Кто вы: исполнитель или руководитель? Какие качества важны для успеха лидера, порталу сайт рассказала Светлана Нефедова , консультант международного кадрового холдинга.
Не секрет, что в компаниях сотрудники делятся на две категории: на тех, кто принимает решения, руководит всеми процессами бизнеса, и тех, кто внедряет эти изменения. Первых называют руководителями, а вторых - исполнителями. В данной статье речь пойдет о том, какими личными и деловыми качествами должен обладать руководитель, чтобы направить компанию к росту и процветанию.
Качества лидера одинаковы как для руководителей корпораций, так и начальников небольших отделов. Это то, что помогает справляться с поставленными задачами, успешно строить карьеру и отношения с окружающими.
Основными составляющими успешного руководителя являются три категории качеств:
Личные (психологические) качества - с помощью них завоевывают уважение и авторитет среди подчиненных и вышестоящих коллег;
Деловые качества - умение организовать работу и распределить обязанности, лидерство, коммуникабельность, способность убеждать, инициативность и самоконтроль;
Профессиональные качества - это хорошее специальное образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а также умение планировать свою работу.
Рассмотрим основные личные и деловые качества руководителя. Подчеркну, что пункты, указанные ниже, больше применимы к руководителям в международных компаниях с хорошо организованной системой управления бизнеса, четкими целями и стандартами.
1. Системное мышление является основой личных качеств руководителя. В процессе практической деятельности необходимо уметь мыслить - заранее определять возможные трудности и способы их преодоления. Навык системного мышления помогает охватывать все стороны дела и влияющие факторы.
2. Способность принимать решения. Руководители ежедневно сталкиваются с великим множеством проблем, и нужно делать это, основываясь не только на понимании ситуации, но и на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для лидера и окружающих, они будут восприниматься в искаженном виде.
В результате эффективность принятия и реализация управленческих решений снизится. Руководитель, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен этой нечеткостью.
3. Творческое мышление. Умение мыслить нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами управления. Необходим навык разработки нестандартных управленческих решений в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.
4. Результатоориентированность. Успешный лидер быстро реагирует на изменения обстановки, самостоятельно принимает эффективные решения в условиях дефицита времени, последовательно и целеустремлённо добивается поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке.
5. Способность к самоанализу , трезвая оценка своих действий, умение максимально использовать положительный опыт других. Человек должен понимать роль лидера в организации, уметь видеть, какое влияние он оказывает на организацию.
6. Коммуникабельность. Эффективный лидер строит систему коммуникаций в организации, получает надёжную информацию и эффективно её оценивает. Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловые коммуникации с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок.
Он должен контролировать своё поведение - негативное отношение к кому-либо не может влиять на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику срабатывает как дополнительный стимул повышения активности.
7. Лидерство. Руководитель поощряет участие сотрудников в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не эффективна. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.
Предоставляет им как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности. Грамотный руководитель вызывает к себе расположение.
8. Стрессоустойчивость . Современный лидер должен обладать высокой сопротивляемостью к фрустрации, быть в какой-то степени хладнокровным. Те, кто не умеет управлять собой, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми.
9. Постоянное саморазвитие. Профессионализм - это самовозрастающая величина. Лидер призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.
10. Ответственность за свои действия и делегирование. Иными словами, руководитель подает пример окружающим. Стандарты, применяемые для оценки качества работы, должны быть едиными для всех. Руководитель делит со своими подчиненными и радость победы, и горечь поражения.
В задачи любого руководителя предприятия входит не только постоянное повышение уровня эффективности деятельности компании, но и всяческая поддержка рабочего персонала и создание благоприятных условий для его труда. Любой работник – это отдельная личность, имеющая свою мотивацию и взгляды на мир. Чтобы каждая кадровая единица стремилась работать на благо предприятия, руководящий состав должен быть знаком с таким понятием, как психология управления персоналом.
Самое лучшее доказательство того, что руководитель предприятия отлично справляется с возложенными на него обязанностями – это наличие у каждого работника позитивного отношения к своей работе и желания являться на службу ежедневно с целью трудиться на благо организации. Достичь этого можно посредством стимулирования рабочего процесса. Это значит, что руководство компании должно научиться формировать мотивы в профессиональной деятельности сотрудников. Это определяется некоторыми факторами:
Чтобы провести анализ и диагностику потребностей в каждом из перечисленных пунктов, необходимо знать психологию мотивации сотрудников. Кроме этого, для проверки существующего уровня мотивов профессиональной деятельности специалисты предлагают воспользоваться тестовыми методиками и опросниками.
Психология управления персоналом дает руководству компании возможность наглядно увидеть то, какой должна быть мотивация рабочего коллектива предприятия.
В первую очередь нужно запомнить, что каждый работник имеет свои потребности. Кто-то работает для обеспечения финансового положения своей семьи, кто-то приходит на работу для карьерного роста, а кто-то просто любит размеренный образ жизни и трудовая деятельность является для него обычным делом.
Взаимодействие между всеми перечисленными потребностями людей и мотивами их поведения в рабочем коллективе анализировал знаменитый психолог по имени Абрахам Маслоу. Он смог провести необходимые исследования и создал целую иерархию нужд человека, разделенную на пять основных уровней.
Первый и самый основной уровень в пирамиде Маслоу состоит из обычных физических потребностей человека, к которым относятся голод, жажда, нужда в одежде и прочее. На втором уровне располагаются потребности в защите от различных неблагоприятных факторов и уверенность в будущем. Второй уровень пирамиды выражается в основном в том, что человек стремится иметь хорошее здоровье и не испытывать материального недостатка.
Третий уровень пирамиды Маслоу включает в себя нужды социального характера. Любой человек хочет быть признанным и причастным к общности или отдельному социальному слою населения. Он требует создания условий, в которых будет необходим людям, иметь привязанность к чему-либо и ощущать поддержку со стороны окружающих.
На четвертом уровне стоит потребность в уважении. Она проявляется в стремлении человека к похвалам за все, чего он смог добиться в жизни или на работе. На последнем уровне находится потребность самовыражения, и она включает в себя стремление совершенствовать свои знания и самореализовать внутренний потенциал, творческие способности и прочее. Эти потребности появляются, когда все более низшие полностью удовлетворены. Иными словами, человек не испытывает жажды творчества, если ему не хватает на еду или, например, он мерзнет в обуви не по сезону.
Перечисленные потребности человека – основа, от которой зависит вся психология в управлении персоналом. Поэтому возникает вопрос о том, как применить данные механизмы в мотивации персонала организации. Отвечать за это должен специалист, который чаще всего занимает пост менеджера по работе с коллективом. В перечень его обязанностей включается проведение тестирования кадровых ресурсов организации и выполнение анализа их нужд. Далее, после обобщения полученной информации, менеджер обязан разработать концепции, гарантирующие воплощение моделей мотивации для сотрудников в жизнь предприятия.
На практике при помощи психологических программ управления рабочим коллективом можно применить следующие подходы, обеспечивающие повышение мотивации работников к трудовой деятельности.
Организационный подход состоит из обеспечения взаимодействия работников на основе трех компонентов: обучение, мотивация материального и нематериального характера. Самое главное при использовании организационного подхода – обеспечение совпадения характеристик поведения сотрудников со взглядом руководящего состава на рабочий процесс и культуру отношений в коллективе.
В основу личностно-деятельностного подхода к повышению мотивации кадров предприятия закладывается технология, способствующая развитию потенциала, которая называется коучинг. Данная технология разработана с целью диагностирования стиля мотивирования не трудящихся, а руководства организации и обеспечения развития его самомотивирования. Это объясняется тем, что чем реалистичнее и грамотнее руководство разбирается в вопросе касательно мотивации своих подчиненных, тем легче ему будет выбрать модель дальнейшего взаимодействия с рабочим коллективом и быстро сменить вариант, если он окажется неработоспособным.
В случае с выбором потребностно-материального подхода большое внимание уделяется стимулированию работы сотрудников при помощи материальных ценностей. Однако следует запомнить, что данный способ может быть эффективным только один раз, так как люди очень быстро привыкают к вознаграждению и без стабильного повышения оплаты теряют интерес к работе. Ввиду этого стоит ввести систему «кнута и пряника», которая обеспечит строгую дисциплину в коллективе.
Личностно-ориентированный подход является одним из социально-психологических аспектов управления сотрудниками и включает в себя предварительное диагностирование типа работников, которые трудятся на благо компании. В основном специалисты выделяют несколько категорий сотрудников в зависимости от их потребностей. Например, некоторые трудящиеся обладают стремлением к власти, а некоторые хотят денег, признания или стабильности. Определяя преобладающий слой людей, работающих на предприятии, можно более точно разработать необходимый подход, который будет стимулировать их мотивацию к труду.
Любой владелец бизнеса осознает, что основным ресурсом, от которого зависит развитие и успешность компании, является его рабочий коллектив. Чтобы создать сплоченную команду, состоящую из организованных сотрудников, нужно привлечь в штат работников специалиста, который обладает знаниями в сфере психологии руководства персоналом.
Умение управлять коллективом достаточно востребовано на современном рынке труда, и найти настоящего квалифицированного менеджера очень тяжело. Нынешние агентства, специализирующиеся на подборе персонала для организаций, стали предлагать совершенно новые вакансии, к которым относятся:
Однако для тех владельцев компаний, которые уже имеют в штате сотрудников человека, готового принять на себя роль менеджера по работе с коллективом, существует специальное предложение, которое дает возможность обучить своего подчиненного эффективному управлению кадровыми ресурсами. Данная программа называется «организационная психология и управление персоналом».
Все фирмы, которые предоставляют владельцам компаний услуги подготовки менеджеров по работе с сотрудниками, работают в основном по единой программе, которая ориентирована для следующих специалистов:
В обучение менеджера по работе с коллективом входят мероприятия, направленные на быстрое развитие необходимых компетенций в сфере управления рабочим персоналом, а именно:
Приложение
к приказу
ГУИН Министерства юстиции
Российской Федерации
от 9 июля 1999 года N 251
ПОЛОЖЕНИЕ
о психологической лаборатории исправительного учреждения,
следственного изолятора уголовно-исполнительной системы
Министерства юстиции Российской Федерации
1.1. Настоящее Положение определяет организацию работы, основные задачи и функции психологической лаборатории исправительного учреждения, следственного изолятора уголовно-исполнительной системы (УИС) Министерства юстиции Российской Федерации*, а также обязанности и права начальника психологической лаборатории.
_______________
* Далее - психологическая лаборатория или лаборатория, если иное не предусмотрено в тексте.
1.2. Психологическая лаборатория является структурным подразделением исправительного учреждения или следственного изолятора, деятельность которого направлена на психологическое обеспечение исполнения уголовных наказаний в виде лишения свободы и содержания под стражей подозреваемых и обвиняемых в совершении преступлений.*
_______________
1.3. При осуществлении своей профессиональной деятельности сотрудники психологической лаборатории руководствуются Конституцией Российской Федерации , Законом Российской Федерации "Об учреждениях и органах, исполняющих уголовные наказания в виде лишения свободы" , Федеральным законом "О содержании под стражей подозреваемых и обвиняемых в совершении преступлений*" , Уголовно-исполнительным кодексом Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, международными документами о правах человека, а также нормативными правовыми актами Министерства юстиции Российской Федерации.
_______________
* Далее - подозреваемые и обвиняемые.
1.4. Деятельность психологической лаборатории строится на принципах гуманизма, приоритета общечеловеческих ценностей, соблюдения прав и законных интересов человека, профессиональной компетентности в применении психологических методов изучения личности и воздействия на ее поведение.
1.5. В целях более эффективного решения поставленных перед ней задач психологическая лаборатория взаимодействует с другими службами исправительного учреждения и следственного изолятора, подразделениями и органами УИС, научными и образовательными учреждениями, общественными и иными организациями.
1.6. Руководство психологической лабораторией осуществляется начальником, который назначается на должность и освобождается от должности руководителем территориального органа уголовно-исполнительной системы по согласованию с начальником психологической службы территориального органа УИС.
1.7. Начальник психологической лаборатории подчиняется непосредственно начальнику исправительного учреждения, следственного изолятора, а по вопросам профессиональной деятельности - начальнику психологической службы территориального органа УИС.
1.8. Численность психологической лаборатории составляет, как правило, не менее трех и не более шести человек и рассчитывается исходя из нагрузки на одного психолога.
1.9. Нагрузка на одного психолога в подразделении распределяется следующим образом:
в воспитательных колониях - 100 человек (персонала и осужденных);
в исправительных колониях и тюрьмах - 300 человек (персонала и осужденных);
в следственных изоляторах - 350 человек (персонала, осужденных, подозреваемых и обвиняемых).
1.10. Штат психологической лаборатории утверждается в установленном порядке начальником территориального органа УИС.
1.11. Должности сотрудников психологической лаборатории замещаются лицами, имеющими высшее психологическое образование либо прошедшими соответствующую переподготовку в установленном порядке по курсу "Практическая психология" на базе высших образовательных учреждений.
1.12. Психологическая лаборатория организует и осуществляет свою деятельность на основе плана, который утверждается начальником исправительного учреждения или следственного изолятора.
1.13. Делопроизводство психологической лаборатории ведется в порядке, установленном нормативными правовыми актами Министерства юстиции Российской Федерации.
2.1. Психодиагностика индивидуально-психологических особенностей личности осужденных, отбывающих уголовное наказание в исправительных учреждениях УИС, изучение и коррекция их индивидуального и группового поведения, исследование социально-психологических процессов в среде осужденных, прогнозирование и предупреждение негативных явлений в местах лишения свободы.
2.2. Оказание психологической помощи осужденным, подозреваемым и обвиняемым* в адаптации к условиям изоляции, социальной среде, режиму содержания, в преодолении кризисных и стрессовых ситуаций, оптимизации межличностных отношений, в подготовке к освобождению и ресоциализации.
_______________
* Работа с подозреваемыми и обвиняемыми проводится психологом по их личной инициативе (просьбе) или при получении от них на то добровольного согласия.
2.3. Психологическое обеспечение профессионально-служебной деятельности сотрудников исправительного учреждения и следственного изолятора*. Осуществление первичного психологического отбора кандидатов на службу в учреждение, психологическое сопровождение** вновь принятых сотрудников. Проведение психодиагностической работы с личным составом подразделения.
_______________
* Далее - сотрудники или личный состав, если иное не предусмотрено в тексте.
** Под психологическим сопровождением понимается осуществление постоянного (периодического) контроля за психическим состоянием и поведением человека, оказание ему психологической помощи.
2.4. Психологическая поддержка и повышение психологической компетентности* персонала учреждения. Изучение причин и условий возникновения негативных социально-психологических процессов в коллективах, психопрофилактика и психокоррекция деструктивного поведения, явлений дезадаптации, профессиональной деформации личности.
_______________
* Под психологической компетентностью персонала понимается система психологических знаний, умений и навыков, которые он должен усвоить для успешного выполнения своих функциональных обязанностей.
3.1. Диагностическая - заключается в углубленном, объективном и всестороннем изучении личности, выявлении и описании ее индивидуальных психологических особенностей, условий формирования, постановке психологического диагноза и написании психологического портрета, установлении лиц, относящихся к "группе риска" и требующих постановки на профилактический учет психолога, изучении социальных общностей (групп осужденных, коллективов сотрудников и т.п.), динамики социально-психологических явлений, процессов, состояний.
Реализация данной функции обеспечивается применением специальных психодиагностических методик, иных способов и приемов исследования личности и группы (беседы, наблюдения, анкетирования, изучения личного дела, анализа биографии и т.п.).
3.2. Консультативная - направлена на оказание психологической помощи индивиду в решении личных психологических проблем, актуализацию внутренних резервов личности для преодоления кризисных и проблемных ситуаций, помощь в профориентации, самовоспитании, а также консультационную помощь сотрудникам учреждения в решении служебных задач с учетом психологических факторов.
3.3. Психокоррекционная - заключается в целенаправленном изменении социально-психологических установок и ценностных ориентаций индивида, обучении его приемам и способам саморегуляции и саморазвития, формировании необходимых умений и навыков в сфере общения, коррекции и развитии системы отношений личности, повышении устойчивости к неблагоприятным психологическим воздействиям и факторам (стрессам, критическим и конфликтным ситуациям).
В рамках этой функции психолог проводит психокоррекционные мероприятия с использованием индивидуальных и групповых форм работы (аутотренинг, социально-психологические тренинги* - поведенческий, общения, личностного роста и т.д.).
_______________
* Под социально-психологическим тренингом понимается совокупность групповых методов формирования умений и навыков самопознания, общения и взаимодействия людей в группе.
3.4. Прогностическая и психопрофилактическая - состоит в прогнозировании индивидуального и группового поведения, оценке перспектив развития личности и социальной ситуации, своевременном предупреждении межличностных конфликтов, психоэмоциональных расстройств, невротических срывов, иных негативных проявлений, обусловленных изоляцией осужденных, подозреваемых и обвиняемых от общества, а также у сотрудников учреждения, вызванных спецификой и условиями служебной деятельности, бытовыми и семейными проблемами.
3.5. Просветительская - включает в себя повышение уровня психологической культуры и компетентности персонала, формирование у сотрудников учреждения установки на конструктивное сотрудничество с психологической службой, обучение их профессионально значимым психологическим навыкам и методам работы, умению грамотно взаимодействовать с психологом и использовать полученные от него сведения и рекомендации, а также распространение необходимых психологических знаний среди осужденных, подозреваемых и обвиняемых и формирование у них доверия к психологу и позитивного отношения к его деятельности.
В целях обеспечения реализации данной функции сотрудниками психологической службы проводятся лекции, беседы, занятия в системе служебной подготовки, используются иные формы пропаганды психологических знаний.
3.6. Исследовательская - направлена на оказание содействия научно-исследовательским учреждениям в проведении исследований и экспериментов в области пенитенциарной психологии, изучении различных социально-психологических явлений и процессов в местах лишения свободы, разработку и апробацию научно обоснованных методик изучения личности и социальных общностей, коррекции индивидуального и группового поведения, выработку методических рекомендаций по различным направлениям деятельности психологической службы.
4.1. В соответствии с возложенными на психологическую лабораторию задачами и функциями начальник лаборатории обязан:
4.1.1. Осуществлять общее организационно-методическое руководство деятельностью психологической лаборатории, определять функциональные обязанности и утверждать должностные инструкции ее сотрудников, контролировать их исполнение.
4.1.2. По согласованию с начальником исправительного учреждения или следственного изолятора и начальником психологической службы территориального органа УИС определять приоритетные направления деятельности лаборатории и перспективы развития психологической службы учреждения.
4.1.3. Разрабатывать проекты планов работы психологической лаборатории, представлять их на утверждение начальнику учреждения, организовывать сбор данных о деятельности пенитенциарных психологов учреждения, составлять отчеты и справки о проделанной работе, обеспечивать исполнение приказов, указаний и распоряжений вышестоящих органов и должностных лиц.
4.1.4. Принимать участие в решении вопросов подбора, расстановки и аттестации кадров психологической службы учреждения, отвечать за обеспечение надлежащих условий для работы психологов, соблюдение ими законности, служебной дисциплины и норм профессиональной этики.
4.1.5. Организовывать изучение и реализацию в практической деятельности психологами учреждения передового опыта в области пенитенциарной психологии, внедрение апробированных методик психодиагностики, современных методов психокоррекционной и психопрофилактической работы, разработку методических рекомендаций, проведение исследовательской и экспериментальной работы по психологической проблематике, принимать личное участие в профессиональном обучении сотрудников лаборатории.
4.1.6. Организовывать психологическую подготовку и консультирование личного состава учреждения по вопросам, входящим в компетенцию психологической службы.
4.1.7. Обеспечивать взаимодействие психологической лаборатории с другими службами учреждения, подразделениями и органами уголовно-исполнительной системы, образовательными и научными учреждениями, общественными и иными организациями.
4.1.8. Определять объем, характер и содержание представляемой для ознакомления персоналу и иным лицам психологической информации, отвечать за сохранность и надлежащее использование сотрудниками лаборатории конфиденциальных сведений.
4.1.9. Нести персональную ответственность за выполнение поставленных перед психологической лабораторией задач и возложенных на нее функций.
4.2. Начальник психологической лаборатории имеет право:
4.2.1. Знакомиться с нормативными правовыми актами, планами работ, иными материалами и служебными документами, имеющими отношение к деятельности УИС (за исключением оперативных), запрашивать и получать от должностных лиц исправительного учреждения, следственного изолятора необходимую для осуществления профессиональной деятельности информацию.
4.2.2. Вносить начальнику исправительного учреждения, следственного изолятора предложения, давать рекомендации по совершенствованию воспитательной работы с осужденными, оптимизации морально-психологического климата в подразделении, а также по иным находящимся в компетенции психологической службы вопросам.
4.2.3. Принимать участие в работе конференций, совещаний, комиссий, рассматривающих вопросы организации исполнения уголовных наказаний в виде лишения свободы, обеспечения содержания под стражей подозреваемых и обвиняемых.
4.2.4. Вносить начальнику учреждения предложения, представлять в установленном порядке заявки по вопросам материально-технического оснащения и научно-методического обеспечения психологической службы.
4.2.5. На основании результатов психологического обследования лиц из числа персонала учреждения при выявлении у них функциональных, дезадаптивных отклонений в состоянии здоровья, не требующих специального лечения, давать рекомендации руководству подразделения по оказанию им помощи реабилитационного, социального и психологического характера (временное изменение функциональных обязанностей, предоставление краткосрочного отпуска, проведение индивидуальной психологической работы).
4.2.6. Вносить руководству учреждения предложения о поощрении сотрудников психологической лаборатории, наложении на них дисциплинарных взысканий, а также лично применять к ним меры поощрения и взыскания в пределах своей компетенции.
Текст документа сверен по:
"Сборник нормативных документов
и методических рекомендаций
по организации воспитательной работы
с осужденными в ИУ
(в помощь начальнику отряда)"
М., 2000 год
Руководитель, как психологический тип, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным — ответственностью.
Исполнитель выполняет простую задачу, сказали — сделал, его ответственность распространяется только за то действие, которое он произвёл или не произвёл. Специалист может отвечать и за технологию, и за процесс в рамках своей компетенции. С ответственного сотрудника спросят за результат в рамках его полномочий. Руководитель несёт ответственность за всё целиком и за действия подчинённых тоже.
Согласитесь, что такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, особом образе мысли, стиле жизни. Разберём некоторые особенности.
Руководитель думает масштабно, нацелен на результат, устремлён в будущее. Тот, кто долго копается в прошлых ошибках, своих или сотрудников, утрачивает позитивный настрой, когда надо идти вперёд — стоит на месте.
Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет. В. Белинский
Устремление на результат в будущем — это одна из важнейших психологических установок эффективного руководителя. В этом контексте полезно рассмотреть тему «разбора полётов», или подведение итогов, что тоже является неотъемлемой функцией руководства.
Когда завершено большое и трудное дело, сотрудники радостно вздохнули и расслабились, а вот руководителю расслабляться рано. Не завершена последняя важная задача — провести «разбор полётов», но так, чтобы все продолжали радоваться своей работе, однако при этом услышали об ошибках, приняли к сведению, а главное, в будущем их не повторили. Привычный вариант — сказать всем спасибо, а некоторым высказать порицания — не очень эффективен. На критику в период радости люди напрягаются, протокольной благодарности не радуются. Но есть полезные общие правила подведения итогов, которые с учётом позитивного настроя на будущее, позволяют закончить работу красиво.
Если работа была не очень успешной, то всё равно общий фон обсуждения надо сделать позитивным. Приём простой: руководитель может предложить всем присутствующим высказать несколько слов благодарности двум или трём коллегам за то, что действительно помогало работать вместе. Будет правильно, если руководитель первый поблагодарит кого-либо, только указав, за что конкретно. Отметить успех сотрудников — это ещё и настроить их на дальнейшую работу. Что поощряете, то люди стараются делать, может быть, не сразу, но к хорошему отношению привыкают и отвечают тем же.
Часто встречающаяся ошибка руководителя — рассказывать о своих упущениях. Зачем? Какой настрой такими рассказами можно вызвать у сотрудников? Нужно перестать говорить о том, что было плохо, а сразу о том, как можно сделать лучше. Можно кратко сформулировать негативный результат, как факт, без эмоций, и сразу предложить варианты решения задачи.
Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чём речь? Какие сотрудники?
Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему человеку указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?».
Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.
Хорошо, что мы работаем вместе, понимаем друг друга, готовы выслушать и поддержать.
Об этом руководитель должен обязательно сказать. Пусть о совместно проделанной работе останутся только тёплые чувства и позитивный настрой на будущее, ведь главные свершения ещё впереди!
Такое общение руководителя с подчинёнными формирует у них позитивное восприятие мира в общем, и своей деятельности в частности. Другими словами, установка, транслируемая сотрудникам, приучает видеть за временными трудностями желаемый результат, концентрироваться именно на нём, а не на переживаниях неудачи.
1. На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает.
Конечно, полезно помнить — что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.
2. На ресурсах — всём, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, угрозах, трудностях.
Если запустить программу переживаний неудач, дополнить её грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин — кризисное состояние, это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и никогда оно не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.
3. В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки.
Достоинства — это как твёрдые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника; это всё равно, что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.
4. На опыте достижения успеха, а не на тяжёлом грузе неудач и поражений.
Проанализировать успех — это значит закрепить его в сознании; ещё раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать её в сознании.
Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щёки — изображающем строгость и крайнюю серьёзность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена:
Улыбайтесь, господа. Умное лицо ещё не признак ума, все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица.
Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.
Например, если сейчас сотрудники совсем в печальном состоянии, то будет неправильно сразу и моментально поднимать им настроение или как-то активно воздействовать, просто может получиться не совсем адекватно ситуации. Для начала, возможно, принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае, выгоднее и практичней поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые всё время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть это делают в другом месте. Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.
Позитивное отношение к жизни — это важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без неё трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы.
