Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений. Информационное обеспечение управленческих решений

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.сайт/

Введение

Совершенствование организации управления является одной из важных проблем современной экономики. Важнейшим резервом повышения эффективности управления является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Тема моей курсовой работы «Информационное обеспечение принятия управленческих решений».

Актуальность темы обусловлена тем, что для принятия любого решения требуется информация. Чем сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть полной, достоверной и своевременной.

Цель работы исследовать информационное обеспечение принятия управленческих решений.

Для выполнения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

Изучить сущность управленческих решений;

Раскрыть процесс принятия правленческих решений;

Рассмотреть информационные средства обеспечения принятия управленческих решений.

Предмет исследования - управленческие решения.

Объект - информационное обеспечение принятия управленческих решений.

Для решения поставленных в работе задач использовались методы сбора, обобщения, систематизации и анализа информации. Курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы.

1 . Сущность управленческих решений

1.1 Понятие и класс ификация управленческих решений

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

Понятие “решение” в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия “решение” заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

Решение как результат выбора обычно фиксируется в письменной или устной форме и включает в себя план (программу) действий по достижению поставленной цели.

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

необходимость волевого акта ЛПР при выборе решения, так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя;

конечный результат постановки и выработки УР.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

всестороннюю обоснованность решения;

своевременность;

необходимую полноту содержания;

полномочность;

согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций. Голубков Е.П. Основы маркетинга. -М.: ДИС, 2003. -56с.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже “перезревших” задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Согласованность с принятыми ранее решениями означают также необходимость соблюдения четкой причинно-следственной связи общественного развития. Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие УР требует высокого уровня профессионализма и наличия определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует ”шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на неё, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако, здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 162с.

1 .2 Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

управленческий решение руководитель информационный

Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам - как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:

законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

четкую формулировку цели - для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;

объём и ценность располагаемой информации - для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

время разработки УР - как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

организационные структуры управления;

формы и методы осуществления управленческой деятельности;

методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует - методика одна, если следует за другими - иная);

субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, УР существенным образом зависят от множества субъективных факторов - логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы. Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. - М.: Юнити, 2007. - 358с.

2. Процесс принятия управленческих решений

2. 1 Принципы процесса принятия управленческих решений

Рано или поздно менеджеры должны переходить от анализа происшедших событий к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным анализом проблемы, поиск причин сужается до такой точки, когда можно с уверенностью приступить к решению проблемы. Важно помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные менеджеры постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем, которые могут угрожать срывом выполнения текущих планов.

Находясь в настоящем времени, менеджер выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Менеджер должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий "решительность" и "принятие решений". На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В менеджменте решительность рассматривается как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения - это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности.

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, соблюдение которых дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на менеджеров ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы менеджеры высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире, и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Менеджеры обычно принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворять их в жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

Само решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Ременников В.В. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 237с.

2.2 Этапы процесса принятия управленческих решений

Как правило, для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения.

На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы. Например, предпочтете ли вы более быстрой поставке более низкую цену? Готовы ли вы пожертвовать скоростью ремонта ради лучшего качества обслуживания?

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. После того как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: "Как систематизировать и сравнить данные?" Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: "Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать "ослепления решениями", недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и в конце концов теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок, которые можно представить вопросами типа: "Как вы думаете, что они (покупатели или же производители-конкуренты) предпримут, когда мы объявим о повышении цен?" нас интересует рабочий инструмент менеджеров, которым можно пользоваться быстро и эффективно и который не требует сложного математического аппарата.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Подчеркнем важность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Поэтому следует поставить вопрос: "Стоит ли дополнительная эффективность, которую можно получить, того риска, на который я иду?" Обычно менеджеры не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений. Однако встречаются в практике предпринимательства и неоднозначные (двойные) решения, которые именуются бинарными. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные альтернативы. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают делать выбор "да/нет", "или/или". Например, открывать еще одну мастерскую или нет. Эти решения отличаются высокой степенью неопределенности. Краткий характер альтернатив заставляет тех, кто принимает решение, занимать полярно противоположные позиции, что зачастую парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение вещей. Эта неестественность вызывается ограничениями, накладываемыми на выбор. Ограничения типа "да или нет", "делать или не делать" резко сужают возможности выбора. Поэтому очень не многие решения следует представлять в таком виде. Большинство бинарных ситуаций возникает в результате того, что не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

К причинам возникновения бинарных ситуаций относятся следующие:

1. Переадресовывание принятия решений вышестоящим руководителям. Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на решение, зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме. Такая попытка, преднамеренная или непреднамеренная, направлена на то, чтобы вынудить к выбору, отвечающему интересам конкурента.

2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о том, существуют ли различные пути достижения одних и тех же целей, во многих организациях не считается приемлемым типом поведения. В результате бинарное решение становится образом жизни.

3. Нехватка времени для выработки оптимальных решений. Под давлением дефицита времени зачастую быстрее просто выбрать курс действий, нежели установить обоснованность самой постановки проблемы, подлежащей решению.

4. Оправданность бинарных решений в некоторых случаях. Есть ситуации, в которых менеджер, рассматривает цепь решений, доходит до самого конкретного уровня: да или нет. Такая ситуация обычно складывается как результат последовательности сознательно принятых решений и являет собой заключительное решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной ситуации может служить решение типа "изготовить или купить", особенно тогда, когда источник снабжения только один.

При принятии многовариантного решения первые два шага соответствуют стандартному процессу решения. Это постановка цели решения и установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние проранжировать по их относительной ценности. Список критериев необходимо преобразовать в абсолютную шкалу измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать саму по себе и сделать более правильный выбор.

Наибольший интерес современный менеджмент проявляет к процессу принятия инновационного решения, которое и предусматривает некоторое нововведение, то есть формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы. Менеджеры чаще всего оказываются в ситуации, когда они должны выработать новые и более эффективные пути разрешения проблем или достижения результатов. А это лучше всего делать посредством инновационного процесса.

В случаях, когда ни одна из известных альтернатив не представляется подходящей, можно использовать метод оптимизации критериев. Главная идея данного метода состоит в предположении, что комбинирование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не могут дать приемлемых результатов.

Первый шаг в применении метода оптимизации критериев - это составление полного перечня желаемых конечных результатов, то есть критериев. Поскольку альтернатив пока нет и оценивать нечего, их называют "критериями для конструирования". Критерии для конструирования альтернатив создают стимулы и задают направления для творческого выдвижения идей.

На втором шаге берется по очереди каждый критерий и конструируются "идеальные" решения по достижению конечного желаемого результата.

В этот момент не оценивается никакая альтернатива. В данный момент руководствуются следующим суждением: "Как может выглядеть альтернатива, которая идеально отвечает данному критерию?" Такой процесс повторяется для каждого критерия до тех пор, пока не будут определены оптимальные критерии (идеи).

Именно на этой стадии выработки решений на основе критериев и требуются новаторские идеи. Лучше всего это достигается "мозговой атакой" или другой формой группового творчества. Здесь особенно важно следовать изложенным выше основным принципам организации инновационной деятельности. Свобода выработки идей повышает вероятность выдвижения компонентов, которые войдут в окончательное инновационное решение. После того, как составлен список оптимальных идей по каждому из критериев в отдельности, важно оценить их и попытаться сконструировать на их основе комбинированную, комплексную альтернативу. Приступая к комбинированию оптимальных идей по отдельным критериям в окончательную альтернативу, необходимо в первую очередь проверить их на взаимную совместимость. На этой стадии ключевую роль играет компетентное суждение руководителя. Ибо если идеи по двум критериям противоречат друг другу, то необходимо определить, какую из них включить в комбинированный вариант.

Следующий шаг - это сравнение каждой из оптимальных идей на предмет их взаимной поддержки. Они могут оказаться естественными комбинациями, которые взаимно усиливают, дополняют друг друга. Такие комбинации-элементы должны немедленно связываться и использоваться в качестве основы для будущей окончательной альтернативы. Конечным результатом всей этой работы должна стать такая комбинация идей, которая превратилась бы в эффективную новаторскую "синергическую альтернативу". Синергической альтернативой называется такая комбинация идей, совокупный эффект которой превышает простую сумму эффектов этих идей, взятых в отдельности.

Если метод оптимизации критериев позволил получить несколько альтернатив, то принимающий решения может обратиться к стандартной процедуре принятия решений и сравнить эти альтернативы. Когда же применяемый метод оптимизации критериев даст только одну альтернативу, то исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

Метод оптимизации критериев помогает менеджерам успешно конструировать альтернативы для принятия решения и последующей его реализации в практике предпринимательства. Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческих решений. М.: МГАГП, 2008. 142с.

3. Информационные средства обеспечения принятия управленческих реш е ний

3.1 Виды информационных ресурсов

Информация позволяет получить решение, как эффективнее и экономически выгоднее организовать производство товаров или услуг. Знания и информация становятся стратегическими ресурсами, поскольку наряду с эмпирическим знанием и повседневным опытом в экономическую деятельность непосредственно вовлекается систематизированное теоретическое знание. Оно становится непосредственной производительной силой, такой же, как, например, знание, заложенное в управляющие программы роботов и гибких производственных систем.

Предпринимателю для достижения экономических целей нужна опора в виде информации о профессиональном знании, особенностях избранной сферы бизнеса. Требуемая информация рассеяна по множеству источников и мест хранения. Цель прикладной информатики - собрать, тематически объединить и обработать информацию так, чтобы ускорить доступ к информации и представить ее в виде, удобном для интерпретации человеком - пользователем. Более того, сегодня в информатике нет ограничений на вид собираемой информации и тип используемых носителей информации. Средства информатики позволяют интегрировать разнообразную информацию в «одном месте» и создавать всеобъемлющее поле информационных ресурсов. А это, в свою очередь, снимает неопределенность и повышает вероятность получения нужного знания. Предприятие (по крайней мере, его головной офис) можно рассматривать как эффективный информационный центр. В нем сходятся такие потоки информации.

Внешняя деловая среда (или макросфера) - совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием, его реальными и потенциальными клиентами, а также конкурентами. Согласно оценкам экспертов наибольшие возможности предприятию обеспечивают квалификация персонала и технологическая база, а наибольшая опасность заключается в неожиданных действиях со стороны конкурентов зарубежных фирм.

Внутренняя деловая среда - это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных потоков и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве

Предприниматель согласно современным оценкам в своей деятельности играет три информационные роли:

приемника информации;

распространителя информации;

профессионального представителя во внешнем мире.

От того, как предприниматель сыграет свои информационные роли, организовав профессиональные информационные потоки, в существенной степени зависит производительность работы предприятия. Но производительность предприятия определяется не только количеством информации, но и качеством, которое должен правильно понимать и оценивать предприниматель.

Информация является одним из основных ресурсов роста производительности предприятия, поскольку именно она позволяет:

устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;

принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;

координировать действия разрозненных подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

Поэтому на любом предприятии организуется и систематически ведется работа в следующих основных направлениях:

выявление проблем и определение информационных потребностей;

отбор источников информации;

сбор информации;

обработка информации и оценка ее полноты и значимости;

анализ информации и выявление тенденций в избранных сферах;

разработка прогнозов и альтернатив поведения предприятия;

оценка альтернатив различных действий, выбор стратегии и принятие управляющих решений для реализации стратегических планов.

Информационное обогащение современного бизнеса - его наиболее характерная черта. Выигрывает тот, кто эффективнее собирает, обрабатывает и использует информацию об открывающихся возможностях.

Информация - это знания для других, отчужденные от их первоначального живого носителя (генератора) и ставшие сообщениями (в той или иной степени переработанными). К ним относятся знания, сконцентрированные в статьях, книгах, патентных описаниях, устных сообщениях, в управленческих документах, проектной документации, моделях, алгоритмах, программах и т.д. Практически каждый предприниматель имеет свой стиль управления, поэтому успешно функционирующее знание в одном месте может оказаться непригодным в другом. Это же относится к феномену интернационализации знаний: интернационально только общенаучное знание.

На основе синтеза многих подходов можно дать следующее определение термина «информации», учитывающее, в том числе его современное правовое звучание: информация - это отчужденное знание, записанное на определенном языке в виде знаков на материальный носитель, доступное для воспроизведения без участия автора и переданное в каналы общественной коммуникации.

С обыденной точки зрения количество информации мало связано с длительностью речи или объемом текста. Информационное сообщение принимается и интерпретируется в зависимости от контекста. Однако число знаков алфавита или число страниц текста принято как эталон количества информации, например в полиграфии.

Показатель качества информации является важным, но неоднозначным. Одна и та же информация имеет различные значения (ценность) для одного и того же человека, но в разное время или для нескольких людей.

Приняты три подхода (критерия) к оценке качества информации: по снижению состояния неопределенности, по достижению цели и по приращению тезауруса.

Выделяя из общего потока актуально полезную информацию, способствующую принятию решений и достижению поставленных целей, посредством когнитивного (смыслового) фильтра специалиста, оценивающего информацию, предприниматель устанавливает границы возможностей по реализации своей предпринимательской идеи.

Сегодня в дополнение к высокой производительности машин электронное распространение знаний обеспечивает высочайшую гибкость, программную перестраиваемость производства, возможность эффективного изготовления малых серий и оперативного выполнения сложных индивидуальных заказов.

В базах данных на предприятиях в компьютерном виде накапливается и сохраняется информация о проектах, выполняемых данным предприятием; о деталях, блоках, узлах, компонентах, используемых в проектах; о поставщиках и складах, где размещаются детали; о служащих и отделах, которые являются исполнителями проектов. В таких базах данных могут быть записаны любые информационные массивы, и по аналогии базы данных можно считать электронными библиотеками.

Важным шагом в развитии информационных систем является построение экспертных систем. Экспертная система должна задавать вопросы пользователю, производить оценку ситуации и получать решение, представляемое в каком-либо виде пользователю. Кроме того, от экспертной системы могут потребоваться демонстрация способа, которым получено решение, и его обоснование.

Экспертная система моделирует мыслительный процесс человека-эксперта, который является специалистом по решению определенного типа проблем. С помощью экспертных систем решаются задачи, относящиеся к классу формализованных, слабоструктурированных задач. Экспертные системы способны в сложных ситуациях дать квалифицированную консультацию (совет, подсказку, ориентацию). Помогающую предпринимателю или специалисту принять обоснованное решение.

Экспертная система может создаваться для какого-либо конкретного пользователя, и тогда при ее создании учитываются специфические требования заказчика, его вкус и наклонности. К таким системам можно отнести различные автоматизированные рабочие места.

Структурно-экспертные системы содержат подсистемы логического вывода, базы знаний и интеллектуальных интерфейс - программы «общения» с машиной. Базы знаний - это свод эмпирических правил истинности заключений (высказываний) по данной теме (проблеме); базы эмпирических данных и описания проблем, а также вариантов их решений.

3.2 Влияние информации на эффективность принятия управле н ческих решений

Деятельность каждого предприятия имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю. Руководство предприятия принимает решения, которые касаются обеих этих сторон.

Внешняя сторона - это взаимодействие с внешними для предприятия факторами, воздействующими на деятельность предприятия. К ним относятся такие, как действующее законодательство, специфические местные условия, и самое главное - особенности покупательского поведения по отношению к предлагаемому предприятием товару. Покупатели воспринимают и оценивают именно внешнюю сторону деятельности предприятия, конечным результатом которой является создание определенного имиджа как товара, так и самого предприятия.

Внутренняя сторона - это то, что находится внутри предприятия и определяет, насколько эффективно налажена работа на нем. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции, используемые в процессе работы предприятия ресурсы.

Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия неразрывно связаны, поскольку служат достижению одной и той же цели: повышению эффективности работы предприятия, а именно росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли, которую эта продукция приносит. Объем сбыта предлагаемого рынку товара зависит от внешних факторов, которые предприятие зачастую не может изменить. С прибыльностью продукции ситуация другая: получаемая предприятием прибыль на единицу продукции не только может, но должна контролироваться руководством предприятия, поскольку многие факторы, влияющие на прибыль, находятся внутри предприятия и могут контролироваться руководством предприятия.

Объем сбыта продукции зависит от реакции рынка на предлагаемую продукцию. Для продажи максимального объема предлагаемых рынку товаров предприятие должно учесть множество факторов, влияющих на спрос, но прежде всего это ожидания потенциальных покупателей относительно того, каким бы они хотели видеть товар. Именно определение свойств, которыми должен обладать товар для того, чтобы быть привлекательным для определенного круга потребителей, и является основной задачей маркетинговой деятельности предприятия.

Получаемая предприятием прибыль непосредственно зависит от эффективности организации работы предприятия. Предприятие можно рассматривать как с точки зрения его технологических или производственных процессов, так и с точки зрения бизнес-процессов - логически связанных и взаимозависимых последовательностей действий (бизнес-операций), которые используют ресурсы предприятия для создания полезного выходного результата в виде товара или услуги для внутреннего или внешнего потребителя (покупателя).

Именно от того, насколько хорошо организованны бизнес-процессы, зависит себестоимость предлагаемой рынку продукции. Можно предлагать рынку хороший товар, но если его цена будет превышать рыночный уровень предприятие не сможет выдержать конкуренции и будет нести убытки. Такой товар не будет продаваться, даже если предприятие имеет очень хорошую систему сбыта. Поэтому единственно возможный путь обеспечения конкурентоспособности предприятия заключается в построении рациональных и эффективных бизнес-процессов.

Основой принятия правильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации. Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений. Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой системы является первым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Рассмотрим эти две стороны деятельности предприятия.

Внешняя сторона деятельности предприятия во многом совпадает с маркетинговой деятельностью. Маркетинг можно разделить на стратегический и оперативный. Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Он включает анализ конкурентных преимуществ, анализ привлекательности продукции и в целом определяет стратегическую позицию предприятия на рынке. Оперативный маркетинг - это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Стратегический маркетинг имеет большое значение для предприятия и требует особого внимания. Это сложный комплекс вопросов, требующих отдельного рассмотрения.

Целью оперативной маркетинговой деятельности предприятия является формирование оптимального ассортимента продукции в краткосрочном периоде.

Естественно, при формировании ассортимента принимаются во внимание внешние и внутренние ограничения, присущие предприятию.

Выбор оптимальной производственной программы обязательно должен базироваться на знании спроса на конкретные виды товаров и услуг. Цена продукции - это то, что диктует рынок. Поэтому спрос на конкретную продукцию (максимальный объем продаж этой продукции в данном месте за некоторый период времени по определенной цене) является ограничением, которое в большей степени диктует внешняя среда, и которое обязательно следует учитывать при разработке планов работы предприятия.

Внутренними ограничениями являются технические возможности предприятия, наличие оборотных средств и существующие возможности дополнительного финансирования, сложившийся уровень затрат, включая особенности структуры издержек, квалификация персонала и другое.

Для того, чтобы при разработке планов учесть ограничения, диктуемые спросом, данные о соотношении максимально возможных объемов продаж и цены товара должны быть представлены, по возможности, в количественной форме, что очень трудно сделать ввиду почти полного отсутствия достоверных данных о ситуации на рынке. В этом и заключается одна из наиболее сложных проблем современного российского рынка.

Предприятия, на которых хорошо поставлен регулярный маркетинг, как правило создают маркетинговые базы данных, в которых собирается и систематизируется различная маркетинговая информация. Пополнение этих баз осуществляется различными способами - мониторингом прессы, личными контактами, проведением целенаправленных маркетинговых исследований. Задачу систематизации и обработки маркетинговой информации существенно облегчают различные программные средства для автоматизации маркетинговой деятельности.

Понимая, что точность прогнозирования спроса зависит от информации, используемой для анализа и от методов ее обработки, многие российские предприятия стараются получать основную информацию о потребителях и рынке не только через отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в зависимости от организационной структуры предприятия, финансовые службы также контактируют с клиентами по вопросам оплаты. Как правило, задачей отдела маркетинга является анализ потребителей и конкурентов и выработка маркетинговой стратегии предприятия, в то время, как отдел сбыта занимается непосредственной продажей и сбором информации "из первых рук". Торговый персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция, и опыт сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребителей могут служить основой для субъективной оценки спроса.

Финансовый анализ ассортимента должен проводиться в финансовых службах. Важно, чтобы результаты анализа предоставлялись сотрудникам отдела маркетинга и сбыта. Эта информация является основой для дальнейшего анализа ассортимента с позиции рынка.

Для получения необходимой информации отдел маркетинга использует различные методы анализа рынка, потребителей и конкурентов. На основании полученных данных строятся прогнозы изменения покупательского спроса.

Степень точности прогноза спроса, показывает эффективность работы отдела маркетинга и сбыта. Вся деятельность предприятия планируется в зависимости от прогноза продаж. Выбрав наиболее выгодные товары и услуги для предприятия, необходимо уточнить целевой сегмент, т.е. определить потребителей, на которых рассчитан выпускаемый продукт, а также ряд других маркетинговых характеристик деятельности предприятия.

Позиционирование товара. Характер восприятия товара целевыми покупателями определяет позиционирование товара. В процессе позиционирования важно оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции. Позиционирование включает в себя несколько элементов:

продвижение товара (коммуникации).

Ценообразование является одним из наиболее простых и гибких способов определения позиции на рынке.

Продвижение товара - деятельность предприятия по формированию спроса на предлагаемые товары.

Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью среды. Все, что оно может сделать - это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос особенно чувствителен. Нестабильность на рынке систематически заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом.

Подобные документы

Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.

презентация , добавлен 12.11.2014

Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

дипломная работа , добавлен 06.11.2006

Сущность и функции управленческих решений, их классификация и типы, особенности, условия обеспечения качества и эффективности. Проблемы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Формирование нового управленческого решения.

курсовая работа , добавлен 25.03.2012

Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 12.10.2003

Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 29.12.2002

Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009

Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.01.2015

Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.

курсовая работа , добавлен 22.07.2011

Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.

дипломная работа , добавлен 03.10.2008

Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.

Райымбаев Чаткалбай Кенейбаевич , кандидат наук, профессор, ректор
Кыргызско-Узбекский университет
Филатова Светлана Владимировна , кандидат наук, доцент, доцент
Финансовый университет при Правительстве РФ

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
ИНФОРМАЦИЯ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
ОПТИМАЛЬНОСТЬ

Развитие современных информационных технологий становится парадигмой рыночной экономики. Внедрение информационных средств поддержки управленческих решений может стать основой повышения эффективности деятельности экономических систем.

Проблемы формирования адаптивной финансовой политики государства в условиях нестабильности
Использование возможностей картографического сервиса в работе с клиентами агентства недвижимости
Моделирование распространения и затухания акустических волн в пористой среде
Нестационарное движение пластины по поверхности неньютоновской жидкости
Перспективы применения нетрадиционных уплотнительных устройств в узлах пожарной техники

Информация в современных условиях хозяйствования является одной из важнейших составляющих развития любого предприятия . А способность правильной обработки информации – залог устойчивого конкурентоспособного функционирования организации .

Отличительное свойство информации – это способность вызывать изменения и преобразования . При появлении обновленной информации изменениям подвергаются и восприятие, и потребности людей, поэтому обязательным условием обеспечения «выживания» в рыночных условиях и сохранения конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. . Информация, обеспечивающая принятие решений, привносит определяющий вклад в решение, становится фактором производства и аналогично с трудом, материалами и капиталом формирует прибыль.

Сбор, обработка и предоставление информации для принятия управленческих решений представляет собой главный этап. Так, методы обработки экономической информации рассмотрим по этапам жизненного цикла механизма принятия управленческого решения (Рисунок 1).

Рисунок 1. Этапы цикла принятия решения

Информация включает в себя объективные факты и предположения, влияющие на восприятие человеком, который принимает решение, сущности и степени неопределенностей, связанных с проблемой или возможностью. Наиболее важными видами информации принято считать источники внутри самой организации, специализированных групп сотрудников, а также их деятельность, периодические отчеты, публикуемые источники (научные публикации, журналы, справочники и списки и пр.) .

Подход к сбору информации в условиях принятия управленческого решения носит функциональный характер и характеризуется функцией информационного окружения. Другими словами, функционируют определенные базы данных внутренней и внешней информации, используемые функциональными службами для принятия решения.

К качеству информации предъявляются определенные требования. Прежде всего, она должна быть полезной, т.е. удовлетворять пользователей информации, актуальной, достоверной, доступной и понятной, в определенных случаях – конфиденциальной и т.п (Таблица 1).

Таблица 1. Принципиальные требования информационного обеспечения управленческих решений

Принципы	Обеспечение их соблюдения
Актуальность	Представление реальных сведений в нужный момент времени
Достоверность	Адекватность сведений, обеспечиваемая соблюдением научных принципов сбора и обработки информации, борьбой с любой тенденциозностью
Релевантность	Обеспечивается получением информации в соответствии с поставленными задачами
Полнота отображения	Обеспечивается составлением плана исследования, выявлением сущности явления, его иерархической структуры и связей
Целенаправленность	Соответствие информации генеральной цели исследования
Информационное единство	Подчинение методологии обработки данных требованиям теории информатики и статистической теории наблюдений

Как отмечалось ранее, информация в процессе принятия управленческого решения представляет собой основополагающую роль. Поэтому выделим три стадии управленческого решения:

Подготовка. На данном этапе осуществляется экономический анализ ситуации на различных уровнях, который включает поиск, сбор и обработку информации, также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения;
Принятие решения. На данном этапе осуществляется разработка и анализ альтернативных решений, выбор оптимального решения, выбор и решение лучшего решения;
Реализация решения. На данном этапе принимаются меры для уточнения и доведения решения до исполнителей, осуществляется контроль за ходом выполнения, вносятся при необходимости поправки.

Так как информационный процесс охватывает всю организацию в целом (все подразделения и стороны деятельности), следовательно, деятельность предприятия во многом зависит от коммуникационного процесса . Однако в рамках процесса коммуникации информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Эффективный обмен информацией происходит в системе «передача информации – правильное восприятие». В современных условиях информационные потоки столь велики, что может произойти и перезагрузка информационного канала. Часто в процессе одновременной переработки информации и необходимостью ведения обмена информации руководитель не всегда может отреагировать на всю информацию. Поэтому объемы информационных потоков должны адекватно регулироваться руководителями структурных подразделений.

Таким образом, можно сделать вывод, что информация в системе принятия решений играет одну из значительных ролей, и от ее качества, своевременности, адекватности, достоверности, правильной обработки зависит и функционирование организации в целом.

Список литературы

Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Информация в системе принятия оптимальных управленческих решений // Инновационные подходы к решению социально-экономических, правовых и педагогических проблем в условиях развития современного общества. материалы I международной научно-практической конференции. АНОО ВО «Воронежский экономико-правовой институт» в г. Старый Оскол, 2015. С. 202-205.
Боев Н.Г. Современные подходы к оптимизации организации работы предприятия // Территория науки. 2014. Т 2. № 2. С. 72-77.
Баутин В.М., Шаталов М.А. Информационное обеспечение управления в интегрированных агропромышленных формированиях // Организация и развитие информационного обеспечения органов управления, научных и образовательных учреждений АПК ("Информагро-2006"). Материалы 2-й научно-практической конференции. Министерство сельского хозяйства РФ. 2006. С. 259-261.
Давыдова Е.Ю. Проблемы управления инновационно-инвестиционной деятельностью транснациональных корпораций // Синергия. 2016. № 2. С. 56-62.
Загорная Т.О., Панова В.Л. Компаративная оценка использования информационно-коммуникационных технологий на предприятиях // Синергия. 2016. № 4. С. 84-92.
Зайцев Д.Р. Применение информационных технологий и систем для повышения эффективности управления организацией // Территория науки. 2015. № 2. С. 96-103.
Мычка С.Ю., Шаталов М.А. Особенности моделирования управления цепями поставок в мебельной промышленности // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2015. Т. 3. № 9-2 (20-2). С. 354-357.
Овсянников С.В., Болдырев В.Н. Инвестиционные механизмы устойчивого развития предприятий // Синергия. 2016. № 4. С. 54-63.
Райымбаев Ч.К., Азимов И.Н. Информационное обеспечение экономико-математического анализа // Территория науки. 2016. № 1. С. 119-124.
Райымбаев Ч.К., Арынова Н.С. Система финансирования социального обеспечения населения Кыргызской республики // Территория науки. 2016. № 2. С. 118-125.
Смольянинова И.В., Ахмедов А.Э., Шаталов М.А. Методический подход к оценке и выбору эффективных маркетинговых стратегий предприятия // Синергия. 2016. № 4. С. 71-83.
Филатова С.В.Проблемы формирования ресурсного потенциала предприятий АПК // Закономерности развития региональных агропродовольственных систем. 2016. № 1. С. 150-152.
Шаталов М.А., Мычка С.Ю. Методика обработки информации при принятии управленческих решений // Современные технологии поддержки принятия решений в экономике. Сборник трудов Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Национальный исследовательский Томский политехнический университет. Томск, 2015. С. 292-293.
Шаталов М.А., Мычка С.Ю. Экономико-математическое моделирование в системе управления предприятием // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. 2015. Т. 3. № 9-3 (20-3). С. 392-396.

Среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших является разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Такая ситуация объясняется действием двух основных факторов:

Наличием цели, т.е. желательным или наиболее предпочтительным состоянием в будущем;

Наличием выбора, т.е. несколькими путями или способами ее достижения.

Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, управленческое решение - это сознательный выбор из имеющихся вариантов и альтернатив направления действий, осуществленный лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. Петров А.В. Подготовка и принятие управленческих решений / А.В. Петров. - М.: РАГС, 2007. - С. 9.

В литературе по менеджменту понятия принятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы. И это не случайно. Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, т.к. именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты. Следовательно, управленческое решение - вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Т.е., принятие решений - это составная часть любой управленческой функции.

Любая теория включает классификацию объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. Классификация решений возможна по различным критериям. В Приложении 1 приведен пример некоторых критериев классификации.

Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их (решений) непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, т.к. содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Понимание характера управленческих решений зависит от точки зрения на место и роль процесса принятия решений в системе менеджмента. С позиций системного анализа процесс управления является - процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития. Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Башкатова Ю.И. Управленческие решения: Учебно-методический комплекс / Ю.И. Башкатова. - М.: ЕАОИ, 2008. - С. 9.

Анализ полученного результата служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл. Принципиальная схема процесса представлена на рис. 1. Ременников В.Б. Управленческие решения. Учебное пособие / В.Б. Ременников. - М.: МИЭП, 2012. - С.51.

Схема наглядно показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:

Определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);

Вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);

Реализует его (реализация решения).

Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности.

Рисунок 1 - Схема процессов управления и формирования решения

Таким образом, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей. Содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей. В практике управления разработка таких мер осуществляется в форме принятия и исполнения управленческих решений.

Для руководителя принятие решений не является самоцелью. Основное, что должно заботить менеджера, - выбор альтернативы, а не разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, a определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру.

Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса: «процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения».

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования (рис. 2). Злобина Н.В. Управленческие решения: учебное пособие / Н.В. Злобина. - Тамбов: ТГТУ, 2007. - С. 31.

Рисунок 2 - Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Процедура принятия управленческого решения всегда опирается на первоисточник - имеющуюся в распоряжении руководителя, информацию. Наличие достоверной и оперативной информации является необходимым условием для принятия обоснованных управленческих решений. При этом, основополагающая база процесса принятия управленческих решений - информация.

Принимаемые управленческие решения в современных условиях должны удовлетворять совокупности конкретных требований, которые могут быть выполнены при определенном содержании информации (табл. 1). Голиков А.А. Уместность информации как фактор повышения эффективности управленческих решений / А.А. Голиков, О.Г. Танашева, А.В. Селиверстова. - Челябинск: Челяб. гос. ун-т., 2012. - С. 10.

Таблица 1 - Соответствие информационного обеспечения требованиям качества управленческих решений

Требования к качеству управленческих решений
Соответствие действующему законодательству и уставным документам	Наличие информации об изменениях в нормативном регулировании
Четкая целевая направленность и адресность	Данные о центрах ответственности, возникновении проблем, детализации генеральной цели
Своевременность Обоснованность	Доступность и качественность информации, гибкость, подвижность системы информационного обеспечения
Реальность (возможность выполнения)	Наличие информации о производственных, технических, организационных возможностях организации
Непротиворечивость ранее принятым решениям	Сведения о ранее принятых решениях по соответствующим вопросам
Учет возможных отрицательных последствий	Наличие банка данных об анализе последствий ранее принятых решений на основе проведения комплексного анализа
Соблюдение функциональных ограничений	Перечень должностных обязанностей и полномочий руководящих работников
Ориентир на возможное влияние внешних факторов	Сведения о динамике цен, конъюнктуре рынка и др. сведения, касающиеся внешнего воздействия
Учет перспектив развития организации	Сведения о потенциальных возможностях организации, тенденциях развития отрасли, экономики в целом

Таким образом, для принятия обоснованных управленческих решений важно уметь использовать именно ту информацию, которая уменьшит неопределенность развивающихся тенденций и событий и поможет принять оптимальное решение.

Тема: «Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений».

	Введение…………………………………………………………………………
	Сущность управленческих решений…………………………………………..
	Понятие и классификация управленческих решений…………………………
	Факторы, влияющие на качество и эффективность управленческих решений………………………………………………………………………………..
	Процесс принятия управленческих решений………………………………….
	Принципы процесса принятия управленческих решений……………………
	Этапы процесса принятия управленческих решений…………………………
	Информационные средства обеспечения принятия управленческих решений………………………………………………………………………………..
	Виды информационных средств………………………………………………..
	Влияние информации на эффективность принятия управленческих решений………………………………………………………………………………..
	Заключение………………………………………………………………………
	Список литературы……………………………………………………………...
	Приложение……………………………………………………………………..

Введение

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. Для принятия любого решения требуется информация, притом, чем сложнее решение, тем больше объем необходимой информации. К тому же информация должна соответствовать определенным требованиям. Быть полной, достоверной и своевременной.

Формулировка проблемы. На основании вышесказанного проблему можно сформулировать так: необходимость обеспечения (поддержки) принятия решений информацией, которая должным образом отобрана, обобщена, систематизирована и проанализирована, то есть, пригодна для принятия правильного и обоснованного решения в каждой конкретной ситуации. Еще одной проблемой является своевременность информации. В связи с этим можно поставить такую цель данной курсовой работы: определить способы наиболее эффективного сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия управленческих решений. А также нахождение возможности быстрого получения нужной информации.

Одной из задач данной работы является детальная разработка конкретных методов решения поставленной цели. Выяснение достоинств и недостатков существующих методов решения подобных проблем и нахождение возможных путей их совершенствования.

1. Сущность управленческих решений

Понятие и классификация управленческих решений

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений 1 . Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определённых правил.

наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

Соответственно под управленческим решением (УР) понимается:

конечный результат постановки и выработки УР.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализации решений как последовательная смена взаимоувязанных стадий, этапов различных действий руководителя, вскрывающая технологию мыслительных действий, поисков истины и анализа заблуждений, путей движения к цели и средств её достижения. Только такой подход позволяет понять зафиксированный акт управленческого решения, источники его происхождения.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

всестороннюю обоснованность решения;

своевременность;

необходимую полноту содержания;

полномочность;

согласованность с принятыми ранее решениями.

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления 3 . Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления – постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Принятие решения есть процесс целенаправленного преобразования исходной информации о состоянии и условиях функционирования объекта управления в информацию о наиболее рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем. Здесь намеренно подчеркнут информационный аспект, который составляет основу принятия решений.

В динамике информационное обеспечение как процесс входит в понятие «коммуникация».

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников предприятия.

Коммуникация - это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если допустить небрежность, смысл может быть утрачен.

Практика принятия управленческих решений показывает, руководитель тратит на коммуникацию 50-90% от своего рабочего времени.

Среди основных видов коммуникаций выделяют:

коммуникации между организацией и внешней средой;

горизонтальные коммуникации - коммуникации между отделами и службами организации;

вертикальные коммуникации - межуровневые коммуникации (между руководителями различных уровней, между руководителем и подчиненными, между руководителем и рабочей группой). Такие коммуникации бывают по нисходящей (с высших уровней управления на низшие) и восходящей (от низшего уровня управления к высшему) уровням;

неформальные коммуникации - канал распространения слухов (например, сокращение рабочих, наказание за опоздание, повышение или понижение по службе и т.п.). Практика менеджмента показывает, что по каналам распространения слухов информация передается быстрее и на 80-90% оказывается верной.

В процессе коммуникации выделяют 4 базовых элемента:

отправитель - лицо, генерирующее идеи, или собирающее информацию, и передающее ее;

сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

канал - средство передачи информации;

получатель - лицо, которому предназначена информация, и которое интерпретирует ее.

Выделяют следующие взаимосвязанные этапы коммуникации:

зарождение идеи. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи;

кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будем менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом;

передача - доставка (физическая передача) сообщения получателю;

декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. Обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

При осуществлении коммуникаций важно учитывать два основных момента:

обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю, который играет роль получателя;

шум - то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла.

Обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии. Эта проблема усложняется тем, что информация продолжает теряться и искажаться в процессе коммуникации, что существенно снижает качество управленческого решения.

Роль информации в разработке и принятии управленческих решений

Под информацией понимаются сведения, сообщения, которые содержат элементы новизны для ее получателя и используются в процессе принятия решений.

Эффективность принятого решения во многом определяется качеством различных видов информации.

Условно все виды информации, которые используются при принятии решений, можно классифицировать по определенным признакам (таблица 4.1).

Таблица 4.1 - Признаки классификации видов информации

Классификационные признаки

Виды информации

1. По объекту

информация о показателях качества товара;

информация о ресурсоемкости товара;

информация о параметрах инфраструктуры рынка;

информация об организационно-техническом уровне производства;

информация о социальном развитии коллектива;

информация об охране окружающей среды;

2. По принадлежности

к подсистеме системы

менеджмента

информация по целевой подсистеме;

информация по научному обоснованию системы;

информация по экономике менеджмента;

информация по функциональной и обеспечивающей подсистемам;

информация по внешней среде системы;

информация по управляющей подсистеме;

3. По форме передачи

вербальная (словесная) информация;

невербальная информация;

4. По изменчивости времени

условно-постоянная информация;

условно-переменная (недолговечная) информация;

5. По способу передачи

спутниковая информация;

электронная информация;

телефонная информация;

письменная информация;

6. По режиму передачи

информация в регламентируемые сроки;

информация по запросу;

информация принудительно в определенные сроки;

7. По назначению

экономическая информация;

техническая информация;

социальная информация;

организационная информация;

8. По стадии

жизненного цикла товара

информация стратегического маркетинга;

информация НИОКР;

информация организационно-технологической подготовки производства;

информация по другим стадиям до списания товара;

9. По отношению объекта

управления к субъекту

информация между фирмой и внешней средой;

информация между подразделениями внутри организации по вертикали и горизонтали;

информация между руководителем и исполнителями;

неформальные коммуникации.

управленческий решение коммуникация менеджмент

Информация может быть представлена в следующих аспектах:

* семантическом - ее смысл и значение;
* аксиологическом - ее ценность;
* симеотическом - ее знаковость;
* коммуникативность - информационные связи в системе;
* теоретико-отражательном - способ отражения информации (СМИ);
* гносеологическом - познавательном;
* каузальном - причинно-следственные отношения при передаче информации;
* количественном - ее измерение;
* физическом - ее форма (книга, дискета и т. д.).

К качеству информации предъявляются следующие требования:

* актуальность;
* надежность;
* достаточность;
* достоверность;
* комплексность;
* адресность;
* правовая корректность;
* многократность использования;
* высокая скорость сбора, обработки и передачи;
* возможность кодирования.

Организация массива информации.

Информационный массив - это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления для выработки управляющего воздействия. Цель создания массива информации - повысить эффективность управления за счет рациональной систематизации информации, правильного ее распределения по уровням управления в соответствии с характером решаемых задач.

Информационный массив должен обеспечивать:

- прямое обращение потребителей к хранимой информации и возможность многократного ее использования;
- наиболее полное удовлетворение информационных потребностей органов управления на всех уровнях;
- оперативный поиск и выдачу информации по запросу;
- предохранение информации от искажения;
- защиту от несанкционированного доступа к информации.

Организация потоков информации.

Под потоком информации понимается целенаправленное движение информации от источников до потребителей.

Информационный поток характеризуется адресностью (наличием источника и потребителя информации), режимом (регламентом) передачи от источника до потребителя и объемом передаваемой и...

Автоматическое обучение;

Служба консультаций;

Обеспечение стилистического качества документов;

Создание адаптируемых автоматизированных рабочих мест;

Обмен локальной и персонализированной информацией;

Служба видеотекста;

Обмен и интеграция программных средств;

Перенос документов с одного носителя на другой;

Полиграфическое оформление;

Телефонные и телевизионные совещания;

Групповой контакт через терминалы;

Обеспечение разнообразия в наглядном представлении материала.

Внедрение новых информационных технологий в управленческую деятельность преследует цели не только автоматизации путинных методов обработки информации, но и организации информационно-коммуникативного процесса на качественно новом уровне.

Система «человек - машина»

Каких бы успехов ни достигала техника, труд был и остается достоянием человека, а машины, как бы сложны они ни были, являются лишь орудием его труда. В процессе труда человек, используя машины как орудие труда, осуществляет сознательно поставленные им цели. Эта точка зрения привела к формированию понятия системы «человек-машина».

Под системой «человек-машина» понимается система, включающая человека-оператора (группу операторов) и машину, посредством которой осуществляется трудовая деятельность.

Машиной в системе «человек-машина» называется совокупность технических средств, используемых человеком-оператором в процессе осуществления своей деятельности.

Деятельность оператора имеет ряд особенностей, определяемые тенденциями развития современного производства:

с развитием техники увеличивается число объектов и их параметров, которыми необходимо управлять. Это усложняет и повышает роль операций по планированию и организации труда, по контролю и управлению производственными процессами;

развиваются системы дистанционного управления. Человек все более удаляется от управляемых объектов, о динамике их состояния он судит не по данным непосредственного наблюдения, а на основании восприятии сигналов от устройств отображения информации, имитирующих реальные производственные объекты. Осуществляя дистанционное управление, человек получает необходимую информацию в закодированном виде (т. е. в виде показаний счетчиков, индикаторов, измерительных приборов и т. д.), что обусловливает необходимость декодирования и мысленного сопоставления полученной информации с состоянием реального управляемого объекта;

увеличение сложности и скорости течения производственных процессов выдвигает повышенные требования к точности действий операторов, быстроте принятия решений в осуществлении управленческих функций. В значительной мере возрастает степень ответственности за совершаемые действия, поскольку ошибка оператора при выполнении даже самого простого акта может привести к нарушению работы всей системы «человек-машина», создать аварийную ситуацию с угрозой для жизни работающих людей. Поэтому работа оператора в современных человеко-машинных комплексах характеризуется значительными увеличениями нагрузки на нервно-психическую деятельности человека, в связи с чем по-иному ставится проблема критериев тяжести операторского труда. Основным критерием становится не физическая тяжесть труда, а его нервно-психическая напряженность;

в условиях современного производства изменяются условия работы человека. Для некоторых видов деятельности оператора характерно ограничение двигательной активности, которое не только проявляется в общем уменьшении количества мышечной работы, но и связано с преимущественным использованием малых групп мышц. Иногда оператор должен выполнять работу в условиях изоляции от привычной социальной среды, в окружении приборов и индикаторов;

повышение степени автоматизации производственных процессов требует от оператора высокой готовности к экстренным действиям.

При нормальном протекании процесса основной функцией оператора является контроль и наблюдение за его ходом. При возникновении нарушений оператор должен осуществить резкий переход от монотонной работы в условиях «оперативного покоя» к активным, энергичным действиям по ликвидации возникших отклонений. При этом он должен в течение короткого промежутка времени переработать большое количество информации, принять и осуществить правильное решение. Это приводит к возникновению сенсорных, эмоциональных и интеллектуальных перегрузок.

Информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений. Информационное обеспечение управленческих решений

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Список литературы

Похожие публикации