Какие бывают механизмы и методы антикризисного менеджмента? Как осуществляется антикризисное управление предприятием? Где заказать услуги антикризисного управляющего?
Вот вам вполне типичная ситуация. Закончился очередной финансовый год. Отчетность предприятия сформирована и сдана. Однако проблем после этого не убавилось, а наоборот.
Нужно платить налоги, кредиторская задолженность растет, стали появляться просрочки по банковским кредитам, зарплата у персонала ниже средней по отрасли, поставщики отказывают в отсрочке платежей. Картина, прямо скажем, печальная, налицо кризис.
Но безвыходных ситуаций не бывает. Самое главное - вовремя найти правильное решение!
Я, Алла Просюкова, расскажу сегодня об одном эффективном способе преодоления всех этих проблем в компании - антикризисном управлении .
Даже если у вашей компании нет проблем, бизнес процветает, основы антикризисного управления не помешают. Как говорится: «Предупрежден - значит вооружен» !
Итак, приступим!
Предлагаю с самого начала определиться с основным понятием темы.
Процедуры, направленные на оздоровление финансово-хозяйственной деятельности компании, позволяющие вывести её из кризисного состояния.
Основные задачи такого управления:
Антикризисный менеджмент востребован как во время кризиса, так и в профилактических целях.
Профилактическое направление включает в себя:
Управление во время кризиса предполагает:
Любое управление предполагает использование целого комплекса различных процедур. Антикризисное - не исключение.
Предлагаю познакомиться с наиболее востребованными методами.
Во время кризиса предприятие, как правило, испытывает финансовые трудности. В этом случае оправдано применение такого метода антикризисного управления, как сокращение затрат.
Затраты уменьшают за счет сведения на нет расходов, не относящихся к основной деятельности фирмы, оптимизации расходов на персонал и т.д.
Пример
Ярким примером этого метода может стать кризис 2009 года в компании «Форд». Проблемы у автоконцерна на тот момент наблюдались по всем фронтам.
Наиболее важными считались:
- системный экономический кризис;
- перекупка части акций конкурентами;
- внутренние конфликты;
- снижение доверия потребителей.
Основные из них были связаны с забастовками персонала, требовавшего повышения зарплаты на 30%. Компания же не могла себе позволить ее рост даже на 15%.
На этот момент перед менеджментом стояла задача сокращения затрат предприятия, в том числе расходов на персонал.
Руководство приняло следующие решения: сократить количество сотрудников на 1200 человек, урезать премиальный фонд, снизить выплаты акционерам.
Подобные мероприятия в комплексе с сокращением модельного ряда выпускаемых автомобилей позволили успешно преодолеть кризис.
Для деятельности кризисного предприятия особое значение приобретает формирование оптимальной отчетности, то есть , способной объективно отразить состояние дел компании.
За её основу необходимо взять анализ движения денежных средств и рентабельности проблемной фирмы.
Антикризисный менеджмент использует реорганизацию фирм в форме выделения и/или разделения. Этот метод позволяет финансово стабилизировать положение компании, предотвратить потери её рыночной стоимости, диверсифицировать капитал.
Увеличение денежных средств делает возможным проведение антикризисных мероприятий. Здесь важно правильно определить приоритетные способы роста денежного потока предприятия.
Выбор способов достаточно широк, подробнее мы рассмотрим их ниже.
Анализ деятельности кризисной фирмы служит основой для разработки антикризисной стратегии. Такая стратегия меняется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения предприятия.
Важно учитывать их все. Только при таком подходе антикризисный менеджмент будет эффективным.
Определение антикризисной стратегии условно можно поделить на 3 этапа:
Сложная обстановка в экономике, международные санкции, высокий курс валют осложняют деятельность практически любого российского предприятия.
Чтобы не допустить развития кризиса, необходимо знать основные этапы вывода компании из создавшейся ситуации.
Вывод компании из кризиса необходимо начинать с определения участка в ее деятельности, ставшего отправной точкой. Это может быть неконтролируемый рост производственных затрат, ухудшение качества продукции, несоблюдение договорных отношений, рост дебиторки и т. п.
Только точное определение эпицентра кризиса позволит разработать действенные антикризисные мероприятия.
Управление персоналом в условиях финансовых трудностей у компании - важнейшая составляющая антикризисного управления.
В такой ситуации необходимо провести мероприятия, представленные в таблице:
| № | Мероприятие | Содержание |
| 1 | Оптимизация численности и структуры персонала | Пересмотр штатного расписания, формирование новых должностных инструкций, отказ от услуг сотрудников, выполняющих незначительные операции (обязанности), работающих по совместительству и т. п. |
| 2 | Информационное обеспечение | Коллектив должен быть в курсе реального положения дел в компании - отсутствие информации порождает слухи и дестабилизирует обстановку |
| 3 | Создание в коллективе благоприятного микроклимата | Устранение недопонимания, несогласия в коллективе и любых других ситуаций, способных привести к конфликтам |
| 4 | Обучение персонала | Переобучение работников в соответствие с новыми кризисными условиями и требованиями |
Практика показывает, что такие действия способны настроить коллектив на решение новых стратегических задач.
Снижение затрат должно быть разумным. Очень плохо, когда эта процедура негативно влияет на качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг.
Обычно снижение затрат проводить за счет:
С помощью профессионального необходимо проанализировать постатейно все затраты. Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать.
Способов стимулирования продаж много. Конкретный выбор зависит от вида деятельности компании.
Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции.
Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок.
Компания оптимизирует денежные потоки при помощи целого ряда мероприятий.
Вот некоторые из них:
Одна из важных стадий антикризисного управления - реструктуризация существующей задолженности перед кредиторами.
Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия. Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств.
Также используются:
Антикризисное управление - процесс сложный. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов.
Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением.
Московская компания «Навигатор-Консалт», образованная в 2003, специализируется по трем направлениям: аудит, консалтинг и оценка.
Подробности об основных направлениях деятельности ООО «Навигатор-Консалт» представлены в таблице:
Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт. Профессиональная ответственность сотрудников застрахована в «Альфа- страховании».
Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга.
Основные услуги:
Профессиональная команда «RESTCONSALT» на основе глубокого, всестороннего анализа способна разработать стратегию, повышающую эффективность и прибыльность любого заведения общепита.
«БизнесХелпер» оказывает своим клиентам бизнес-помощь и предлагает услуги в сфере управленческого консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ.
Преимущества компании:
Болезнь легче предупредить, нежели лечить. Эта прописная истина известна всем. Актуальна она и для «здоровья» предприятий и организаций. Ведь кризис компании - это тоже своего рода болезнь. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.
Как это сделать? Читайте мои советы.
В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии.
Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.
Мой совет: не пренебрегайте анализом всех видов отчетности! Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры.
Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Пригласите специалиста - антикризисного управляющего. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании.
Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты.
При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры. Не следует ждать, что «само рассосется» .
Понятие и стадии антикризисного управления.
Признаки и особенности антикризисного управления.
Стратегия и тактика в антикризисном управлении.
Правительство РФ в своем постановлении от 25 апреля 1995 г. обязало соответствующие ведомства, а также ряд учебных заведений развернуть подготовку специалистов по антикризисному управлению. В стране появились отдельные издания по указанной проблематике. Однако большинство работ ориентированы на предприятия, кризис в которых уже наступил, и необходимы меры по выведению их из этого состояния, т.е. речь идет о частном, конкретном антикризисе. Сам термин «антикризисное управление» в таких работах определяется как «процедуры, предусмотренные в процессе банкротства в широком смысле слова», авторами подразумевается, что «антикризисное управление отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия при его оздоровлении или ликвидации».
Однако эти авторы рассматривают лишь составную часть антикризисного управления, его завершающую стадию, безусловно, актуальную, но не единственную. Суть антикризисного управления гораздо шире. Главной задачей АУ является обеспечение такого положения предприятия на рынке, когда о банкротстве речи идти не должно, а упор делается на преодоление временных трудностей, в том числе и финансовых, посредством использования всех возможностей современного менеджмента, разработки и практической реализации на каждом предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, которая позволила бы остаться на плаву при любых рыночных колебаниях.
До сих пор в российской деловой и политической среде нет единого понимания цели и задач антикризисного управления. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикризисное управление к деятельности менеджеров предприятия в условиях банкротства.
Более правильно рассматривать АУ как комплексный, многоплановый процесс, включая специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала. При этом согласно некоторым сложившимися походам в России АУ – это функция, или точнее, обязательная составляющая банкротства. Необходимо учитывать, что именно банкротство наиболее полно описано в соответствующих нормативных и законодательных документах. Поэтому большое внимание необходимо уделять понятию и механизму банкротства.
Антикризисное управление стало одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. В одних случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса экономики, в других – управление в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное управление с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.
Верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением представляется определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой:
Антикризисное управление – такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений.
Существуют также другие определения АУ.
Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) - это применение к предприятию экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности.
К нормально работающим предприятиям более применимо понятие «Эффективное управление». Для предприятий, имеющих признаки неплатежеспособности, более применимо понятие «антикризисное управление».
Антикризисное управление - это совокупность внешних и внутренних воздействий, обеспечивающих на всех стадиях жизненного цикла предприятия восстановление и стабилизацию его работы (если оно находится в кризисном состоянии) или предотвращение падения роста (не снижения) производства для предприятий, имеющих слабые признаки кризисного состояния.
Главной целью АУ является обеспечение прочного положения на рынке и стабильно устойчивых финансов компании при любых экономических, политических и социальных метаморфозах в стране. Следовательно, оно должно быть способным решать самые разноплановые и разносторонние задачи.
Суть АУ – ускоренная и действенная реакция на существенные изменения внешней среды на основе заранее тщательно разработанной гаммы альтернативных вариантов управленческих решений, предусматривающих различные действия в зависимости от ситуации.
Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным и тем более становиться антикризисным по мере вступления в полосу кризисного развития организации. Игнорирование этого положения имеет значительные отрицательные последствия, учет его способствует безболезненному, «бархатному» прохождению кризисных ситуаций.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
к кризисам можно и необходимо готовиться;
кризисы можно смягчать;
управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;
кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;
управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.
Как показывает опыт, антикризисный процесс – это управляемый процесс. В этой связи необходимо выделить 2 понятия: антикризисное управление и антикризисное регулирование.
Антикризисное управление – совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию. Антикризисное управление является категорией микроэкономической и отражает производственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия от момента его создания и до момента ликвидации.
Антикризисное регулирование – это макроэкономическая категория. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае нецелесообразности их дальнейшего функционирования.
В широком смысле слова антикризисное управление предприятием включает:
анализ микро- и макросред и выбор предпочтительной линии поведения фирмы;
познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание системы «сканирования» (непрерывного упорядоченного просматривания пространства или объекта) внешней и внутренней среды предприятия с целью раннего обнаружения «слабых» сигналов о приближении кризиса;
стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения банкротства;
оперативную оценку и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);
постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению. Целью антикризисного управления является разработка и реализация мер, направленных на нейтрализацию наиболее опасных путей, приводящих фирму к кризисному состоянию.
Анализ научных исследований, а также анализ практической деятельности различных предприятий позволяет сделать вывод, что суть АУ заключается в своевременной профилактике банкротства, либо при вхождении предприятия в кризисное состояние в своевременном «лечении» предприятия, в грамотном и по возможности быстром выводе его из кризиса.
Таким образом, АУ можно определить как систему, имеющую 4 ярко выраженных элемента:
прогнозирование кризиса (банкротства);
профилактика кризиса (банкротства);
непосредственно кризис;
вывод предприятия из кризиса.
Основными принципами, на которых базируется система антикризисного управления являются:
ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большим возможностям к восстановлению будет располагать предприятие.
Адекватность реагирования на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.
Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления.
Механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем):
Диагностика финансового состояния.
Оценка бизнеса предприятия.
Маркетинг.
Организационно-производственный менеджмент.
Управление персоналом.
Финансовый менеджмент.
Антикризисная инвестиционная политика.
Антикризисное бизнес-планирование.
Организация ликвидации предприятия.
Как известно, кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия. В зависимости от глубины кризиса и характера применяемых процедур процесс антикризисного управления может протекать либо активно, либо пассивно. Так, в случае возникновения негативных тенденций временного характера в активном функционировании системы антикризисного управления нет необходимости. В условиях же устойчивого экономического спада, который сопровождается хронической неплатежеспособностью предприятия, оно активизируется по мере усугубления ситуации. Поэтому существуют различные типы политики его осуществления:
предкризисное управление;
управление в условиях кризиса;
управление процессами выхода из кризиса;
стабилизация неустойчивых ситуации;
минимизация потерь и упущенных возможностей;
своевременное принятие решений;
подготовка к кризису и минимизация его последствий.
Следует различать управление предприятием в условиях потенциально возможного и наступившего кризиса. В первом случае должна быть создана система превентивного управления , позволяющая своевременно обнаруживать сигналы о формировании внутренних и внешних факторов и процессов, способных вызвать кризиса, предвидеть его наступление.
Такая система базируется на результатах прогнозирования внешней и внутренней экономической конъюнктуры, разработке на этой основе долгосрочных и среднесрочных планов и активном встречном управлении, обеспечивающем своевременное погашение потенциально возможных негативных тенденций.
Система превентивного управления должна опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия, обеспечивать устойчивое развитие предприятия на траектории экономического роста.
В условиях наступившего кризиса нужны механизмы, меры, направленные на поиск путей выхода из него, достижение «точки безубыточности», постепенного наращивания уровня рентабельности. Очевидно, что для этого понадобятся средства для покрытия неизбежных убытков, обоснования и реализации системы мероприятий, которые делятся на тактические и стратегические.
Некоторые экономисты выделяют 2 стадии антикризисного управления:
1. Стадия, предшествующая проведению процедур банкротства, которую можно назвать стадией досудебной санации. Она не включает процесс банкротства и состоит в проведении мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия. На этой стадии основной целью управления является удержание предприятия «на плаву», недопущение банкротства.
2. Стадия проведения процедуры банкротства, которая в соответствии с Законом о банкротстве состоит из трех периодов: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства. Задачи, стоящие перед антикризисным управлением в каждом из периодов, очень разные.
Цель антикризисного управления в период процедуры наблюдения – поставить заслон практике администрации неплатежеспособного предприятия передавать имущество предприятия в другие структуры.
Цель антикризисного управления в период внешнего управления, как в удовлетворении претензий кредиторов, так и в восстановлении производства на предприятии-должнике.
Цель антикризисного управления в период конкурсного производства – обеспечить максимальное удовлетворение требований кредиторов. Вместе с тем антикризисное управление в период конкурсного производства может спасти предприятие, так как надо различать банкротство юридического лица и закрытие предприятия-банкрота. Необходимо попытаться вместо прежнего юридического лица образовать новое, не отягощенное долгами, имеющее возможность привлечения капитальных вложений на реконструкцию и техническое перевооружение производства.
Равления. Антикризисная процедура. Процедура-донор. Процедура-реци- пиент. Антикризисный процесс. Методы сглаживания негативных тенден- ций в развитии предприятия. Технология антикризисного прорыва. Стратегия выживания. Стратегия прорыва. Защитная политика. Наступа- тельная политика. Профилактика банкротства в управлении предприяти- ем. Инновации. Технология управления по результатам. Профилактические меры против несостоятельности предприятий. Банк профилактических мер. Вопросы для самоконтроля: 1. В чем состоит причина массовой несостоятельности отечественных предприятий? 2. Чем продиктована необходимость введения на предприятии антикри- зисного управления и как оно осуществляется? 3. Как можно ослабить негативное влияние факторов на деятельность пред- приятия? 4. Можно ли защитить состояние предприятия от банкротства? Литература: Основная 1 Дополнительная 2.9 ТЕМА 4. ТЕХНОЛОГИЯ ДИАГНОСТИКИ СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Конкурентоспособность предприятия и его банкротство. Конкурен- тоспособность предприятия и конкурентоспособность его продукции. Це- новая конкурентоспособность продукции. Уровень качества продукции. Управление конкурентоспособностью товаров. Оценка конкурентоспособ- ности предприятия. Иерархическая уровневая система факторов конку- рентоспособности. Оценка конкурентных преимуществ предприятия. Анализ конкурентоспособности. Методы и методика диагностики состоя- ния предприятия. Технология диагностики. Диагностика статического со- стояния. Диагностика процесса. Экспресс-диагностика. Проблемная диагностика. Коэффициенты текущей ликвидности, утраты и восстановле- ния платежеспособности, автономии, обеспеченности собственными обо- ротными средствами. Положительная и отрицательная структура баланса. Удовлетворительная и неудовлетворительная структура баланса. Интеграль- 11 ные балльные оценки тестирования предприятий. Антикризисное управ- ление и культура поведения в бизнесе. Репутационный менеджмент. Орга- низационная культура. Уровень организационной культуры. Культуры деятельности, труда, управления. Потребности выживания. Гедонистичес- кие потребности. Потребности социального самовыражения. Потребнос- ти в самом труде. Вопросы для самоконтроля: 1. Какая существует взаимосвязь между конкурентоспособностью и банк- ротством предприятия? 2. Как влияет конкурентоспособность продукции на конкурентоспособ- ность предприятия? 3. Как оценить конкурентоспособность предприятия? 4. Как распознать стадию банкротства у предприятия? 5. Какова роль культуры в деятельности предприятия и как повысить куль- туру поведения в бизнесе? Литература: Основная 1 Дополнительная 2.9 12 IV. ПЛАНЫ ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ Занятие 1. Изучение методики оценки финансового состояния пред- приятия с использованием табличного процессора Microsoft Excel. . (4 часа в компьютерном зале). Занятие 2. Диагностика технико-экономического состояния предпри- ятия с использованием табличного процессора Microsoft Excel. (4 часа в компьютерном зале). 13 V. ТЕМЫ РЕФЕРАТОВ 1. Сущность явления банкротства предприятий в современных условиях. 2. История отношений по поводу банкротства предприятий. 3. Антикризисная политика в развитых странах. 4. Закономерности кризисных явлений в экономике. 5. Характеристика глубины кризисного состояния предприятия. 6. Факторы, обусловливающие цикличность развития предприятий. 7. Роль и функции антикризисного регулирования. 8. Система антикризисного регулирования. 9. Меры антикризисного регулирования. 10. Мониторинг состояния предприятий. 11. Меры, применяемые к предприятиям банкротам. 12. Деятельность антикризисного управляющего 13. Пути преодоления негативных социально экономических последствий банкротства. 14. Практическое значение антикризисного регулирования. 15. Рейтинговая оценка масштаба несостоятельности предприятий. 16. Причины несостоятельности отечественных предприятий. 17. Система антикризисного менеджмента. 18. Методы сглаживания негативных тенденций развитии предприятия. 20. Профилактика банкротства в управлении предприятием. 21. Конкурентоспособность предприятия и его банкротство. 22.. Конкурентоспособность предприятия и конкурентоспособность его продукции. 23. Оценка конкурентоспособности предприятия. 24. Методы и методика диагностики состояния предприятия. 25. Антикризисное управление и культура поведения в бизнесе. 14 VI. ТЕСТЫ 1. Упорядочите виды несостоятельности предприятий по степени тяжести и ответственности перед законом: 1) предприятие-должник (обычный); 2) несостоятельный должник; 3) фиктивный должник; 4) преднамеренный должник; 5) неосторожный должник; 6) банкрот. 2. Что порождает экономический кризис? 1) циклическое развитие экономики; 2) спад производства; 3) снижение деловой активности; 4) депрессия. 3. Упорядочите фазы развития кризиса 1) Депрессия; 2) кризис; 3) подъем; 4) оживление. 4. Применение к предприятию экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности, называется 1) антикризисным регулированием; 2) антикризисным управлением (антикризисным менеджментом); 3) антикризисной системой; 4) антикризисными мероприятиями. 5. Совокупность факторов, обусловливающих то или иное текущее эконо- мическое состояние предприятия в определенный период времени, на- зывается _______________. 15 6. Антикризисное регулирование это: 1) политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства; 2) система мер, осуществляемых предприятием для предотвращения банкротства; 3) прогнозирование (на уровне предприятия) возможных кризисных ситуаций и рисков с целью минимизировать возможные убытки. 7. Основная задача института несостоятельности (банкротства) заключается в том, чтобы 1) распределить потери кредиторов наиболее справедливым образом; 2) минимизировать убытки государства; 3) обеспечить выживание несостоятельного предприятия. 8. Расшифруйте аббревиатуру – ФСФО. 9. Объектом антикризисного управления является: 1) средства производства; 2) рабочая сила; 3) организация производства, труда и управления; 4) финансы; 5) инвестиции. 10. Санация (оздоровление) предприятия, проводимая без участия арбитражного суда, называется ______________. 11. Выбор процедуры в отношении предприятия-должника производится: 1) местными органами власти; 2) ФСФО; 3) комитетом кредиторов; 4) арбитражным судом; 12. Применение к предприятию экономически и социально оправданных профилактических и оздоровительных процедур, направленных на повышение его конкурентоспособности, называется: 1) антикризисным регулированием; 2) антикризисным управлением (антикризисным менеджментом); 3) антикризисной системой; 4) антикризисными мероприятиями. 16 13. Сворачивание бизнеса, в т.ч стратегия разворота (продажа деловой единицы нерентабельно функционирующего бизнеса) и ликвидации называется: 1) стратегия стабильности; 2) стратегия роста; 3) стратегия сокращения; 4) функциональная стратегия; 5) стратегия выживания. 14. Создание нового продукта с уникальными свойствами демонстрирует конкурентное поведение: 1) креативное; 2) приспособленческое; 3) преимущественное. 15. Укажите порядок процедур в цикле антикризисного менеджмента: 1) планирование; 2) маркетинг; 3) диагностика предприятия; 4) антикризисные управленческие решения; 5) мотивация; 6) контроль; 7) учет результатов, 17 VII. ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ 1. Сущность явления банкротства предприятий в современных условиях. 2. Предприятие-должник. Несостоятельное предприятие. Неплатежеспо- собное предприятие. Предприятие-банкрот. 3. Простая и злостная несостоятельность. Преднамеренное и фиктивное банкротство. Социальное и цепное банкротство. 4. Антикризисная политика в развитых странах. Институт банкротства в дореволюционной России. 5. Закономерности кризисных явлений в экономике. Экономические циклы. Циклическое спиралевидное развитие. Регулярные и нерегулярные кризи- сы. Промежуточные, частичные, отраслевые, и структурные кризисы. 6. Жизненный цикл предприятия. Характеристика глубины кризисного состояния предприятия. Симптомы и стадии банкротства. Допустимое банкротство. Критическое банкротство. Катастрофическое банкротство Скрытое банкротство. Финансовая неустойчивость. Явная юридически очевидная несостоятельность. 7. Факторы, обусловливающие цикличность развития предприятий. Фак- торы экономического состояния предприятия и конъюнктура. 8. Роль и функции антикризисного регулирования. Регламентирование и творческое регулирование. 9. Система антикризисного регулирования. Ее элементы и механизмы. Стра- тегия антикризисного регулирования. Политика антикризисного регу- лирования. 10. Технология антикризисного регулирования. Принципы антикризисно- го регулирования. 11. Законодательная база антикризисного регулирования. Участники ан- тикризисного регулирования. Меры антикризисного регулирования. 12. Профилактические меры по предотвращению банкротства. Меры, при- меняемые к предприятиям-банкротам. 13. Политика предупреждения кризиса. Политика преодоления кризиса в щадящем режиме. Политика жесткого следования нормам законода- тельства. 14. Внесудебная, судебная и арбитражная санация. 15. Реструктуризация предприятия. Реструктуризация имущества. Реструк- туризация долга. 16. Мониторинг состояния предприятий. Мониторинг финансового со- стояния предприятия. Учетная карта. 17. Меры, принимаемые к предприятиям-банкротам. Наблюдение. Внеш- нее управление. Мировое соглашение. 18 18. Конкурсное производство. Конкурсная масса. Очередность кредито- ров. Арбитражный управляющий. Установление задолженности кре- диторов. Комитет кредиторов. 19. Промежуточный и ликвидационный балансы. Упорядоченная и при- нудительная ликвидационная стоимость имущества 20. Антикризисный управляющий. Арбитражный управляющий. Лицензирова- ние деятельности антикризисного управляющего. Ликвидатор. Реформатор. 21. Пути преодоления негативных социально-экономических последствий банкротства. Социальное регулирование. Практическое значение ан- тикризисного регулирования. 22. Рейтинговая оценка масштаба несостоятельности предприятий. Рей- тинг масштаба несостоятельности предприятий. 23. Массовое и специфическое банкротство предприятий. Скрытое банк- ротство. Отрицательное воздействие на деятельность предприятий внут- ренних и внешних факторов. 24. Понятие антикризисного управления. Антикризисная стратегия пред- приятия. Антикризисная политика предприятия. Антикризисное про- гнозирование. 25. Программа по финансовому оздоровлению предприятия. Система антикризисного управления. 26. Антикризисная процедура. Процедура-донор. Процедура-реципиент. Антикризисный процесс. 27. Технология антикризисного прорыва. Стратегия выживания. Страте- гия прорыва. Защитная политика. Наступательная политика. 28. Профилактика банкротства в управлении предприятием. Инновации. Технология управления по результатам. Профилактические меры про- тив несостоятельности предприятий. Банк профилактических мер. 29. Конкурентоспособность предприятия и его банкротство. Оценка кон- курентоспособности предприятия 30. Методы и методика диагностики состояния предприятия. Технология диагностики. Диагностика статического состояния. Диагностика про- цесса. Экспресс-диагностика. Проблемная диагностика. 31. Коэффициенты текущей ликвидности, утраты и восстановления плате- жеспособности, автономии, обеспеченности собственными оборот- ными средствами. 32. Положительная и отрицательная структура баланса. Удовлетворитель- ная и неудовлетворительная структура баланса. 33. Интегральные балльные оценки тестирования предприятий. Антикри- зисное управление и культура поведения в бизнесе. Репутационный менеджмент. Организационная культура. 19 VIII. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент. ЮНИТИ, М. 2002. 2. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. проф. Э.М. Короткова. М.: Инфра-М, 2001. 3. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебное по- собие. М.: Дело, 2001. 4. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т. II, раздел VIII. - М.: Ника-Центр, 2000. 5. Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. - М.: ЮНИТИ, 1996. 6. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. А.Г. Грязновой. - М.: Экмос, 1999. 7. Постатейный комментарий к Федеральному закону «О несостоятель- ности (банкротстве)» № 6-ФЗ от 8 января 1998 г. / Под общей ред. В.В. Витрянского. 8. Тренев В.Н. и др. Реструктуризация предприятий. - М.: Приор, 1998. 9. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» № 6-ФЗ от 8 января 1998 г. (в ред. 2002 г.). 20
Всю совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам, можно разделить на две основные группы: процедуры предупреждения банкротства и ликвидационные процедуры.
К процедурам предупреждения банкротства относятся:
o досудебная санация;
o наблюдение;
o финансовое оздоровление;
o внешнее управление.
Досудебная санация – меры по восстановлению платежеспособности должника, принимаемые собственником предприятия, кредитором или другим заинтересованным лицом.
Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь. Условия проведения досудебной санации за счет федерального бюджета и государственных внебюджетных фондов устанавливаются федеральным законом и федеральном бюджете и федеральными законами и бюджетах государственных внебюджетных фондов на соответствующий год.
Наблюдение – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях обеспечения сохранности имущества, проведения анализа финансового состояния должника, составления реестра требований кредиторов и проведения 1-го собрания кредиторов. Целью процедуры наблюдения является обеспечение сохранности имущества должника и проведение анализа финансового состояния должника. При осуществлении наблюдения устанавливается также наличие признаков фиктивного либо преднамеренного банкротства. Для осуществления процедуры назначается временный управляющий.
С даты вынесения арбитражным судом определения о введении наблюдения приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущественным взысканиям, в том числе снимаются аресты на имущество должника; требования кредиторов и учредителей (участников) должника не удовлетворяются до включения их в реестр и проведения первого собрания кредиторов. В это время запрещается выплата дивидендов и иных платежей по эмиссионным ценным бумагам и использование взаимозачетов (зачетов встречных однородных требований).
Введение наблюдения не является основанием для отстранения руководителя должника, который продолжают осуществлять свои полномочия с определенными ограничениями: сделки по имуществу (более 5 % от стоимости активов должника) и по кредитам и займам совершаются с письменного согласия временного управляющего.
Органы управления предприятия-должника не вправе принимать решения о реорганизации (слиянии, присоединении, разделении, выделении. преобразовании) и ликвидации должника, о создании юридических лиц или об участии должника в иных юридических лицах, о создании филиалов и представительств.
Арбитражный суд на основании заявления временного управляющего может запретить исполняющему обязанности руководителя должника совершать определенные сделки и действия или совершать их без согласия временного управляющего.
Временный управляющий на основе анализа финансового состояния должника, в том числе результатов инвентаризации имущества должника при их наличии, анализа документов, удостоверяющих государственную регистрацию прав собственности, подготавливает предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника, обоснование целесообразности введения последующих процедур банкротства.
Финансовое оздоровление – процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.
В ходе финансового оздоровления органы управления должника осуществляют свои полномочия с ограничениями, вводимыми под контролем административного управляющего, несущего ответственность за проведение финансового оздоровления.
В случае, если размер денежных обязательств должника, возникших после введения финансового оздоровления, составляет более двадцати процентов суммы требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов, сделки, влекущие за собой возникновение новых обязательств должника, могут совершаться исключительно с согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов).
Административный управляющий в ходе финансового оздоровления обязан вести реестр требований кредиторов, созывать собрания кредиторов, рассматривать отчеты о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности, предоставляемые должником, и предоставлять заключения о ходе выполнения плана финансового оздоровления и графика погашения задолженности собранию кредиторов, осуществлять контроль за своевременным исполнением должником текущих требований кредиторов.
Административный управляющий имеет право требовать от руководителя должника информацию о текущей деятельности должника, согласовывать сделки и решения должника и предоставлять информацию кредиторам об указанных сделках и о решениях, а также обращаться в арбитражный суд с ходатайством об отстранении руководителя.
Прекращение производства по делу о банкротстве в связи с погашением требований кредиторов в ходе финансового оздоровления влечет за собой прекращение полномочий административного управляющего.
Графиком погашения задолженности должно предусматриваться погашение всех требований кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов, не позднее чем за месяц до даты окончания срока финансового оздоровления, а также погашение требований кредиторов первой и второй очереди не позднее чем через шесть месяцев с даты введения финансового оздоровления.
He позднее, чем за месяц до истечения установленного срока финансового оздоровления должник обязан предоставить административному управляющему отчет о результатах проведения финансового оздоровления. К отчету должника прилагаются:
Документы, подтверждающие погашение требований кредиторов.
Окончание процедуры финансового оздоровления может означать восстановление платежеспособности или введение процедуры внешнего управления. Совокупный срок финансового оздоровления и внешнего управления не может превышать два года.
Под внешним управлением имуществом предприятия должника понимается процедура, направленная на продолжение деятельности этого предприятия. Внешнее управление вводится решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора и осуществляется на основании передачи функций по управлению предприятием-должником арбитражному управляющему.
Процедура вводится на срок не более чем восемнадцать месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев.
С даты введения внешнего управления прекращаются полномочия руководителя должника, управление делами должника возлагается на внешнего управляющего, отменяются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов, вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей.
Мораторий на удовлетворение требований кредиторов распространяется на денежные обязательства и обязательные платежи, сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления.
Внешний управляющий имеет право распоряжаться имуществом должника в соответствии с планом внешнего управления, заключать от имени должника мировое соглашение, предъявлять в арбитражный суд от своего имени требования о признании недействительными сделок и решений
Внешний управляющий принимает в управление имущество должника и проводит его инвентаризацию, разрабатывает план внешнего управления и представляет его для утверждения собранию кредиторов, ведет бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность и т.д.
Кредиторы вправе предъявить свои требования к должнику в любой момент в ходе внешнего управления. Указанные требования направляются в арбитражный суд и внешнему управляющему с приложением судебного акта или иных подтверждающих обоснованность этих требований документов. Указанные требования включаются внешним управляющим или реестродержателем в реестр требований кредиторов на основании определения арбитражного суда о включении указанных требований в реестр требований кредиторов.
Крупные сделки, а также сделки, в совершении которых имеется заинтересованность, заключаются внешним управляющим только с согласия собрания кредиторов (комитета кредиторов.
Внешний управляющий в течение трех месяцев с даты введения внешнего управления вправе отказаться от исполнения договоров и иных сделок должника.
Не позднее чем через месяц с даты своего утверждения внешний управляющий обязан разработать план внешнего управления и представить его собранию кредиторов для утверждения. План внешнего управления должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника, условия и порядок реализации указанных мер, расходы на их реализацию и иные расходы должника. Платежеспособность должника признается восстановленной при отсутствии признаков банкротства,
Планом внешнего управления могут быть предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности должника:
Перепрофилирование производства;
Закрытие нерентабельных производств;
Взыскание дебиторской задолженности;
Продажа части имущества должника (на открытых торгах);
Уступка прав требования должника;
Увеличение уставного капитала должника за счет взносов участников и третьих лиц;
Размещение дополнительных обыкновенных акций должника;
Продажа предприятия должника (на закрытых торгах);
Замещение активов должника;
Иные меры по восстановлению платежеспособности должника.
Отчет внешнего управляющего должен содержать:
Баланс должника на последнюю отчетную дату;
Отчет о движении денежных средств;
Отчет о прибылях и об убытках должника;
Сведения о наличии свободных денежных средств и иных средств должника, которые могут быть направлены на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и об уплате обязательных платежей должника;
Расшифровку оставшейся дебиторской задолженности должника и сведения об оставшихся нереализованными правах требования должника;
Сведения об удовлетворенных требованиях кредиторов, включенных в реестр требований кредиторов;
Иные сведения о возможности погашения оставшейся кредиторской задолженности должника.
К отчету внешнего управляющего должен быть приложен реестр требований кредиторов.
В отчете внешнего управляющего должно содержаться одно из предложений:
О прекращении внешнего управления в связи с восстановлением платежеспособности должника и переходе к расчетам с кредиторами;
О продлении установленного срока внешнего управления;
О прекращении производства по делу в связи с удовлетворением всех требований кредиторов в соответствии с реестром требований кредиторов;
О прекращении внешнего управления и об обращении в арбитражный суд с ходатайством о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства.
Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий-должников. Главная задача здесь – обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.
К ликвидационным процедурам относятся:
1) принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда;
2) добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.
Ликвидация предприятий-должников осуществляется в процессе конкурсного производства , при котором определяется ликвидируемое имущество должника (конкурсная масса), распределяемое между кредиторами в порядке очередности.
Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов.
Конкурсное производство вводится сроком на год. Срок конкурсного производства может продлеваться не более чем на шесть месяцев.
С даты принятия арбитражным судом решения о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства срок исполнения возникших до открытия конкурсного производства денежных обязательств и уплаты обязательных платежей должника считается наступившим, прекращается начисление неустоек (штрафов, пеней), процентов и иных финансовых санкций по всем видам задолженности должника, сведения о финансовом состоянии должника прекращают относиться к сведениям, признанным конфиденциальными или составляющим коммерческую тайну.
Конкурсный управляющий действует до даты завершения конкурсного производства.
Конкурсный управляющий привлекает независимого оценщика для оценки имущества должника, уведомляет работников должника о предстоящем увольнении не позднее месяца с даты введения конкурсного производства, принимает меры по обеспечению сохранности имущества должника, анализирует финансовое состояние должника.
Все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и выявленное в ходе конкурсного производства, составляет конкурсную массу, которая реализуется на открытых торгах под контролем собрания кредиторов. После чего, требовании я кредиторов удовлетворяются в порядке очередности, предусмотренной в законодательстве.
В первую очередь производятся расчеты по требованиям граждан, перед которыми должник несет ответственность за причинение вреда жизни или здоровью, а также компенсация морального вреда и расчеты с государством; во вторую очередь производятся расчеты по выплате выходных пособий и оплате труда лиц, работающих или работавших по трудовому договору, и по выплате вознаграждений по авторским договорам; в третью очередь производятся расчеты с другими кредиторами.
Определение арбитражного суда о завершении конкурсного производства является основанием для внесения в единый государственный реестр юридических лиц записи о ликвидации должника.
В случае, если в отношении должника не вводились финансовое оздоровление и (или) внешнее управление, а в ходе конкурсного производства у конкурсного управляющего появились достаточные основания, в том числе основания, подтвержденные данными финансового анализа, полагать, что платежеспособность должника может быть восстановлена, конкурсный управляющий обязан созвать собрание кредиторов в течение месяца с момента выявления указанных обстоятельств в целях рассмотрения вопроса об обращении в арбитражный суд с ходатайством о прекращении конкурсного производства и переходе к внешнему управлению.
Существует еще одна процедура антикризисного управления – мировое соглашение - процедура банкротства, применяемая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве путем достижения соглашения
В отличие от предупредительных ликвидационные процедуры безусловно ведут к прекращению деятельности предприятий. Именно поэтому ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий.
Совокупность процедур предупреждения и ликвидации представляет собой банкротство в широком смысле слова. Всю эту совокупность процедур банкротства целесообразно определить как антикризисные процедуры. Реализация всей совокупности антикризисных процедур начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, неплатежеспособностью предприятия. В то же время меры антикризисного управления, находящиеся за рамками процедур банкротства и призванные нейтрализовать последствия возникновения кризисных ситуаций, применяются на всех стадиях жизненного цикла компании.
Антикризисное управление базируется как на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так, управление всегда целенаправленно. Выбор и формирование целей является исходным пунктом в любом процессе управления, в том числе и антикризисном. В то же время система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом, присущим процессу антикризисного управления.
Механизм антикризисного управления предприятием-должником состоит из следующих основных элементов:
1. Диагностика финансового состояния.
2. Оценка бизнеса предприятия.
3. Маркетинг
4. Организационно-производственный менеджмент.
5. Управление персоналом.
6. Финансовый менеджмент.
7. Антикризисная инвестиционная политика.
8. Антикризисное бизнес-планирование.
9. Организация ликвидации предприятия.
Мероприятия по выходу из кризиса можно подразделить на тактические и стратегические.
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть как защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, сокращение производства, сбыта), так и наступательные (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления). Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины.
Стратегические мероприятия заключаются в анализе и оценке положения предприятия, изучении производственного потенциала, разработке производственных программ, политики доходов, инноваций, разработке общей концепции финансового оздоровления предприятия.
Антикризисный процесс, с точки зрения антикризисных процедур можно представить следующим образом (Рис.3.4.1):
Рис. 3.4.1 Антикризисный процесс с точки зрения антикризисного управления
Вопросы для самоконтроля:
1. Дайте классификацию обязательств предприятия.
2. О чем свидетельствует ненадежное исполнение обязательств?
3. Что такое неплатежеспособность?
4. Что означает устойчивая неплатежеспособность?
5. Каковы основные факторы неплатежеспособности?
6. В каком случае происходит замедление темпов прироста выручки?
7. Когда наблюдается опережающий прирост обязательств?
8. Назовите основные причины неплатежеспособности.
9. Дайте определение банкротства.
10. Что такое экономическая несостоятельность?
11. Перечислите общие причины неплатежеспособности.
12. Каковы этапы развития несостоятельности?
13. Дайте подробную характеристику этапов несостоятельности.
14. Как выглядит процесс развития несостоятельности на кривой жизненного цикла предприятия?
15. Чем характеризуются кризисные точки предприятия?
16. Перечислите виды банкротства.
17. Каковы основные процедуры антикризисного управления?
18. Как называются антикризисные управляющие, на каждой из процедур антикризисного управления?
19. Каковы приблизительные сроки процедур антикризисного управления?
20. Какая из процедур может быть применена на любой из стадий рассмотрения дела о банкротстве?
21. Опишите процедуру конкурсного производства.
Тесты:
1.Обязательства предприятия могут быть подразделены на следующие группы, кроме:
а) обязательств перед кредиторами за поставленные ими товары или услуги;
б) обязательств перед теневой экономикой;
в) обязательств перед фискальной системой;
г) внутреннего долга.
2. Ненадежное исполнение обязательств свидетельствует:
а) об особенностях учетной политики предприятия;
б) о необязательности как о стиле взаимодействия с партнерами;
в) о дефиците или кризисе возможностей для исполнения обязательств;
г) о приближении праздников.
3. Неплатежеспособность не может быть:
а) эпизодической;
б) устойчивой;
в) болезненной;
г) хронической.
4. Замедление темпов роста выручки либо ее абсолютное снижение наблюдается:
а) при затоваривании, когда рынок снижает спрос на продукцию из-за ее неудовлетворительного качества, высокой цены или уменьшения в ней потребности;
б) при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадежным покупателем или не свободно в выборе покупателя;
в) при недостаточном количестве денег на расчетном счету;
г) при сужении рынка за счет ограничения на него доступа путем ввода запретов, квот, таможенных барьеров.
5. Опережающий темп прироста обязательств не наблюдается в случаях, когда:
а) предприятие осуществляет неэффективные долгосрочные финансовые вложения (капиталовложения);
б) предприятие загружает производство избыточными (неработающими) запасами;
в) предприятие наращивает средства в расчетах;
г) предприятие получает прибыль.
6. Цивилизованная процедура ликвидации должника, продажи его имущества и расчета с кредиторами называется:
а) неплатежеспособностью предприятия;
б) функционированием предприятия;
в) развитием предприятия;
г) банкротствомпредприятия.
7. Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется
а)антикризисным процессом;
б) антикризисным развитием;
в) антикризисным управлением;
г) антикризисным функционированием.
8. Внешние причины неплатежеспособности могут быть:
а) общеэкономическими, государственными, рыночными, прочими;
б) общеэкономическими, операционными, государственными, рыночными;
в) общеэкономическими, рыночными, прочими, операционными;
г) общеэкономическими, государственными, рыночными.
10. К общеэкономическим причинам не относится:
а) рост инфляции;
б) рост безработицы;
в) увеличение числа организаций, в которых имеют место кризисные явления;
г) повышение цен на энергоресурсы.
11. К государственным причинам неплатежеспособности относятся:
а) усиление конкурентной борьбы за рынок продукции и услуг;
б) бюрократический рэкет;
в) финансовые кризисы и банкротство кредитных организаций;
г) криминогенные ситуации.
12. Внутрифирменные причины могут быть:
а) производственные, операционные, прочие;
б) операционные, финансовые, прочие;
в) финансовые, государственные, общеэкономические;
г) рыночные, операционные, финансовые.
13. Сколько этапов несостоятельности предшествуют наступлению банкротства:
13. Этапами развития несостоятельности являются:
а) предболезнь, болезнь, умирание;
б) предболезнь, болезнь, умирание, банкротство;
в) предболезнь, болезнь, банкротство;
г) несостоятельность, предболезнь, болезнь, умирание.
14. Этап «Болезнь» характеризуется наличием:
а) хронических нарушений важнейших параметров всех функциональных составляющих предприятия;
б) ситуаций, когда значения всех показателей достигли критических значений;
в) хронических нарушений в перспективном функционировании организации;
г) убытков и проблем с законом.
15. В российском законодательстве понятие банкротство является синонимом:
а) ликвидации;
б) неплатежеспособности;
в) несостоятельности;
г) кризиса.
16. Сколько кризисных точек существует на кривой жизненного цикла предприятия в соответствии с последним законом о банкротстве:
в) ни одной;
17. Сколько кризисных точек существовала на кривой жизненного цикла предприятия в соответствии с законом «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» 1992 г.:
в) ни одной;
18. На какой стадии жизненного цикла организации может появиться кризисная точка 1:
а) на стадии роста;
б) на стадии спада;
в) на любой стадии;
г) на стадии стабилизации.
19. Банкротство можно условно разделить на:
г) 5 видов.
20. В классификации банкротства не существует:
а) банкротство бизнеса;
б) банкротство менеджмента;
в) банкротство производства;
г) банкротство сбыта.
21. К процедурам предупреждения банкротства не относятся:
а) мировое соглашение;
б) наблюдение;
в) внешнее управление;
г) финансовое оздоровление.
22. К ликвидационным процедурам относятся:
а) наблюдение;
б) конкурсное производство;
в) внешнее управление;
г) финансовое оздоровление.
23. К ликвидационным процедурам относится:
а) наблюдение;
б) конкурсное производство;
в) внешнее управление;
г) мировое соглашение.
24. На какой процедуре составляется график погашения задолженности:
а) мировое соглашение;
б) финансовое оздоровление;
в) внешнее управление;
25. На процедуре наблюдения назначается:
а) административный управляющий;
б) внешний управляющий;
в) временный управляющий;
г) конкурсный управляющий.
26. Срок процедуры конкурсное производство составляет:
а) 18 месяцев;
б) 12 месяцев;
в) 9 месяцев;
г) 24 месяца.
27. Все имущество должника, имеющееся на момент открытия конкурсного производства и выявленное в ходе конкурсного производства составляет:
а) ликвидационную массу;
б) конкурсное производство;
в) конкурсную массу;
г) аукционное имущество.
28. Процедура банкротства, применяемая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу о банкротстве называется:
а) внешнее управление;
Всю совокупность процедур, применяемых в рамках антикризисного управления к предприятиям должникам, называют антикризисными процедурами . Антикризисные процедуры можно разделить на две основные группы: реорганизационные и ликвидационные.
Реорганизационные процедуры включают внешнее управление имуществом и санацию.
Внешнее управление имуществом предприятия должника представляет процедуру, направленную на продолжение деятельности этого предприятия. Такое управление вводится решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора (кредиторов). Осуществляется внешнее управление передачей функции по управлению предприятием должником арбитражному управляющему.
Основное отличие всех реорганизационных процедур заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий должников. Главным в этом процессе является обеспечение вывода предприятия из неплатежеспособного состояния и организация его нормального функционирования.
Санация (или оздоровление) представляет процедуру, когда собственник предприятия, кредитор или другое заинтересованное лицо оказывает финансовую помощь предприятию должнику для выхода из кризисной ситуации и проведения мероприятий по восстановлению его платежеспособности. Круг лиц, которые могут оказать финансовую помощь предприятию должнику при его санации, законодательно не ограничен. В то же время сама процедура и порядок ее применения строго регламентированы действующим законодательством.
Решение о проведении стадии конкретного предприятия принимается хозяйственным судом на основании поданного ходатайства. Ходатайство о проведении санации может быть подано должником, собственником или кредитором. Арбитражный суд может принять положительное решение по этому ходатайству (удовлетворить ходатайство) при наличии реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия должника. Такая возможность должна быть подтверждена соответствующим технико-экономическим обоснованием. При повторном возбуждении дела о несостоятельности (в течение оговоренного законодательством времени) арбитражный суд лишен права выносить определение о проведении санации.
Преимущественное право на участие в проведении санации предоставлено членам трудового коллектива данного предприятия, его собственникам и кредиторам. Если это право использовано указанными лицами, конкурс на участие в санации не объявляется, и они обеспечивают проведение санации должника. В противном случае решение об участии в санации предприятия должника принимается на основании результатов конкурса. В конкурсе на проведение санации могут принимать участие иностранные юридические лица.
Механизм реализации санации предусматривает установленную законодательством последовательность конкретных действий (мер), выполняемых в определенные сроки участниками санации. Контроль за проведением санации в соответствии с действующим законодательством осуществляется арбитражным судом, который выносит определение о проведении санации. В порядке контроля арбитражный суд рассматривает заявления членов трудового коллектива предприятия должника, его собственника либо кредитора о неэффективности санации или о действиях участников санации, ущемляющих права и интересы собственника предприятия должника, кредиторов или членов трудового коллектива. По результатам проверки заявления арбитражный суд может принять решение вплоть до прекращения санации. В этом случае арбитражный суд принимает решение о признании предприятия должника несостоятельным (банкротом) и об открытии конкурсного производства.
Если санация привела к положительным результатам, то есть обязательства перед кредиторами удовлетворены и предприятие восстановило свою платежеспособность, арбитражный суд выносит определение о завершении санации и прекращении производства по делу о несостоятельности (банкротстве) предприятия.
Ликвидационные процедуры в отличие от реорганизационных всегда ведут к прекращению деятельности предприятий должников. К ликвидационным процедурам относят принудительную ликвидацию предприятия должника по решению арбитражного суда и добровольную ликвидацию несостоятельного предприятия под контролем кредиторов.
Ликвидационные процедуры окружают содержание банкротства в узком смысле слова. Понятие банкротства в широком смысле слова определяет все антикризисные процедуры, предусмотренные для применения к предприятию должнику в соответствии с действующим законодательством.
Ликвидация предприятия должника осуществляется в процессе конкурсного производства. При ее проведении предусматривается определение ликвидируемого имущества доля шика (так называемая масса), которое должно быть распределено между кредиторами в порядке очередности. В целом реорганизационные и ликвидационные процедуры определяют основные механизмы конкретных действий, проводимых как на уровне государства, так и на уровне конкретного предприятия для правового решения проблем, связанных с несостоятельностью предприятия должника и защитой интересов участвующих в этом процессе сторон (кредиторы, государство, трудовой коллектив и другие). В этом случае собственно процедуры банкротства (в узком смысле) выступают как составная часть антикризисных процедур.
К антикризисным процедурам также относят мировое соглашение между предприятием должником и кредиторами, порядок реализации которого также определяется законодательно.
