Нередко найм нового продавца не решает существующую проблему, а создает ряд новых: конфликты в коллективе, снижение мотивации «старичков» и многие другие. Как организовать процесс адаптации таким образом, чтобы в выигрыше остались все сотрудники и компания в целом?
Медленно и верно
Руководители очень часто совершают серьезную ошибку: нанимая человека, они сразу же бросают его «в гущу событий». В итоге он не показывает ожидаемых результатов, а менеджеры жалуются на то, что «хороших специалистов нет». Однако проблема здесь заключается вовсе не в том, что подчиненный «не такой».
Для того чтобы новый сотрудник работал хорошо, нужно вводить его в должность постепенно – ему нужен трамплин. Этот этап я называю «стажерским корпусом».
В течение небольшого периода времени сотрудник знакомится с компанией, а она – с ним. Ему дают простые задания, которые касаются той должности, на которую его берут (степень простоты зависит от позиции и квалификации специалиста). Для продавца это может быть составление договора, опрос постоянных клиентов, работа на выставках, сбор какой-то аналитики, мониторинг рынка и написание отчета и т.д. Все это показывает, насколько новичок способен завершать циклы, а также позволяет одновременно оценить скорость выполнения заданий и лояльность к компании. Руководитель сможет увидеть, справляется ли подчиненный, получает ли он результаты, которых от него ждут.
Для нового сотрудника «стажерский корпус» также весьма полезен. Ведь если мы даем человеку несложные задания, то мы позволяем ему с самого начала чувствовать себя победителем. А чем больше персональных побед – тем выше уверенность в себе и лучше отношение к компании. Сотрудника начинают привлекать в организации не просто какие-то карьерные перспективы или денежные суммы, но и атмосфера комфорта. Его мотивация растет – без каких-либо дополнительных усилий со стороны руководства.
Продолжительность «стажерского корпуса» может варьироваться, в среднем, от двух недель до двух месяцев (особенно в случае, если речь идет о длинных продажах – скажем, недвижимости или земли). Так или иначе, оптимальный способ выяснить, сколько должен продолжаться «стажерский корпус» в вашей компании – это попробовать применить данный инструмент. И на своем опыте понять: две недели – это много или мало. Не стоит ожидать, что после «стажерского корпуса» руководитель будет знать на 100% - подходит ли ему этот человек. Однако он даст представление о том, стоит ли пытаться сотрудничать с ним дальше.
Данный подход применим не только в продажах, но и в любых других подразделениях компании. Ведь, как показывает практика, руководители разных отделов в одинаковой степени склонны забывать о том, что новичок будет результативен лишь в том случае, если введение в должность будет плавным и комфортным для него.
Деньги или знания?
Наиболее распространенный подход к оплате труда продавцов – это давать им минимальную фиксированную ставку и переменную часть в виде некоего процента от заключенных сделок. Этот процент может быть разным для различных организаций, но главный критерий – он должен быть понятным сотрудникам. Не слишком маленьким и не слишком большим: таким, чтобы продавцы понимали, что им нужно шевелиться, чтобы заработать. Но если они будут работать, то получат достаточно.
Естественно, что новичок первое время будет зарабатывать меньше своих более опытных коллег. Некоторые организации, чтобы хотя бы отчасти компенсировать эту разницу, доплачивают новым сотрудникам в течение первых месяцев. По моему мнению, делать этого не стоит. Однако на начальном этапе можно компенсировать людям низкий уровень дохода профессиональным обучением. Для сотрудников, которые ориентированы на долгосрочное развитие, это гораздо привлекательнее, чем небольшие суммы денег, которые им могут выплатить. Ведь даже если после одного-двух месяцев «стажерского корпуса» человек уйдет из компании, то полученные знания останутся с ним. По сути, человек приобретает профессию и получает за это деньги – пусть поначалу и небольшие.
Образование новичков может включать в себя посещение переговоров, общение с менеджментом, тренинги. В первую очередь, заниматься этим должен руководитель. Однако гораздо эффективнее, если к этому процессу подключится и существующая команда продавцов.
Каждому – по наставнику
Новичку стоит определить наставника из числа опытных сотрудников. В его обязанности будет входить постановка задач, получение отчетов, их проверка и корректировка. Все это должно отнимать у наставника час-полтора в день, не больше – иначе это может отразиться на его собственных результатах. Но этого времени должно быть достаточно для того, чтобы вырастить хорошего продавца – если уделять ему время ежедневно. А если сотрудник «потянет», можно поручить ему и больше одного подопечного.
Если правильно коммуницировать идею о наставничестве сотрудникам, она может даже привести к повышению их мотивации. Ведь когда человек отвечает не только за себя, но и за кого-то еще, это повышает его статус в глазах окружающих и своих собственных: всем очевидно, что он не только сам умеет хорошо продавать, но и помогает другим научиться этому. Кроме того, исходя из своего опыта, я сделал наблюдение: сотрудники, которые играют роль наставников, и сами начинают продавать лучше. Возможно, потому что это позволяет им отвлечься от рутины.
Но чтобы добиться такого положительного результата, нужно тщательно отбирать тех сотрудников, кому вы сможете доверить обучение новичков. Ведь случается, что продавцы полагают, будто выращивают себе конкурентов. Но это, скорее, относится к не самым сильным сотрудникам. Как правило, успешные продавцы не боятся делиться своими знаниями. Они понимают, что только выиграют, если команда в целом будет эффективна. Если, к примеру, в отделе продаж есть два отличных продавца и пять дилетантов, то некомпетентные могут испортить немало сделок своим коллегам. Дилетанты создают не самый лучший имидж для своей компании – и потом даже самым успешным продавцам будет сложнее общаться с клиентами.
Поскольку наставники тратят на обучение новичков свое рабочее время, руководителю нужно позаботиться о том, чтобы изменить систему мотивации. Необходимо, чтобы наставничество вознаграждалось и публично признавалось. К примеру, одна российская компания использует такую практику: они выдают наставникам небольшие денежные премии, когда их подопечные достигают определенного объема продаж. И важна здесь не столько сумма, сколько обстановка: награждение происходит раз в месяц, в присутствии всего коллектива. Руководитель подводит итоги, все хлопают…
Такой подход к наставничеству позволяет этой компании оставаться одной из самых быстро развивающихся организаций в своей сфере бизнеса.
Суета из-за базы
Многие руководители считают, и небезосновательно, что позволять новичку тренироваться на реальных клиентах – довольно опасно. Сначала нужно протестировать, насколько он умеет общаться, переходить от одного этапа продаж к другому и т.д. Для этого можно предоставить в его распоряжение небольшую базу – скажем, клиентов, по каким-то причинам отказавшихся от услуг компании. И поручить ему попытаться восстановить контакт с ними, «расшевелить» их. Если же новичку сразу дать рабочую базу, то это сильно его расслабит – не будет стимула искать новых клиентов, - а компания рискует потерять ценных покупателей.
По окончанию «стажерского корпуса» сотрудник получает свою часть базы в результате ее перераспределения. Конечно, это может вызвать недовольство со стороны остальных продавцов (особенно если новичок подает большие надежды).
Задача руководителя – вовремя заметить эту угрозу, защищать сотрудника и не позволять остальным мешать ему работать.
Заметить вредительство можно, если обращать внимание на настроение подчиненных. А увидев, что что-то не так – стоит провести мгновенную инспекцию, задать сотрудникам несколько вопросов о том, что происходит. Скорее всего, кто-нибудь обязательно расскажет о конфликте – такие вещи сложно держать в секрете. Главное, чтобы руководитель не боялся увидеть, что сотрудники не ладят между собой, не смотрел на свой отдел сквозь розовые очки.
Кроме того, есть такая закономерность: если в коллективе есть проблема, то снижаются показатели не только у того, кому мешают работать, но и у того, кто мешает. Он тратит слишком много времени и сил на «военные действия». Когда его результаты снизятся, он обязательно найдет этому логическое обоснование. Но для руководителя обвал показателей должен стать сигналом к тому, чтобы разобраться в ситуации.
Оценка по-новому
Оценивая работу новичков, стоит ориентироваться на количественные показатели, а не на такие субъективные факторы, как их лояльность. Но и доход, который они приносят компании, не должен быть главным фактором оценки в течение первых месяцев работы сотрудника. Руководитель может держать его в уме, чтобы понимать – сколько денег уже заработал новичок для организации, однако не стоит принимать решения, основываясь только на этом.
Во время обучения продавца в «стажерском корпусе» можно оценивать его по количеству выполненных поручений (или по процентному соотношению выполненных и невыполненных), числу проведенных презентаций, сделанных звонков, установленных контактов, отправленных коммерческих предложений, по сумме выставленных счетов. Иначе говоря, принимать во внимание показатели, ведущие к доходу (в будущем, когда сотрудник перестанет считаться новичком, руководителя будут интересовать лишь показатели дохода и, возможно, суммы выставленных счетов). Конечно, возможна ситуация, когда новичок совершает множество звонков и делает массу презентаций, но сделки не заключает. В этом случае нужно обратить внимание на качество его работы. К примеру, проверить, тем ли людям он звонит, и правильно ли общается с ними.
Вечный двигатель
Чтобы новый сотрудник успешно влился в коллектив, система мотивации в отделе продаж должна быть выстроена грамотно. По моим наблюдениям, одним из самых эффективных методов мотивации продавцов являются статусы.
Я рекомендую пятиступенчатую систему: стажер, помощник менеджера, менеджер, ведущий менеджер, эксперт. Переходя с одного уровня на другой, сотрудник может получать финансовые поощрения (в том числе в виде прибавки к окладу) и другие привилегии (хорошее кресло, новый компьютер, бесплатные обеды, место на парковке, отдельный кабинет и т.д.).
Повышение от стажера до помощника менеджера может происходить очень быстро: достаточно выполнить ряд заданий. Чтобы стать менеджером, необходимо достичь определенного показателя объема продаж за некий период – к примеру, месяц. Или же разово заключить очень выгодную сделку. А ведущим менеджером и экспертом может быть тот, кто вырастил парочку менеджеров. Переход на ступень ниже тоже возможен – в частности, если объемы продаж в течение нескольких месяцев стабильно падают.
Еще одним полезным инструментом мотивации как новичков, так и старожилов является соревнование. Не стоит путать его с подходом «продавец продавцу - волк». В этом случае люди просто «съедают» друг друга, и никто не остается в выигрыше. Соревнование же позволяет добиться повышения мотивации. Предложите сотрудникам побороться за несколько призовых мест – скажем, по объему продаж за определенный период. Можно также придумать несколько других номинаций: «самый быстрый старт», «самая крупная сделка», «самое большое количество продаж за неделю» и т.д. Тогда поучаствовать в соревновании смогут все, в том числе новички, которые еще не могут конкурировать с остальными сотрудниками по объему продаж.
Соревнование не дает людям скучать. А ведь для отдела продаж, как ни для какого другого подразделения в компании, важно не позволять сотрудникам «застаиваться». Им нужно постоянно находиться в движении – только так они смогут находить новых клиентов и заключать новые сделки.
Котов Евгений Игоревич
Генеральный директор компании «Practicum Group»
Работа с сотрудниками — это одна из самых важных частей в организации любой компании. Для компаний, которые занимаются разработкой и внедрением продуктов в сфере ИТ-технологий или веба, важно уметь грамотно нанимать персонал, мотивировать его и увольнять. Все это складывается в единую систему организации работы сотрудников. Здесь нужно быть немного психологом, чтобы уметь правильно разруливать все сложившиеся в коллективе ситуации, а также чтобы грамотно управлять персоналом.
Задачей менеджмента компании является мотивация сотрудников для достижения целей компании. Если у компании нет целей, то и у сотрудников их не будет. Для того, чтобы правильно организовать работу сотрудников, компании нужно руководствоваться некоторыми принципами, внедрять в управление различные методики, которые будут приносить свои плоды.
Итак, давайте рассмотрим 10 способов организовать в компании мотивированную и сильную команду, которая будет сверхпродуктивной и сможет зарабатывать для компании намного больше, чем средний показатель на рынке.
1. Понимание цели сотрудниками. Неопределенность не приносит ничего хорошего. Если человек не знает, куда ему нужно двигаться, он, скорее всего, будет стоять и думать, что же делать? Неопределенность в компании может погубить многие хорошие начинания. Если вы не вызываете доверия, как компания, у вас нет видения того, для чего вы все это делаете, то, скорее всего, сотрудники у вас задерживаться на долго не будут. Особенно перспективные. Поскольку они будут стремиться туда, где смогут расти. Рост и определение плана движения компании — вот что сотрудники должны четко понимать. Разработайте систему продвижения сотрудников по карьерной лестнице. Нанимая человека, не оставляйте его в неведении о том, что его ждет в плане зарплаты, обязанностей, возможностей и так далее. Также у вашей компании должна быть цель. Пусть сотрудники знают ее. Например, продать 100 единиц продукции в следующем месяце. Цели должны мотивировать. То есть, если в этом месяце мы продаем 98 единиц продукции, а в прошлом продали 96, то цель в 100 единиц вряд ли будет чем-то захватывающим. Поднимите планку до 120, а еще лучше до 150 единиц продукции. Вот тогда у вас будет над чем поработать!
2. Имея перед собой четкую цель, сотрудник всегда будет намного лучше выполнять свою работу. У компании помимо основных целей в виде достижения какого-то одного большого результата, должны быть еще цели-мотиваторы, которые бы стимулировали сотрудников достигать качественных промежуточных результатов. И вот эти промежуточные результаты стоит награждать, чтобы сотрудники лучше были мотивированы. Кроме этого, стоит визуализировать то, как вы хотите награждать сотрудников. Например, вы можете пообещать им при выполнении определенного плана продаж поездку по Европе или любые другие мотивирующие призы и подарки.
Главное в этом принципе — празднование побед при достижении промежуточных результатов. Создать мотивированную и успешную команду сотрудников в офисе можно, с успехом применяя этот принцип в своем бизнесе.
3. Используйте в своих проектах все, что узнали. Очень часто сотрудники и руководство компании сталкиваются с тем, что входящей информации очень много, а вот реального результата от ее потребления практически не видно. Вам стоит понимать, что вся та информация, которая к вам поступает, должна быть либо использована вами, либо не стоит тратить на нее время! Как часто многие люди тратят по половине рабочего дня на чтение почты, просмотры аккаунтов в соцсетях и так далее, при этом расходуется ценное рабочее время человека, а результативность работы снижается. Неспособность адекватно реагировать на информацию, не просматривать ту часть данных, которая вам не нужна, — одно из важных качество продуктивного сотрудника. А если вы уже решили, что все равно будете изучать часть информации, то делайте это так, чтобы любые данные можно было использовать для пользы компании. Иными словами — узнали что-то, так примените это на практике!
Лучше всего, конечно, избегать потоков информации настолько, насколько это возможно. Вы тратите много времени на почту и новости? У вас серьезные проблемы с продуктивностью. Во-первых, если ваша работа и так связана с компьютером и монитором, то ваша производительность с часами работы будет снижаться. Поскольку у вас низкая физическая активность, то вы будете делать меньше за тот же период времени. Так что лучше ограничьте время пребывания в соцсетях и время, которое вы тратите на письма. Старайтесь в рабочее время потреблять только ту информацию, которая может быть вам полезна. Используйте в своей деятельности все, что узнаете. Учите этому своих сотрудников.
4. Ограничьте количество информационных потоков. А также следите за качеством входящих данных. Это очень важно с точки зрения продуктивности. Во-первых, при потреблении только той информации, которая может быть вам полезна, вы волей-неволей будете повышать свои рабочие навыки и умения. Если исключить из ежедневного информационного меню всю шелуху типа новостей и статей не по теме, то можно не только повысить продуктивность работы сотрудников, но также значительно повысить их компетенции и образовательный уровень. Старайтесь также ограничивать количество информационных потоков. Так будете меньше соблазнов отвлекаться на деятельность, которая не относится к рабочей, а также читать и смотреть все то, что волей-неволей попадается под руку.
5. Здоровое питание и активность ваших сотрудников. Если в офисе будет здоровая атмосфера, то вы будете удивлены тем, насколько продуктивнее работают ваши сотрудники. Пропаганда среди собственных сотрудников здорового питания, а также предоставление им возможности заниматься спортом в перерывах между работой, позволяет намного сильнее мотивировать каждого отдельного сотрудника на выполнение своих обязанностей. Уже давно доказано, что если человек чередует умственную нагрузку с физической, то он работает продуктивнее. Также здоровое питание позволяет снизить риски заболеваемости среди сотрудников и просто увеличивать мозговую активность, а также усидчивость и продуктивность труда.
6. Эффективное использование рабочего времени. Каждый ваш сотрудник потенциально может увеличить свою продуктивность как минимум на 25 процентов. Подумайте, как вы можете снизить расход времени, которое ваши сотрудники тратят на разговоры по телефону, на общение между собой и так далее. Обычно хорошо помогают тренинги по тайм-менеджменту. Кстати, любые интенсивные тренинги можно использовать как иллюстрацию того, насколько важно работать быстро, эффективно, в любой команде и практически в любых условиях. Когда приходишь на тренинг, то уже времени не остается на то, что бы с кем-то разговаривать, писать кому-то письма и сообщения, которые никак не связаны с работой. Вот если бы так было на работе! Вы можете хотя бы частично организовать такой процесс в своем офисе, если проведете несколько тренингов по тайм-менеджменту и объяснить сотрудникам, почему нужно работать максимально эффективно и как это отразится на их зарплате.
7. Делитесь секретами друг с другом. Имеются в виду профессиональные секреты, которые могут помочь вам всем эффективнее выполнять свою работу. Вы можете создать в компании атмосферу доверия, работая в которой повышается производительность каждого сотрудника. При этом профессиональные секреты важны не только с точки зрения информативности, но также с точки зрения предоставления каждому сотруднику возможности выступить в роли лектора, преподавателя, советчика и так далее. Подберите удобный вам формат, в котором каждый из участников сможет делиться тем, что узнал. Вы увидите, что сотрудники стали намного дружнее, а также то, что у всех будет повышаться уровень восприятия работы, которую делают.
8. Воспитывайте синтетических сотрудников. Это люди, которые могут делать в вашей компании практически все. Естественно, есть такие специфические пункты, как юридическое или бухгалтерское обслуживание. Но, при желании эту работу можно отдать на аутсорсинг, а в своей компании заниматься только тем, что приносит доходы, то есть производством, продажей продукта. Практически любая компания может воспитать так называемого синтетического сотрудника, который будет выполнять много разных интересных функций. Что это дает компании? Продуктивность в работе, поскольку переключаясь с одного вида деятельности на другой производительность часто вырастает. Также это дает возможность снизить необходимость в таких кадрах, как секретари и офис-менеджеры, функции и роль которых в компания очень часто размыты. В-третьих, воспитывая синтетического работника, который имеет представление о том, как работает и на чем зарабатывает компания, вы будете меньше подвержены рискам понести убытки из-за того, что кто-то из сотрудников уволится.
В компании также станет возможным наладить структуру работы, которая мало будет зависеть от количества персонала, зато во многом будет зависеть именно от системы организации труда, которую вы сможете построить. В этом ключ к успеху компании.
Любой труд эффективен только в том случае, когда правильно организован. Для чего это необходимо и как это лучше сделать – вопрос, который долгое время обсуждается в среде не только профессиональных менеджеров, но и обычных сотрудников, желающих оптимизировать свою работу в целях достижения лучших результатов.
Правильная организация работы - это возможность для человека, занятого любым видом деятельности, рационально расходовать свою жизненную энергию, оставляя часть сил для личной жизни, отдыха, общения. Одновременно, не теряет актуальности вопрос максимального использования всех возможностей и потенциала работника для достижения финансового успеха и реализации творческих и профессиональных задач. Положительное значение правильной организации труда определяется таким видом деятельности, при котором человек имеет возможность работать в одно и то же время, в привычной обстановке, чередуя активную умственную или физическую нагрузку с приемом пищи, отдыхом и восстановлением сил.
Только правильно организованное рабочее время поможет выполнить в срок всю намеченную работу, при этом позволит не только обратить на себя внимание и заслужить поощрение вышестоящего руководства, признание коллектива, но и получить повышение, моральную или материальную благодарность.
В этом могут помочь «золотые» советы, сформулированные успешными топ-менеджерами:
Организация работы офиса является непростой задачей перед тем, кто начинает работать в молодой компании или после переезда в новые помещения, например, при открытии нового офиса большой компании.
Самое сложное - не растеряться. На начальных этапах будет правильным создать в кладовке запас «необходимостей»: припрячьте все вещи по нескольку штук сверх необходимого рассчитанного количества.
Важнейшие первоначальные закупки:
— чистящие и моющие средства, включая средства по уходу за компьютерами, мониторами и прочими предметами;
— аптечка;
— канцелярия и т.п.
Необходимо обсудить с уборщицей фронт работ и все, что ей понадобится для поддержания чистоты. Особое внимание уделите туалету. Постарайтесь покупать мягкую, многослойную бумагу, сейчас у них цены почти одинаковые получаются, если покупать упаковками, жидкое мыло, освежители воздуха, одноразовые (бумажные) полотенца для диспенсеров.
Об аптечке кроме вас о ней никто и не вспомнит. В офисе всегда должен быть необходимый минимум лекарств для экстренных случаев. Думаю, ни один работодатель не будет препятствовать приобретению лекарств для своих сотрудников. Если будет препятствовать, то вы можете ссылаться на ТК РФ, глава 36, ст. 223 Санитарно-бытовые и лечебно-профилактическое обслуживание работников. Необходимые в аптечке лекарства:
— «от сердца» (валидол, корвалол, валерьянка, нитроглицерин, папазол);
— «от желудка» (активированный уголь, «Ренни», но-шпа, фталазол или имодиум);
— от гриппа, простуды и т. п. (аспирин, антигриппин, парацетамол, ремантадин и т. д.);
— от аллергии и астмы (супрастин или диазолин, тавегил, эуфиллин);
— для обработки травм (жгут, стерильный и нестерильный бинт, марганцовка, йод, лейкопластырь);
— анальгетики (темпалгинили тетралгин, анальгин, аскофен-П или цитрамон и т. д.).
Как выяснилось, лекарственные средства в состав минимального аптечного набора не входят. Отсутствие лекарственных средств объясняется тем, что назначить их может только врач. Но я их в состав аптечки включила, т.к. часто бывает, что сотрудник эти лекарства пьет обычно, а на работе не оказалось.
Я в офис приобрела аптечку первой помощи работникам ФЭСТ, там в составе все то, что включено в законе. Эти аптечки можно легко заказать в интернет-магазинах.
Итак, канцелярия. Я бы посоветовала оформить специальный бланк заказа канцтоваров . Пример можете скачать . У вас всегда должны быть, и с запасом, ручки, карандаши, старательные резинки, степлеры (как минимум два: большой, на скрепки №24/6, и ручной №10), ножницы, дырокол, клей, скотч (широкий и стандартный, купите еще массивную подставку), линейки, канцелярские ножи, точилка для карандашей, текстовыделители разных цветов, маркеры, скрепки,-бумага для заметок, клейкие листки, папки-кармашки и уголки, скоросшиватели и/или папки с зажимами, несколько папок на кнопке, на липучке или на молнии. А также - скрепки для степлера, грифели для автоматических карандашей и прочие расходные материалы. Еще вам могут понадобиться стаканчики и настольные органайзеры, а я заказываю готовые наборы.
Создайте запас бумаги разного качества для записей и офисной техники, конвертов (как минимум А4, А5 и «евро», лучше покупать конверты с отрывной полосой). Еще очень полезная вещь - резинки для денег, их у меня просят обычно сотрудники бухгалтерии.
Нужен будет список телефонов всех служб, помощь которых может потребоваться в той или иной ситуации. Телефоны есть у местных отделений милиции и неотложной помощи; вы должны знать, куда звонить в случае пожара, отключения электричества, протечки труб водопровода и канализации. Запаситесь городским справочником.
Кроме того, обязательно купите и постоянно ведите телефонную книжку и визитницу. Вы должны записать и иметь под рукой все контактные телефоны всех сотрудников организации; храните их в доступном месте, чтобы этим листком могли пользоваться все, даже когда вас нет в офисе.
Если вы приходите в сложившийся коллектив на освободившееся по тем или иным причинам место офис-менеджера, система, скорее всего, уже создана вашим предшественником. Однако помните, что многое в офисе делается по инерции, поэтому не лишним будет постепенно проверить то, что досталось вам по наследству на предмет целесообразности и актуальности элементов системы или что-то поменять по своему опыту. И не стоит выказывать негативно о своем предшественнике, это неэтично. А вот поставщица канцтоваров можно поменять, если будет более выгодное предложение. Успехов Вам в Вашей работе, дорогой читатель!
Приветствую всех на блоге, на связи с вами Андрей Ноак. В своей работе на производстве я прошел несколько ступенек от мастера цеха до главного технолога одного из самых продвинутых деревообрабатывающих производств Сибири. Поэтому имею право рассуждать о управлении, чем и займусь в данной статье. Итак сегодня я расскажу как управлять производством.
Организация работы очень сложное и интересное занятие. Вообще этому словосочетанию может принадлежать несколько определений. Давайте посмотрим что понимают люди под организацией производства:
Основная нагрузка при организации производства ложится на плечи руководителя, именно он должен быть главным и первым специалистом организатором. Руководитель не должен вникать в каждый процесс, но должен видеть полную картину происходящего на его участке.
Именно он направляет всю работу в необходимое русло. Как правило у него в подчинении находится штат инженерно технических работников или кратко ИТР. Для ИТР руководитель как бы является мозгом, он дает задания каждому своему заместителю и затем от заместителей задания как бы растекаются до исполнителей.
Это можно сравнить с большим и толстым деревом, ствол это директор (руководитель), толстые ветки это его заместители по каждому направлению, тонкие ветки это средние звенья в управлении, листва это работники.
Для всего предприятия инженерно технические работники являются головным мозгом.
Каждый инженер курирует свою область, давайте посмотрим подробнее задачи инженерно технических работников:
Одной из главных задач руководителя это оптимизация штатного расписания как инженерно технических работников, так и работников. Хорошая статья на эту тему есть . Одно можно сказать с уверенностью, здесь нужно почувствовать и очень правильно распределить обязанности.
Если сотрудников будет больше чем нужно, ими будет труднее управлять, увеличится фонд заработной платы или снизится средняя з.пл., аппарат управления будет неповоротливый. Если сотрудников будет меньше чем нужно вы столкнетесь с невыполнением заданий, возможно будет текучка и беспорядок.
Для того чтобы весь процесс распределения оптимизировать и созданы должностные инструкции, в которых кроме общих фраз должны быть расписаны до мелочей все обязанности.
Кроме распределения обязанностей необходимо заниматься и оптимизацией режима рабочего времени, сделать так чтобы при распределении рабочего времени была максимальная отдача. Для этого делают разрывные, двухсменные, четырех сменные, пятидневные, шестидневные графики работы.
Одним из важных инструментов оптимизации штатного расписания является модернизация и автоматизация рабочих мест. Это позволяет облегчить работу, снизить число задействованных работников на участке и соответственно повысить им заработную плату.
Еще одной из задач перед руководством это оплата труда. Если брать конкретное предприятие то еще с советских времен повелось устанавливать заработную плату в зависимости от выполнения плана, сдельную оплату труда. При правильном подходе весь коллектив будет сам делать все чтобы выполнить план и получить максимальную оплату труда.
До скорых встреч!
