы: соответствие работника требованиям рабочего места, функциям, должностным обязанностям, условиям труда, требования к трудовому поведению (ориентация на текущие задачи). Японский подход базируется в первую очередь на учете человеческого фактора, его основные принципы: ориентация на качество образования и личностный потенциал работника (ориентация на длительную перспективу).
Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Основные принципы HRM:
2.4) Люди - решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;
2.5) Ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;
2.6) Признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
2.7) Социальное партнерство и демократизация управления;
2.8) Обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
2.9) Непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
2.10) Профессионализация управления человеческими ресурсами.
Методы HRM - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом:
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению:
· Формирование структуры органов управления
· Утверждение административных норм и нормативов
· Издание приказов, указаний и распоряжений
· Инструктирование
· Отбор, подбор и расстановка кадров
· Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации
· Разработка другой регламентирующей документации
· Установление административных санкций и поощрений
Экономические методы - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов. С их помощью осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников:
· Планирование
· Материальное стимулирование
· Кредитование
· Участие в прибылях и капитале
· Налогообложение
· Установление экономических норм и нормативов
· Страхование
· Установление материальных санкций и поощрений
Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления. Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом:
· Созданию творческой атмосферы в коллективе
· Участие работников в управлении
· Удовлетворение культурных и духовных потребностей
· Формирование коллективов, групп
· Создание нормального психологического климата
· Установление социальных норм поведения
· Развитие у работников инициативы и ответственности
· Установление моральных санкций и поощрений
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.
Функции HR-отдела на предприятии: прогнозирование потребности в кадрах работающих; планирование количества и качественной структуры кадров в подразделениях предприятия; поиск квалифицированных кадров; проведение конкурсов на вакантные места; аттестация поступающих на работу; организация процесса адаптации новых сотрудников; организация обучения персонала; выработка рекомендаций для повышения квалификации; организация переподготовки персонала; организация подготовки руководящих кадров и ряд других.
ВОЗМОЖНО, ИМЕЛОСЬ В ВИИИДДДУ СЛЕДУЮЩЕЕ:
Школа человеческих отношений
Возникновение доктрины "человеческих отношений" обычно связывают с именами американских ученых - М.Фоллет, Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, что известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.
"Школа человеческих отношений" стала реализацией новой попытки менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную "социальную систему". Это незаурядное достижение управленческой мысли. Представители школы "человеческих отношений" рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав "благосклонности людей".
Школа поведенческих наук (бихевиористская школа)
Параллельное развитие психологии и социологии, а позже - соционики и усовершенствования методов исследований этих наук значительно усовершенствовали изучение поведения человека на рабочем месте, которое обусловило в 50-ые годы отход от школы человеческих отношений и создание нового направления, которое достало название школы поведенческих наук (бихевиористской школы).
Представителями этой школы является К.Арджирис, Р.Лайнкерт, Д.Мак-Грегор, Ф.Герцберг, Честер Бернард. Представители поведенческой школы пытались оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей для самого выявления в процессе труда. Исходя из этого, строились концепции школы поведенческих наук относительно управления организациями повышения эффективности использования человеческих ресурсов. В 60-ые годы поведенческий подход стал чрезвычайно популярным и охватил почти всю сферу управления в экономически развитых странах. Как и предыдущие школы, сторонники школы поведенческих наук считали, что они нашли наиболее эффективный путь решения проблем успешного управления "от эффективности работника - к эффективности организации".
33. Концепция «техноструктуры» и «меритократии»: Дж. Гэлбрейт и Д. Белл.
ГЭЛБРЕЙТ Джон Кеннет (1908–2006) – американский мыслитель, экономист, социолог, литератор, общественный деятель. Основные работы: "Новое индустриальное общество" (1967), "Экономические теории и цели общества" (1973), "Общество изобилия" (1958), "Анатомия власти" (1984) и др.
Гэлбрейт анализирует различные аспекты деятельности крупных корпораций в духе концепции "революции менеджеров". Согласно Г., с развитием технологии происходит изменение социального статуса владельцев факторов производства (земли, капитала, труда, предпринимательского таланта): власть переходит к тому фактору производства, который наименее доступен. Длительное время таким фактором была земля, а затем – капитал.
Настоящее время характеризуется, по Гэлбрейту, очередной сменой власти, переходящей, однако, не к труду (поскольку его предложение всегда превышает спрос), а к носителям специализированных знаний, необходимых для управления современным производством – так называемой "техноструктуре" . Это обширная иерархическая организация, объединяющая людей, владеющих техническим знанием, от рядовых инженеров до профессиональных управляющих и директоров в зависимости от функции управления и уровней принятия решений. По мере развития "индустриального" общества Т. все в большей степени становится причастной к процессу принятия полит. решений. Эта социальная группа отличается по своим целям и мотивации от традиционной фигуры капиталиста-предпринимателя.
Техноструктура не стремится к максимизации прибыли, т.к. прибыль принадлежит не управляющим, а акционерам. Единственное, что в данной связи заботит техноструктуру, – обеспечение такого уровня доходов владельцам акций, при котором последние не испытывали бы желания вмешиваться в дела корпорации. Господство техноструктуры в мире крупных корпораций приводит к ее доминирующему положению в политике: современное государство становится выразителем и проводником интересов техноструктуры.
Гэлбрейт критиковал мнение, что на экономическом рынке силы находятся в состоянии свободной конкуренции. Он считал, что общество потребления развивает экономический дисбаланс, направляя слишком много ресурсов на производство потребительских товаров и недостаточно – на общественные нужды и инфраструктуру. Гэлбрейт критиковал и мнение, выдвигаемое защитниками монетаризма, что государственные расходы не способны снизить безработицу. В своей книге "Общество изобилия" (1958) он документально подтверждает тенденцию свободно-рыночного капитализма создавать частное великолепие и общественную нищету. Он твердо верил в роль правительства в экономическом планировании. Он доказывал, что мотивация крупных корпораций зависит от влияния "техноструктуры" или ведомственного управления, и такими корпорациями управляет стремление к безопасности и расширению, а не погоня за максимальной прибылью. С другой стороны, корпорации сдерживаются "уравновешивающей силой" других фирм, профсоюзов, потребительских групп и правительств.
В книге "Экономическая теория и цели общества" отмечает, что корпорации, управляемые техноструктурой, составляют планирующую подсистему экономики, а мелкие фирмы – рыночную подсистему.
Теория постиндустриального общества Д. Белла
В 1965 г. американский социолог и политолог Дэниел Белл выдвинул понятие "постиндустриального общества".
БЕЛЛ Дэниел (род. 1919, Нью-Йорк) – америк. социолог, футуролог и ведущий представитель социального прогнозирования. В работах "Встречая 2000 год" (1968) и "Грядущее постиндустриальное общество" (1973) выразил мнение, что бурное развитие техники и науки сделает излишними социальные революции, а индустриальное общество, базирующееся на использовании машин для производства товаров, вступит в новый этап социальной жизни – постиндустриальное общество, которое будет основано на развитии науки, научных знаний.
Основные работы: "Новое американское право" (1955), "Опыт социального прогнозирования" (1973), "Культурные противоречия капитализма" (1976).
Концепция Д. Белла различает три основные исторические состояния (или три стадии развития) человеческого общества: доиндустриальное, индустриальное и постиндустриальное. Доиндустриальная стадия в общественно-историческом процессе характеризуется весьма низким уровнем развития индустрии.
Постиндустриальная стадия развития общества характеризуется сокращением продолжительности рабочего дня, снижением рождаемости и фактическим прекращением роста народонаселения, существенным повышением качества жизни», интенсивным развитием «индустрии знания» и широким внедрением наукоемких производств. Ее главной особенностью в политической сфере, по мнению Белла, являются отделение управления от собственности, плюралистическая демократия и «меритократия» (от лат. "meritus" – "достойный" и греч. "kratos" – "власть" – власть лучших специалистов в своих областях). Была выдвинута идея нарастающей оппозиции "техноструктуре" со стороны профессуры университетов и учёных, работающих по найму, но претендующих на определённую власть в обществе. Эта концепция идущей к власти и уже правящей "меритократии" стала составной частью теории «постиндустриального общества».
Первая технологическая революция, пишет Д. Белл, была связана с открытием силы пара, вторая – с внедрением в производство электричества и химии. Обе эти технологические революции привели к многократному увеличению производительности общественного труда, умножению богатства и повышению благосостояния людей.
Д. Белл выделил 11 черт постиндустриального общества: центральная роль теоретического знания; создание новой интеллектуальной технологии; рост класса носителей знания; переход от производства товаров к производству услуг; изменения в характере труда (если раньше труд выступал как взаимодействие человека с природой, то в постиндустриальном обществе он становится взаимодействием между людьми); роль женщин (женщины впервые получают надежную основу для экономической независимости); наука достигает своего зрелого состояния; ситусы как политические единицы (раньше были классы и страты, т.е. горизонтальные единицы общества, однако для постиндустриальных секторов более важными узлами политических связей могут оказаться "ситусы", или вертикально расположенные социальные единицы); меритократия; конец ограниченности благ; экономическая теория информации.
История термина «меритократия». Термин был впервые употреблён (уничижительно) английским социологом Майклом Янгом в антиутопии «Возвышение меритократии, 1870-2033» (1958 г.), в которой описывается футуристическое общество, где общественная позиция определяется коэффициентом интеллекта (IQ). Позднее у термина «меритократия» появилось более позитивное значение. В своей книге «Грядущее постиндустриальное общество» (1973), Белл полагал, что меритократия позволит устранить бюрократию, а также изменить социальную структуру общества в целом. Схожих взглядов придерживались также представители неоконсерватизма в западной социологии (Збигнев Бжезинский).
По мнению некоторых критиков меритократии, эта концепция призвана оправдать привилегии интеллектуальной элиты.
34. Основные институты современного менеджмента.
Ключевые положения современной системы взглядов на менеджмент:
1. Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которым успех организации зависит от управления внутренними факторами. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянно меняющейся внешней среде.
2. Использование в управлении теории систем, т. е. рассмотрение организации в единстве ее составных частей, неразрывно связанных с внешним миром.
3. Использование ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответные действия на различные внешние факторы.
4. Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и перед отдельными людьми, которые работают в организации.
Институты – бережливое произ-во; управление рисками; управление качеством; стратегический менеджмент; инновационный менеджмент.
КОНЦЕПЦИЯ “БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА”
Идея зародилась в япон. Автомоб. компании Toyota. Концепция полностью меняет саму цель трудового проц-а и заключается в замене изготовления большого числа однотипных изделий на произ-во именно того продукта, к-ый нужен каждому отдельному потребителю, и именно в необходимом ему кол-ве.
· Происходит сокращение затрат труда и производственных площадей по сравнению с массовым производством.
· Требуется меньше инвестиций для достижения лучшего эффекта.
· У бережливого произ-ва явная ресурсосберегающая направленность.
· Из всех этих преимуществ, следует явный плюс для страны, в которой функционирует компания.
Новое направление требует и новых производственных отношений . В концепции происходит отказ от командно-административной структуры, базирующейся на взаимодействии “начальник-подчиненный”, и переход к системе сотрудничества – “мы делаем одно дело”. Соответственно, орг-ционная структура приобретает гибкость, становится горизонтальной . Работники цехов - эксперты своего дела, и если поставить перед ними соответствующие задачи, они способны найти способы сократить потери.
Необходима мотивация работников к сотрудничеству. Наиболее эфф-ая мотивация достижима путем синтеза соучастия в прибыли и реального наделения ответ-тью, т.е. доверием.
Сложные подходы к производственному проц-у требуют постоянного обучения сотрудников через использование “трех китов”: теории, отраслевого опыта и опыта, накапливаемого лично в проц-е произ-ва.
Принципы бережливого производства:
· эфф-ое использование всех видов ресурсов и исключение отходов и потерь;
· командная работа и сотрудничество;
· непрерывный обмен и-й, из чего следует высокая значимость средств ком-ции внутри фирмы;
· непрерывное совершенствование производства.
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ
Риск – вероятность угрозы и потери орг-цией части своих ресурсов, недополучения доходов или появления доп. расходов в рез-те возникновения событий, влияющих на отклонение пар-ров функционирующей операционной системы. Риск связан со след. видами потерь: трудовые, финансовые, времени, социальные, имущественные и др.
Риск-менеджмент основан на понимании того, что нельзя избежать риска, необходимо его предвидеть, стремясь снизить его значение до минимального ур-ня. Риск-мен-т обязательно подразумевает этапы определения видов возможных в компании рисков; распределение рисков между участниками - назначение исполнителей.
Управление рисками – искусство и формальные методы определения, анализа, оценки, предупреждения возникновения, принятия мер по снижению степени риска на протяжении жизненного цикла проекта и распределение возможного ущерба от риска между участниками проекта.
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей в инф-ую эру привело к резкому повышению стандартов кач-ва. Возникли различные сист-ы мен-та качества. Концепции управления кач-вом:
1. TQM (Total Quality Management) - Всеобщее управление кач-вом. В основе модели - видение кач-ва как основного приоритета для всех сотрудников. При этом работники, контактирующие непосредственно с клиентом, становятся самыми активными участниками проц-са. Эл-ты TQM:
· вовлечение работников - в проц-е улучшения кач-ва должны принимать участие все сотрудники, значит, необходимо их обучать, мотивировать, наделять правом принятия решений;
· фокусирование внимания на покупателях - идентификация желаний и потребностей покупателей;
· контрольные сравнения - для сопоставления достигнутых рез-тов за опред. период с достижениями конкурентов. Эти данные можно использовать для усовершенствования м-дов работы компании. Сравнению подвергаются товары, услуги, принципы ведения бизнеса;
· постоянные улучшения. TQM не ставит целью получение быстрых рез-тов, а преследует долгосрочные цели постоянного совершенствования всех проц-ов в компании;
· сокращение продолжительности цикла, упрощение рабочих циклов.
2. QOS - Quality Operating System . В центре концепции – постоянное осознание работниками важности удовлетворения потребителя. Содержание м-да можно описать через несколько стадий:
· Определение ожиданий потребителей.
· Определение ключевых процессов, от которых эти ожидания зависят.
· Выбор показателей, основывающихся на жизненно важных моментах для потребителей.
· Отслеживание изменений в показателях.
· Прогнозирование и предупреждение ухудшения показателей.
QOS активно применяет “бенчмаркинг”, т.е.разведку стратегий конкурентов с последующим анализом преимуществ и применением результатов на практике. В “бенчмаркинге” выбирается “лучшая” стратегия и используется для улучшения работы компании.
В проц-е повышения качества все чаще в рассмотрение берутся интересы не только потребителей, но и работников, акционеров и гос0ва. Т.о., улучшение работы орг-ции ведется по нескольким направлениям.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В практике крупных фирм особое значение придается стратегическим целям, определяющим их развитие на перспективу. Разработка и реализация стратегических целей получила название стратегического менеджмента. Стратегия - детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии орг-ции и достижение ее целей.
Стратегия формируется и разрабатывается высшим рук-вом, а ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Стратегия разрабатывается в проц-е стратегического планир-я – набора действий и решений, принятых рук-вом, к-ые ведут к реализации стратегич. целей. 4 вида управленч. деят-ти в рамках проц-са стратегического планирования:
· Распределение ресурсов, таких как фонды, рабочая сила, технический опыт.
· Адаптация к вн. среде - действия стратегич. хар-ра, улучшающие отношения компании с окружением.
· Внутр. координация, к-ая включает координацию стратегической деят-ти для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эфф-ой интеграции внутренних операций.
· Орг-ционное стратегическое предвидение.
Стратегич. мен-т как процесс включает в себя следующие эл-ты : анализ среды, определение миссии и целей фирмы, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль выполнения стратегии, к-ый обеспечивает устойчивую обр. связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями.
ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого ур-ня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с пом. мех-змов управления инновационными проц-ами. Инновационный проц. - проц. создания, освоения, распростр-я и использ-я инновации.
Укрупненно инновации мб разделены на продуктовые, орг-ционно-распорядительные и техонлогические. Орг-ционно-распорядительные в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Задачи инновационного менеджмента:
· планирование инновационной деят-ти орг-ции;
· формулирование миссии (ориентация деят-ти организации на инновации)
· определение стратегич. направлений инновационной деят-ти и постановка целей в каждом из них
· выбор оптимальной для каждого направления инновационной стратегии развития
· орг-ция инновационной деят-ти;
· мотивация участников инновационной деят-ти;
· систематическая оценка рез-тов инновационной деят-ти;
· рациональное использование всего нового
НА ВСЯКИЙ СЛУЧАЙ (НЕ ИНСТИТУТЫ МЕНЕДЖМЕНТА, А ПОДХОДЫ):
В современном менеджменте различают системный , ситуационный и процессный подходы.
Системный подход к управлению начали применять в конце 50-х годов XX в. Основные представители - американские исследователи Ч. Бернард, П. Друкер, Н. Винер, К. Шеннон. Системный подход - это не набор каких-то принципов или правил для менеджеров, а способ мышления по отношению к управлению, к фирме. Он требует комплексного решения любых проблем организации.
В соответствии с этим подходом организация рассматривается как система - некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Организация является сложной (испытывающей воздействие внутренних факторов), открытой (находящейся под воздействием внешних факторов), социотехнической (люди - техника) системой. Все подсистемы (элементы) взаимосвязаны как по вертикали, так и по горизонтали.
Крупные составляющие сложных систем часто сами являются системами. Эти части называются подсистемами. В организации подсистемы - это различные отделы, уровни управления, социальные и технические составляющие организации.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимосвязанных подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ управления оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Они стремились сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации: поведенческая школа занималась социальной подсистемой, школы научного управления - техническими. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию.
Модель организации как открытой системы. Организация получает из внешней среды информацию, капитал, человеческие ресурсы, материалы. Эти компоненты называются входами . В процессе своей деятельности организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если система управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие дополнительные выходы, такие, как прибыль, увеличение доли на рынке, увеличение объема продаж, рост организации.
Наиболее популярной теорией системного подхода является теория "7-С" («Счастливый атом»). Она была разработана в 80-е годы в консультационной фирме «McKinsey». Ее авторы – американские ученые-экономисты Томас Питер и Роберт Уотерман, которые написали книгу «В поисках эффективного управления» и Ричард Паскаль и Энтони Атос, создавшие работу «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих». Элементы : стратегия, структура организации, система и рутинные работы, стиль (руководства), состав персонала, сумма навыков (ключевых лиц) и совместно разделяемые ценности.
Ситуационный подход разработан в конце 60-х годов XX в. и вытекает из системного подхода.
При этом рассматривается ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию в то или иное конкретное время.
Ситуационный подход предполагает, что результаты одних и тех же управленческих действий в разных ситуациях могут существенно различаться. Поэтому осуществляя необходимые управленческие действия, менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они функционируют.
Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.
3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от 3 шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.
Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления (Файоль), которые пытались определить функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. В противоположность этому процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные.
Управление рассматривается как процесс, так как работа по достижению целей с помощью других - это серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых также является процессом, называют управленческими функциями. Сумма всех функций представляет собой процесс управления.
А. Файоль выделял пять функций управления. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».
В общем виде процесс управления можно представить состоящим из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Эти функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Оно предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что необходимо для успеха организации.
Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда хотим двигаться? Как мы собираемся сделать это?
Организация . Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей.
Мотивация . Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.
Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигала своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: установление стандартов, это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами, коррекция серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.
Связующие процессы. Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: все они
Концепции управления человеческими ресурсами основаны на теоретической, практической, методологической базе, помогающей сформировать современные механизмы управления. Это непосредственным образом влияет на капитализацию компанию и рост нематериальных активов.
Концепции управления человеческими ресурсами уделяется недостаточно внимания. Руководители занимаются разработкой систем управления производством, финансовой структурой, маркетинговыми исследованиями. Необходимо учитывать, что основой составляющей успешного функционирования предприятия являются человеческие ресурсы.
Правильно разработанная концепция управления человеческими ресурсами обеспечит рост общей суммы активов организации: капитализации, интеллектуального потенциала, кадровой политики. Обеспечит лидерство в конкурентной борьбе, станет гарантией успеха в соответствующем сегменте в условиях изменения рыночной экономики.
Основные концепции управления кадровым составом относятся к главной части в области всех составляющих областей управления. Персонал рассматривается в качестве важного ресурса , создающего новую продукцию, аккумулирующего и использующего финансовые ресурсы, осуществляющего контроль качества. Только люди способны постоянно совершенствоваться и развиваться. Возможности и инициатива человека безгранична. В то время как все другие рассматриваемые ресурсы всегда ограничены.
Концепция УЧР рассматривается в качестве:
Руководство человеческими источниками больше акцентирует внимание на стратегических аспектах кадровых решений. В то время как управление персоналом больше направлено на оперативную повседневную работу с кадрами.
По таблице можно проследить, какая существует разница между двумя взаимосвязанными понятиями:
|
Сфера деятельности |
Отчет выполнении |
||
|
Стратегический аспект: управление человеческими ресурсами |
Решение долговременных и глобальных принципиально новых задач |
|
Генеральному директору или директору по управлению персоналом. |
|
Оперативная повседневная деятельность: руководство сотрудниками |
Административное решение повседневных вопросов, проблем, связанных с трудовой деятельностью работников |
|
Заместителю директора или специалисту по управлению персоналом |
На систему оказывают неизменное влияние факторы окружающей среды, обеспеченность ресурсами, сложность и динамичность протекающих процессов:
обеспеченность ресурсами . Под формулировкой рассматриваются финансовые, трудовые, материальные. Их соотношение должно быть оптимальным. Недостаток приводит к конфликтным ситуациям. Чрезмерная экономия на таких ресурсах влечет недовольство персонала, увеличение количества брака, перенапряжение, стрессу. Это негативно сказывается на всем процессе работы организации;
динамичность окружающей среды . Частые изменения в области технологического процесса предполагает пересмотр всех систем: подбора, адаптации, стимулирования, обучения персонала. Высокая мобильность всех источников и быстрая адаптация к меняющимся условиям – основа эффективного производственного процесса, обеспечение конкурентоспособности;
степень сложности . Уровень конкуренции в соответствующей отрасли предполагает систематический пересмотр политики руководства.
Особенности такой работы накладывают отпечаток на кадровую политику. Управленцы вынуждены считаться с ситуацией, следить за меняющимися тенденциями и не упускать ценные кадры. Требуется постоянный пересмотр систем оплаты труда, стимулирования, мотивации.
В последние годы "теория V" получила развитие в виде "теории Z", выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления ЧР. Вообще, с начала 70г-x годов все больший интерес во всем мире начинает вызывать японская модель управления. Складывалась она в 20-е годы XX столетия, но имеет глубочайшие корни, уходящие в традиционную японскую культуру. Ее характерная черта - знаменитый "пожизненный найм", при котором занятый, поступив после окончания учебного заведения в организацию, не покидает ее в течение всей трудовой жизни. Данному принципу подчинена вся система управления ЧР, например, система оплаты труда строится таким образом, что значительная часть дохода работника зависит от стажа работы в компании и ежегодно возрастает на определенную долю.
В 70-х гг. происходил отход от рассмотрения технократической формы организации, как некой "абсолютной" формы. Все отчетливее проступала мысль о возможности раскрытия творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его устремлений, о позитивной роли социального управления в эпоху научно-технической революции. Иными словами происходила переоценка движущих сил экономики - на первый план выдвигался человеческий фактор.
Теория "человеческого капитала" основывалась на попытке приравнять рабочую силу к капиталу. К примеру, "капитализировались" затраты на образование. Однако сложность определения "инвентарной" стоимости отдельного работника не позволяло на практике воспользоваться этим подходом. Важность теории "человеческого капитала", как этапа эволюции теоретического познания управления ЧР, определяется тем, что была сформулирована идея о существовании ценности человеческих ресурсов организации.
Полезная может быть работа по распространению методологических принципов системного подхода на управление ЧР, так называемая "системная аналитика". Подобная работа предполагает отказ от поиска единственного универсального способа управления ЧР, свойственного школам управления. Считается, что применяемая методология общего управления и управления ЧР должна соответствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.
Наряду с системно-аналитическим подходом, в последнее время завоевывает популярность школа "системной эмпирики", основанная на результатах обследования передовых организаций, успешно интегрирующихся в современных условиях ведения бизнеса. Примером работы этой школы может служить принципы системной модели "7-С", разработанной консультационной фирмой "Маккинзи": стратегия, стиль руководства, состав кадров, сумма навыков, совместные ценности, структуры и системы.
Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые признали необходимость согласовывать между собой стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления человеческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаграждение и развитие персонала. Эти основные положения переняли многие авторы.
К настоящему времени на Западе по существу оформилась школа "управления человеческими ресурсами". Построение моделей управления этой школы основывается на системном подходе. Делаются попытки синтезировать новые современные требования к управлению человеческими ресурсами и выделить ключевые стратегические установки его дальнейшего совершенствования. В работах ее представителей (Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и др.) признавались изменения, происходящие в человеческих ресурсах под воздействием научно-технической революции и внешних по отношению к трудовой деятельности условий. Для достижения организационной эффективности на первый план следует поставить требование комплексности в управлении и ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами. При этом внимание должно уделяться ситуационным факторам управления, внешним (давление государства и профсоюзов, рыночные условия) и внутренним (философия управления, взгляды и ожидания работников, технология).
Концепция "человеческих ресурсов" явилась теоретическим отражением ситуации, при которой решающим фактором конкурентноспособности во многих технологически насыщенных отраслях стали обеспеченность квалифицированным персоналом, уровень его мотивации, организационные формы и другие факторы, определяющие эффективность использования персонала.
Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя, величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.
57) Концепции лидерства в управлении
Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства
: традиционные концепции лидерства, ситуационные концепции лидерства и новые теории лидерства.
Исторически более ранними являются традиционные концепции. Они основываются на концепции лидерских качеств и концепции лидерского поведения. Сходство данных концепций и возможность их объединить в одно направление состоят в том, что они основаны на рассмотрении лидера как человека, наделенного уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера.
Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли. Но в результате их работы не было выявлено поведенческих черт, присущих исключительно лидерам. Однако данная теория послужила предпосылкой к появлению и развитию других концепций лидерства, в частности концепции лидерского поведения.
Концепция лидерского поведения предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам с помощью воспитания в них соответствующих качеств. Данная концепция послужила основой для разработки программ подготовки лидеров. Но, несмотря на многочисленные и глубокие исследования, взаимосвязи между чертами характера лидера, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворенностью от выполненной работы, с другой, выявлено не было. Универсального типа лидера не существует, что послужило предпосылкой к разработке других подходов к теории лидерства.
На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства, предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. В ситуационных концепциях лидерства особое внимание уделяют воздействию внешних факторов, оказывающих значительное влияние на способность человека вести за собой коллектив.
Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить. В результате были созданы новые концепции лидерства. Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).
Данные концепции уделяют большое внимание душевным качествам лидера и его способностям через внутренний мир оказывать влияние на подчиненных (последователей).
Все эти концепции имеют право на существование, ни одна из них полностью не отражает феномена лидерства, который и по сей день остается загадкой.
В 70-80-х годах ХХ века экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием НТП, появляется новое понятие – «человеческий капитал ».
Человеческий капитал – капитал, воплощенный в людях в форме их образования, квалификации, знаний, опыта.
Затраты на персонал – это капитальные вложения, инвестиции в человеческий капитал. Теория человеческого капитала исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.
С середины 80-х годов для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы».
Человеческие ресурсы (ЧР) – профессиональные знания, умения, способности работников, эффективное формирование, использование и развитие которых обеспечивает организации экономический успех и конкурентные преимущества.
Все ресурсы экономической системы обладают как общими, так и специфическими свойствами.
Общие свойства ресурсов:
1. почти все ресурсы редки или имеются в ограниченном количестве (кроме информационных);
2. все экономические ресурсы являются слагаемыми полезности и стоимости продукции;
3. практически все ресурсы имеют износ и нуждаются в средствах на «ремонт» и обновление.
Специфические свойства ЧР:
1. личная специфика ЧР – люди наделены интеллектом, и их участие в производстве не механическое, а эмоционально-сознательное, осмысленное;
2. продуктивность творческих и предпринимательских способностей человека не имеет видимых пределов;
3. в условиях НТП человеческие ресурсы подвержены «моральному износу», но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков;
4. способности, квалификация и знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка, повышение квалификации;
5. работник как личность действует в соответствии не только со своими внутренними склонностями и решениями, но и с внешней обстановкой, поэтому управление мотивацией работников – это ключевая задача современного менеджмента;
6. трудовая жизнь современного человека продолжается 30-50 лет, в связи с чем воспроизводство человеческих ресурсов может носить долговременный характер;
7. именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов системы.
Рис. 1.1 – Триада производственных ресурсов
На протяжении последних десятилетий в триаде производственных ресурсов «человеческие ресурсы – материальные ресурсы – финансовые ресурсы» менялось стратегическое значение каждого из них (рис. 1.1). В современных условиях ускорения темпов НТП и интеллектуализации бизнеса главным источником производительности труда и процветания организации выступают именно человеческие ресурсы.
Управление человеческими ресурсами (УЧР) – это стратегический и целостный подход к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят свой вклад в достижение целей фирмы.
Принципы концепции УЧР :
1. люди – решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник добавленной стоимости;
2. ориентация на стратегический подход к УЧР;
3. признание экономической целесообразности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
4. социальное партнерство и демократизация управления;
5. обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
6. непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
7. профессионализация управления человеческими ресурсами.
Основные элементы концепции УЧР :
1. интеграция кадровой и организационной стратегий,
2. формирование у работников приверженности миссии и ценностям компании,
3. инвестиции в развитие человеческих ресурсов.
Долгие годы центром внимания стратегического управления являлись производство, финансы, маркетинг, инновации. При этом кадровое планирование осуществлялось, как правило, на среднесрочный и краткосрочный периоды на основе экстраполяции, т.е. переноса существующей в организации ситуации на будущий (планируемый) период. Данный метод подходит при стабильной внешней среде развития бизнеса, а в российских условиях неопределенности и риска требуется поиск и внедрение новых моделей и концепций, которые бы помогали отечественным руководителям эффективно управлять в сложной стихии рынка.
Признание человеческих ресурсов ключевыми ресурсами предполагает применение стратегического подхода к управлению ими.
Стратегия управления человеческими ресурсами – генеральный план действий по достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменения состояния внешней среды.
Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой, финансовой стратегий (рис. 2.1).
В последние годы наряду с понятием «кадровая стратегия » распространено понятие «кадровая политика ».
Кадровая политика – совокупность мероприятий, которые реализуются в области трудовых отношений для достижения поставленных организационных целей в соответствии с требованиями действующего трудового законодательства и видением руководства.
Она включает систему правил и норм, определяющих взаимоотношения людей и организации.
Рис. 1.2 – Модель стратегического управления организацией
В крупных компаниях кадровая политика формализуется в виде корпоративного документа-заявления (Положения о персонале), устанавливающего принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала.
Положение о персонале (кадровой политике ) – программный документ, в котором формулируется социально-трудовая идеология организации в отношении своего персонала.
Структура Положения о персонале :
1. Общие положения.
2. Основные принципы взаимоотношений персонала и компании.
3. Порядок оформления и прекращения трудовых отношений.
4. Права и обязанности персонала.
5. Права и обязанности компании.
6. Рабочее время и время отдыха.
7. Повышение квалификации персонала.
8. Социальный пакет.
9. Поощрения и взыскания.
10. Заключительные положения (указывается обязательность исполнения Положения и порядок рассмотрения трудовых споров).
Подробные же механизмы реализации данного документа прописываются в отдельных положениях, таких, как Кодекс деловой этики, Правила внутреннего распорядка, Положение о стимулировании персонала, Положение об аттестации персонала и др.
В средних и малых фирмах кадровая политика либо вообще неформализованная , либо слабоформализованная : в корпоративных документах организации прописываются только отдельные аспекты кадровой работы (например, Правила внутреннего распорядка, Положение об оплате труда и др.).
Кадровая политика тесно взаимосвязана с корпоративной стратегией и организационной культурой, носит субъективный характер , отражая приоритет личных представлений руководства об отношении к своим работникам. Кадровая политика – деятельность по реализации общих целей в области человеческих ресурсов, основанная на корпоративной системе ценностей.
В отличие от кадровой политики кадровая стратегия базируется на объективном анализе внутренней и внешней среды организации для достижения конкурентных преимуществ в сложной рыночной среде.
Основные причины нереализации кадровой стратегии в организации:
1) несогласованность целей корпоративной стратегии с целями стратегии развития человеческих ресурсов – приводит к «отрыву» целей последней от целей технологической, маркетинговой, финансовой стратегий;
2) противопоставление количественного и качественного подходов –менеджеры рассматривают стратегическое планирование развития человеческих ресурсов как некую математическую методику определения потребностей в персонале, но в современных условиях важен комплексный подход в планировании на основе интеграции экономических и социальных целей организации;
3) необъективность оценки внешней среды организации и поверхностный анализ внутреннего потенциала – приводит к постановке нереальных целей, достижение которых не подкрепляется финансовыми, материальными ресурсами;
4) профессиональная некомпетентность менеджеров кадровых служб – затрудняет процесс разработки, реализации и контроля стратегических планов в области управления человеческими ресурсами;
5) невовлеченность работников в стратегическое планирование – слабая обратная связь в процессе контроля и выполнения поставленных долгосрочных целей и задач.
Участие людей в общественном производстве рассматривалось и может рассматриваться с различных точек зрения. Рассмотрим некоторые современные концепции управления персоналом.
Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:
1. Концепция использования трудовых ресурсов (labour resources use). Время: конец 19 века – середина 20 в. Суть: вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла свое отражение в марксистских и тейлористских теориях, в СССР – в эксплуатации труда государством.
2. Концепция управления персоналом (personnel management). Время: с 30-х годов 20 в. В основе – теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через занимаемую им формальную роль – должность и обезличивался, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
3. Концепция управления человеческими ресурсами (human resourse managment). Время: примерно с 70-х годов. Суть: человек стал рассматриваться не как элемент структуры (должность), а как некий невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция расцвела в середине 80-х годов в годы «перестройки» и носила название «активизация человеческого фактора».
4. Концепция управления человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек уже не только особый объект управления, но и субъект управления, который уже не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должна строиться стратегия и структура организации. Основоположники концепции – японцы К. Мацусита и А. Морита.
Английский профессор С.Лиз с позиций теории человеческих отношений выделил семь стратегических направлений в работе с персоналом.
1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников.
Из- за высокой оплаты труда работников в США и Европе продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной. В качестве выхода предлагается разделить персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда «ядро»; малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»).
2. Работники – это ресурс, который необходимо максимизировать.
Считается, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний. (пример «IBM», «Hewlett-Packard»).
3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом.
В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).
4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств
В данном случае ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей». Считается, что высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.
5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний.
Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и т.п.
6. Управление персоналом – стратегическая функция.
Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждения с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании
7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места.
Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.
Предложенные направления в работе с персоналом концентрируют опыт успешных компаний и современные концепции менеджмента на Западе.
Наши условия несколько отличны. Г.М. Озеров, известный специалист в области работы с персоналом, полагает, что управление персоналом в России должно базироваться на следующих принципах:
1. Человек – основа корпоративной культуры.
Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой перемен.
2. Менеджмент для всех.
Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).
3. Эффективность как критерий успеха организации.
Заключается в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.
4. Взаимоотношения как критерий успеха организации.
Возникающие проблемы из «мира психологии» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация)
5. Качество как критерий эффективности.
Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное, качество команды, качество продукта, качество сервиса, качество организации.
6. Команды как критерий успеха организации.
Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.
7. Обучение – ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации.
Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:
· человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;
· человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями – главный субъект управления.
Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиций теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:
· экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);
· социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.
