В непростое кризисное время бизнесу приходится приспосабливаться и выживать. Компании начинают сокращать издержки, оптимизировать производство. Самым простым выходом из непростой ситуации часто становятся кадровые решения. Однако увольнение сотрудников порой ведет к ухудшению качеств работы, так как те, кто остался, не могут справиться с возросшей нагрузкой. Не лучше ли будет начать управление задачами сотрудников по специальной программе? Тогда удастся и рабочие места сохранить, и бизнес организовать таким образом, что заказы будут поставляться в срок, и не будет недовольных клиентов.
Задача каждого конкретного специалиста заключается в выполнении небольшого объема работ, направленного на достижение общего для компании результата. То есть задача - это в нашем случае действие или средство, а не сама цель как таковая (именно этим понятием часто подменяется «задача»).
Чтобы подробнее разобраться в вопросе управления задачами сотрудников, необходимо детально остановиться на тех действиях-задачах, с которыми сталкиваются работники в компании:
Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.
Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.
Важно понять тип задачи, которую руководство формулирует своим подчиненным в данный конкретный момент. Необходимо четко для себя определить, какого сотрудника и на что надо направить для достижения максимального результата.
Для наглядности и лучшего понимания удобнее на конкретных примерах разобрать различия между бизнес-проектами и просто проектами, чтобы в дальнейшем легче ориентироваться в управлении задачами сотрудников.
Проект . У него всегда есть отдельный, специально назначенный руководитель или менеджер. Нередко он же выступает и идейным вдохновителем, и автором проекта. Он же зачастую самостоятельно подбирает себе людей-единомышленников, которые впоследствии совместно решают поставленную перед ними цель.
Проекты как совокупность небольших задач в современных компаниях присутствуют постоянно, например:
Как видно, проектом является мероприятие, которое имеет ограниченные временные рамки, финансы и ресурсы. Перед каждым проектом стоят уникальные задачи с определенными инструментами решения. Совокупность задач в проекте - это отдельный управленческий объект. Логично, что управлять проектом как бизнес-процессом нельзя, ибо снижается эффективность работ, качество исполнения задач ухудшается из-за неверного подхода.
Бизнес-процессы. Их главное отличие от проектов состоит в том, что бизнес-процессы - не краткосрочное явление, подразумевающее завершение по достижении заданного в начале результата, а действие. Бизнес-процесс вмещает несколько повторяющихся задач, которые взаимосвязаны между собой. Итогом бизнес-процесса может быть как Потребительский продукт (направлен на клиентов компании), так и Конечный внутренний продукт, адресаты которого находятся внутри организации.
Бизнес-процессы, как и проекты, также совмещают в себе сразу несколько задач. Следовательно, для решения требуются определенные подходы и инструменты управления. Порой в компаниях задачи в бизнес-процессах воспринимаются и решаются как свободные задачи.
Свободные задачи. Под этим понятием подразумеваются задачи, не вошедшие в проект или бизнес-процесс. Свободные задачи не объединены с другими общей целью (как в проекте), они, как правило, однократны (не повторяются в отличие от бизнес-процесса). Ярчайшим примером свободной задачи является просьба менеджера позвонить поставщику, чтобы узнать, почему задерживают комплектующие для оборудования. Или же у руководителя появляется острая необходимость выяснить разброс цен на металлы, следовательно, свободная задача подчиненного - предоставить сводную таблицу стоимости по производителям.
Основное отличие свободных задач - их обособленность и одномоментность. Такие задачи не связаны с другими, они ставятся в определенный момент и подходят для решения текущих проблем. Запланировать свободные задачи невозможно, как нельзя наверняка спрогнозировать развитие бизнеса и те трудности, с которыми придется столкнуться во время работы. Как показывает практика, именно постановка и решение свободных задач занимают львиную долю рабочего времени большинства сотрудников.
Необходимо научиться с максимальной эффективностью управлять свободными задачами. Встречаются компании, где не существует специального управления проектами или бизнес-процессами, следовательно, в подобных структурах все задачи автоматически становятся свободными.
Прежде всего, нужно создать четко выверенную управленческую среду. Таким образом удастся добиться повышения эффективности труда, увеличения скорости работы, причем без потерь качества. Человеческие ресурсы и возможности не безграничны, но их правильное использование, направление в нужное русло сулит хорошие дивиденды.
Определяются такие цели в управлении задачами сотрудников:
1. Для руководителей всех уровней:
2. Для сотрудников:
Просто распределить обязанности в коллективе - не есть верное управление задачами сотрудников. Прежде всего, необходимо наделить полномочиями работников, исходя из их наклонностей, способностей, возможностей и профессиональной квалификации. Также составляющей успешной работы является умение верно и точно поставить задачи (сформулировать так, чтобы был виден результат).
В большинстве компаний используется метод SMART как наиболее эффективный в сфере постановки задач. В переводе с английского название метода расшифровывается как:
SMART подразумевает, что постановка каждой задачи определяется именно этими пятью критериями:
Существуют правила, которых необходимо придерживаться при постановке задач:
Управление задачами сотрудников порой подразумевает умелую игру руководителя в хорошего и плохого начальника. Для успешной реализации поставленных задач работнику необходимо знать как вероятные санкции за нарушения критериев (например, срыв сроков), так и блага за хорошо выполненную работу. Умелый руководитель каждого конкретного сотрудника мотивирует, исходя из его потребностей и желаний: одному достаточно дополнительного выходного, другому - небольшой премии.
Управление - это не линейный и выверенный до мелочей путь. Здесь всегда есть место чему-то новому, неизведанному. Нестандартные подходы в руководстве порой приводят к достижению наивысших результатов. Это правило целиком и полностью относится к постановке задач.
Определение общих целей компании - основная задача руководителя. Он должен донести до каждого члена коллектива, к чему именно движется организация. При этом, делая акцент на глобальных задачах, не стоит забывать о персональных, пусть не столько великих по масштабам, но не менее важных, формулировка которых имеет стратегическое значение.
В менеджменте выделяют три способа постановки целей:
Все вышеперечисленные варианты четко делятся по способу руководства. Первый - явно авторитарный. Здесь начальник не терпит чужого мнения, не воспринимает доводов со стороны подчиненных. Именно на руководителе как на непререкаемом лидере держится работа всей компании. Увы, но когда общая цель до конца понятна лишь одному члену команды, а остальные лишь выполняют роль никак не связанных между собой винтиков, то результат вряд ли будет хорошим.
Второй стиль руководства более мягкий. Начальник, разумеется, управляет делами, подчиненные его во всем слушаются, но при этом допускается высказывание мнения, постановка вопросов, инициатива поощряется. Персонал в таких компаниях работает на достижение известной цели, а распределенные задачи понятны каждому. Здесь становится очевидна важность мотивации сотрудников и общего духа организации. Персонал заинтересован в достижении положительного результата.
Специалисты в области управления задачами сотрудников считают самым эффективным третий вариант постановки целей, хотя он является наиболее энергоемким в сравнении с остальными. Руководитель воспринимается в коллективе не столько как начальник, сколько как коллега. Разумеется, авторитет директора остается непререкаемым. Обсуждение единой цели, затем рассмотрение вопросов по ее делению на небольшие задания - процесс не быстрый. В условиях цейтнота все это будет сильно тормозить работу и, возможно, даже мешать. Поэтому такой стиль выбирают, когда речь заходит о крупных задачах, требующих вдумчивого подхода.
При любых обстоятельствах (во время текущей работы или когда приходится значительно повысить темп) руководитель всегда обязан помнить о мотивации. Когда человек четко понимает, для чего он занимается тем или иным вопросом, почему именно его назначили для выполнения этой задачи, эффективность труда значительно возрастает. При этом у подчиненных всегда должна быть возможность высказаться.
Проблема 1. Студенческий синдром
Как известно, некоторые люди склонны откладывать решение дел на самый последний момент. Переоценивая свои силы, сотрудники уверены, что успеют все сделать буквально за пару часов до момента сдачи. Но в жизни все получается не так, и чрезмерная самоуверенность приводит к несоблюдению сроков и вынужденным простоям.
Проблема 2. Закон Паркинсона
«Работа заполняет время, отпущенное на нее» - это закон Паркинсона. Он означает, что сотрудник будет выполнять задание ровно столько времени, сколько ему скажут. Причем даже тот фактор, что задание не сложное, и его решение на самом деле занимает не более дня, не помешает сотруднику работать над одной задачей и семь, и даже десять дней, если начальник поставил такие сроки.
Проблема 3. Глухой телефон
Частой ошибкой, которая допускается при управлении задачами сотрудников, становится не точно выверенная коммуникация внутри коллектива: обмен информацией идет медленно или даже неверно. В частности, это касается цепочки руководитель-подчиненные. Порой сотрудники недопонимают своего директора в силу разного рода факторов:
Учитывая возможные ошибки и просчеты, описанные выше, руководитель может избежать многих проблем, связанных и со срывами сроков, и с неверными решениями, и с выполнением лишь части необходимой работы. Завышенные ожидания (на работника возлагаются надежды, которые он не в силах оправдать), недопонимания внутри коллектива и другие факторы ведут лишь к плохой работе, к потере клиентов и, как следствие, денег.
В запасе у специалистов в управлении задачами сотрудников имеется еще несколько несложных в исполнении правил, способных облегчить труд как директора, так и подчиненных:
Современный проект по реализации бизнес-идеи предусматривает как творческую составляющую, так и стремление как можно быстрее вернуть вложенные средства и начать зарабатывать. Конечно, без каждодневной рутины, без монотонной работы ничего не получится. Поэтому многие директора компаний стараются переложить ряд своих каждодневных обязанностей на всевозможных помощников, заместителей, менеджеров. Именно эти люди и занимаются рутинной работой.
Логично, что дополнительная ставка в компании - это дополнительные расходы и затраты, причем не всегда только финансовые. Специальная CRM-система способна выполнять функции менеджера или секретаря. Тем самым это экономит деньги компании на заработной плате, социальных выплатах и прочем. Не говоря уже о моральной стороне вопроса: люди - живые существа, следовательно, могут заболеть (в самый неподходящий момент), забыть, перепутать или не справиться с возложенными на них обязанностями из-за переоценки собственных возможностей.
Все задачи через CRM-систему заносятся напрямую в программное обеспечение. И компьютер без участия человека сам напоминает менеджеру о необходимости заняться выполнением задания. Более того, CRM-система способна полностью контролировать работу и даже руководить сотрудниками. Робот станет неплохим начальником, не хуже старшего менеджера. Чтобы запустить процесс, необходимо:
Когда придет час «Х», и сотруднику необходимо будет приступить к выполнению задания, программа автоматически напомнит. CRM-система уведомит руководителя, если какие-то задачи осуществляются с отставанием от графика либо не реализуются вообще. Специально созданная в программе лента активности подразумевает, что за работой персонала руководитель может следить откуда угодно. Физическое присутствие в офисе не требуется.
В конце рабочего дня директор просматривает ленту, убеждается, что работа идет по графику, и все. Причем посмотреть статистику деятельности можно как всего коллектива, так и каждого менеджера в отдельности. Ждать ежедневные отчеты о проделанной работе от помощника не нужно.
Помимо всего прочего, в CRM-систему заносятся:
Такая статистика работы ведется персонально, следовательно, руководитель всегда может сравнить, кто ленится, а кто проявляет инициативу. Субъективный фактор при таком подходе полностью исключается: машина только ведет учет, никаких симпатий или антипатий она испытывать не умеет.
CRM-система распределяет рабочий процесс оптимальным образом. Для этого программа раздает поручения менеджерам. Скажем, фирма продает что-либо, может, даже скрепки и булавки. Логично, что сделку на пару тысяч булавок необходимо провести верно, без недочетов. Автоматизированная система поэтапно распределяет процедуру продажи:
Сотруднику остается действовать по инструкции. Если он не будет отходить от означенного плана, то работа будет выполнена верно и в срок. Руководителю не придется постоянно напоминать, заставлять и следить за реализацией поручения: программа это сделает за него. В CRM имеется таймер, который ведет учет затраченного рабочего времени. Любые попытки изменить его настройки не останутся незамеченными.
1. Trello
https://trello.com
Здесь применяется японский метод «канбан». По данному принципу производство разбивается на несколько этапов.
Принцип работы : вся деятельность распределяется по так называемым доскам - это проекты и процессы в организации. Под ними располагаются слева направо вертикальные колонки (это списки задач). На таких досках расписывается буквально все производство: от идеи до момента получения первой прибыли. То есть справа первоначальные задачи (с чего, собственно, все начинается), слева - финальные списки (завершающий этап).
Сами доски разбиваются на карточки (мелкие подзадачи). Обычно основная и рутинная работа ведется с карточками: к ним прикрепляются файлы, карточки подсвечиваются разными цветами (в зависимости от значимости). За каждой карточкой закреплен свой исполнитель и обозначены дедлайны. Списки автоматически перемещаются в следующую колонку, которая правее. Это означает, что задача выполнена.
В меню программы встроен календарь. При особой необходимости его можно отключать. У сотрудников имеется возможность голосовать за карточки (тот самый принцип включения подчиненных в процесс распределения заданий). Неактивные задачи автоматически подсвечиваются специальным цветом для наглядности.
Стоимость использования : базисные функции сервера бесплатны. За многочисленные дополнительные опции придется заплатить (к слову сказать, не всегда требуется расширять возможности данной программы). Ежемесячные отчисления в пять долларов позволяют загружать тяжелые файлы и кастомизировать оформление. Двадцать пять долларов придется заплатить желающим выгружать файлы из аккаунта, за соединение с сервисом Google Apps и за ограничения прав доступа (когда не все сотрудники имеют одинаковые права в программе).
Trello поддерживается всеми известными операционными системами: iOS, Android, Windows 8, Windows RT. Сервис работает только на английском языке.
2. Basecamp
https://basecamp.com
Basecamp принадлежит к первому поколению сервисов для постановки задач. Его придумали в США в компании 37signals. Первоначальная цель данного сервиса - управление задачами сотрудников и ничего более, никаких лишних опций и надстроек.
Принцип работы : вся деятельность разделена на проекты. У каждого проекта имеется отдельная вкладка. Здесь на главной станице сразу видны все задачи, причем с обновлениями. Пользователи обсуждают работу, самостоятельно вносят изменения. Когда задача добавляется, то к ней можно прикрепить необходимые файлы, назначается ответственный и дедлайн.
На Basecamp у пользователей есть широкий спектр возможностей для быстрого общения. Под каждой задачей реально оставить комментарий, причем предварительно выбрать, кому из участников процесса придет уведомление об этом, а кому - нет. Для ответа не нужно заходить на сервис, а писать непосредственно из почты.
Задачи формируются по вкладкам. Причем по желанию вкладку можно привязать к календарю или же оставить без изменений. Как движется процесс выполнения задач можно следить в хронологическом порядке (день за днем).
За счет дополнительных функций календаря в нем можно отмечать отдельные дни или важные для фирмы даты, в том числе напрямую не связанные ни с одной из задач. Под каждой такой датой разрешается вести обсуждение.
Стоимость использования : сервис не бесплатный. Лишь первые 60 дней пользоваться благами американских программистов можно безвозмездно.
Плата за использование Basecamp распределена по тарифам: начинается с двадцати долларов ежемесячно (сюда входит не более десяти проектов, а объем загруженных данных не должен превышать 3 Гб). Через месяц, если не продлить, доступ закрывают, вне зависимости от того, доделана ли работа до конца. Немного жестоко, так как никому не хочется терять наработанное. Поэтому многие предпочитают платить постоянно.
Американцы верны себе: сервис поддерживает лишь iOS и английский язык, что логично.
3. Wrike
https://www.wrike.com/ru
Сервис предназначен для работы в команде. Здесь можно делать все, что необходимо для слаженных действий: настройка задач, планирование, слежение за деятельностью каждого сотрудника и за исполнением поручений.
Принцип работы подразумевает деление на три подраздела: обзор, папки по разделам и отчеты. Текущая деятельность происходит во втором разделе - папки. Причем пользователь сам волен определять их расположение, распределять по тематике и прочее. Одна задача может включать сразу несколько папок (подзадач).
Предусмотрено редактирование вложенных файлов, назначение приоритета задаче, обозначение дедлайнов, а кнопка «таймер» позволяет отсчитывать время, затраченное на выполнение (Wrike работает с диаграммой Гранта). Сотрудники могут общаться, оставляя свои комментарии непосредственно из электронной почты.
Стоимость использования : бесплатным сервис является лишь для фирмы максимум из пяти человек, которые загружают до 2 Гб информации, но им недоступны некоторые опции. Далее создатели разработали систему тарификации: больше участников - больше денег. До пяти человек с объемами до 5 Гб и полным доступом ко всем возможностям программы обойдется в 49 долларов ежемесячно, конторы с большим числом сотрудников обязаны платить от 99 долларов в месяц.
Поддерживает системы: iOS, Android. Wrike в России работает на русском (перевод).
4. Teambox
https://teambox.com
Сервис отличается простотой и больше подходит маленьким проектам.
Принцип работы : стандартный. Человек заходит на сервис, ему открывается рабочий стол с показаниями дел не текущий момент, далее вкладка с задачами, разделенными на папки. Имеется возможность посмотреть список последних манипуляций. Планировщик дает возможность выбирать вариант расположения списка задач: вертикально или горизонтально.
Набор функций небольшой: исполнители, установка сроков и прикрепление необходимых файлов. Возможно обсуждение в виде заметок. Вносить изменения в задачу, отвечать на комментарии и прочее можно делать из почтового ящика.
Стоимость использования : бесплатно сервис работает по системе: пять участников - 5 Гб файлов. Тарифов нет, а желающие пользоваться всеми функциями и загружать неограниченный объем информации, при этом не имеет значение число подключенных к сервису сотрудников, платят пять долларов в месяц.
Интерфейс - перевод на русский. Поддерживаемые системы: iOS, Android, Amazon, BlackBerry.
5. Teamer
http://www.teamer.ru
Полностью отечественный планировщик. Его разрабатывали в Ateve Commercial для собственных нужд.
Принцип работы : Teamer имеет три раздела: «Что делать?» (непосредственно перечень задач), «Кто виноват?» (дедлайны и исполнители), «Где все?» (приглашения для участников). Деятельность ведется по проектам, где можно создавать папки, прикреплять файлы, писать заметки и прочее, в том числе выставлять приоритет.
Примечательна система своим способом определения ответственных: сотрудник, закончивший работу над задачей, просто помечает ее как выполненную, а затем папка автоматически направляется руководителю для проверки.
Стоимость использования : возможно, это единственный бесплатный сервис. Нет никаких ограничений.
Интерфейс, что логично, на русском языке. Но не поддерживаются никакие операционные системы для приложений.
6. Podio
http://podio.com
Отличает данный сервис красота и современность.
Принцип работы : Podio включает в себя разделы: «Действия» (обозрение последних операций), «Проекты» (перечень проектов и их задач), «Вдохновение» (диалоги сотрудников), «Встречи». Имеется также несколько дополнительных разделов, с помощью которых можно контролировать уровень продаж, текущие расходы.
Работа над проектами подразумевает все известные опции, при этом можно привязать данные из других разделов (например, «Вдохновение»). На Podio проекты располагаются в рейтинговой системе, но задачи каждый сотрудник волен сортировать по принципу: «свои-чужие».
Стоимость использования : бесплатно Podio работает только для команд до пяти человек, которым открыты не все опции. Платный вариант - это 9 долларов в месяц за каждого дополнительно подключенного сотрудника, ограничений функций нет.
Интерфейс переведен на русский язык, приложение доступно на iOS и Android.
Мнение эксперта
Виталий Шеремет ,
генеральный директор, Avangard Global Communications, Краснодар
Иностранные планировщики задач не подошли нашей компании именно из-за того, что они не являются продуктом отечественного производства: интерфейс на английском языке. Безусловно, наши сотрудники владеют иностранными языками, в том числе английским. Ведь мы позиционируем себя как международная компания, осуществляющая проекты за границей, но для нашей фирмы вопрос языка интерфейса оказался принципиальным: программное обеспечение должно работать на русском.
Не стоит также забывать, что любая электронная система представляет собой своего рода математическую модель. Мы нуждались в нестандартном продукте, который мог бы придать цифровую форму творческим процессам. Так как на рынке соответствующего предложения не оказалось, мы модернизировали типичную ИТ-систему на платформе «Битрикс24». Сегодня на рынке планировщиков появился SAP. Но их разработки ориентированы на крупные предприятия, поэтому стоимость SAP выше.
В начале своей работы по созданию электронной системы задач мы структурировали все бизнес-процессы. У консалтинговой сферы, в которой мы работаем, имеется ряд специфических особенностей: задачи здесь все разные, повторяющихся практически нет. Постоянно поступают новые данные, приходится менять все на ходу. Решения этого особенного вопроса долго не было. Ответ нашелся, когда в наш коллектив пришел работать новый менеджер по развитию бизнеса. Он стал анализировать внутренние процессы в компании, систематизировал их от начала до финального этапа. Причем от его внимания не ускользала ни одна мелочь.
Шаблонный подход к бизнес-решениям с нестандартными идеями не подходит. Платформа «Битрикс24» позволяет работать с базовым интерфейсом, но без учета индивидуальных особенностей компании. Программистам пришлось основательно потрудиться, чтобы превратить обычную систему в нечто оригинальное и уникальное.
Мы специально нанимали несколько ИТ-специалистов, которые подготавливали рабочее место каждого сотрудника отдельно. Причем не все наши работники успешно начали действовать в новых условиях. Внедрение системы бизнес-процессов не прошло гладко. Кому-то из коллектива пришлось заново объяснять его роль в проектах, персональную ответственность и функционал.
Творческий процесс априори не подразумевает следование правилам, строгости и четкости. Даже такой простой принцип менеджмента, когда за решение конкретной задачи отвечает один человек, он же контролирует сроки исполнения, соблюдается с трудом. Такой подход не может не сказываться негативно на конечном результате. С внедрением электронной системы каждый теперь четко знает свою роль, свои обязанности и задачи, которые он обязан решать.
Изменения приняли не все члены коллектива: больше чем с половиной сотрудников нам пришлось расстаться. Работать в новых, жестких рамках смогли только некоторые. Для лучшей адаптации персонала мы решили представить внедряемую ИТ-систему как благо. И нам пришлось разработать целую рекламную кампанию по успешному продвижению нововведений.
Нельзя сказать, что к сегодняшнему моменту мы окончательно преодолели все трудности. Мы стараемся прислушиваться к мнению коллектива, каждое решение сначала проходит тестирование, потом обсуждается и уже после всех манипуляций внедряется в производство.
Совет 1. Правильно ставьте задачи работникам
Одно дело, когда начальство понимает, что именно нужно делать и как. Важно донести это понимание до персонала, причем сделать это в максимально доходчивой форме. Эффективность сотрудников зачастую напрямую зависит от того, насколько точно руководитель сформулировал свои требования.
Добиться верного исполнения нереально, если работник с самого начала не знает, чего от него хотят, каким должен быть конечный результат. Разумеется, объяснять досконально буквально каждую мелочь не обязательно, но акцентировать внимание на самом важном желательно.
Конкретные сроки - составляющая успеха. Сотрудник сам в состоянии рассчитать рабочее время таким образом, чтобы успеть в назначенный час, его только необходимо подтолкнуть, обязав сдать отчет не позднее определенной даты.
Для собственного удобства и исключения любых недомолвок все задачи необходимо формулировать в письменном виде. Во-первых, так вы как руководитель всегда сможете контролировать процесс исполнения, не боясь забыть, кому было поручено задание. Во-вторых, в спорных ситуациях работник не скажет: «Мне этого не давали» или «Здесь не моя зона ответственности».
Совет 2. Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля
Тотальный контроль никому на пользу не идет. Специалисты, имеющие навыки управления задачами сотрудников, убеждены, что излишнее надзирательство снижает производительность труда. Работникам необходимо давать свободу, чтобы они не чувствовали себя под колпаком.
В случаях, когда руководитель излишне контролирует, пристально наблюдая за каждым действием подчиненных, они перестают эффективно работать, уставая от давления и находясь в постоянном напряжении. Да, перегибать палку не стоит, но также не нужно забывать о персональной продуктивности. Ведь один человек, что естественно, всегда работает лучше или хуже другого.
Перформерами в профессиональной среде именуют тех, чья продуктивность всегда на высоте. Таким сотрудникам ничего не надо повторять дважды, они сами в состоянии разобраться в поставленной задаче, определив конечный результат. При работе с перформерами подробные разъяснения не требуются. Причем дополнительный контроль таким сотрудникам явно не нужен, они адекватно оценивают свои возможности, поэтому распределяют рабочее время определенным образом, успевая справляться с обязанностями.
Руководитель должен уметь переложить немного ответственности на перформера. Оценивать его работу надо по результатам, а не в процессе.
Чтобы не возникало споров, упреков и прочего, лучше всего в компании внедрить свою систему оценки работы, исходя из достижений и качества выполнения поручений. Динамику деятельности можно проследить, если с помощью графика отображать результативность каждого сотрудника в отдельности. Тогда становится наглядно видно, прогрессирует человек или, наоборот, начинает сдавать позиции. Подобные графики не останутся незамеченными в коллективе. Разумеется, каждому захочется оказаться вверху списка (своего рода дополнительная мотивация).
Если сотрудник хорошо себя проявляет, его показатели растут, возможно, пришло время доверить ему что-то серьезное. В обратной ситуации, когда результаты работы человека снижаются, продуктивность явно падает, необходимо усилить контроль, обязав сдавать, например, ежедневные отчеты.
Иного подхода к себе требуют не перформеры. Конечно, нельзя говорить, что такие сотрудники - плохие работники, просто они не в состоянии определить конечный результат своей деятельности. Следовательно, не до конца понимают собственные действия. Таких сотрудников называют делатели: они хорошие исполнители, но их постоянно нужно направлять и контролировать.
Доверять делателям сложные задачи опасно. Лучше переложить на них простые и понятные текущие задачи, где минимум ответственности. С важными для компании проектами лучше справятся перформеры.
Каким бы талантливым и продуктивным не был сотрудник, без определения перед ним глобальных целей ему будет сложно показывать высокие результаты. У каждого члена коллектива должно быть четкое понимание, куда двигаться дальше, каков следующий уровень развития.
Совет 3. Обращайте внимание на личностные качества сотрудников
Хороший руководитель обязан отлично знать свой коллектив, владеть информацией, какие люди работают в его компании. Всегда необходимо учитывать личные качества, давая поручения, ведь одних только профессиональных навыков недостаточно. Коммуникабельного и общительного человека нельзя посадить в закрытый кабинет разбираться с бумагами, это контрпродуктивно.
Совет 4. Делайте неожиданные выборочные проверки
Мечта каждого руководителя - наладить работу компании без своего постоянного присутствия. Управлять дистанционно - вот чего желает добиться директор фирмы. Но не секрет, что когда начальства нет на рабочем месте, подчиненные могут позволить себе расслабиться, вследствие чего эффективность труда снижается. Для недопущения этого можно начать практиковать неожиданные проверки.
Промежуточный контроль дает свои плоды, но он, как правило, известен заранее. Внеплановые же проверки позволяют держать персонал в тонусе и дают реальное представление о том, чем на самом деле занимаются работники в отсутствии начальника.
Совет 5. Не отвлекайте сотрудников от выполнения рабочих задач
Чуть выше мы уже писали, что работнику необходимо выделять время для решения текущих задач: либо один день в неделю, либо несколько часов в течение рабочего дня. Это придумано не просто так: когда человеку поручается важное дело, но через двадцать минут поступает срочное задание, а еще через двадцать - другое поручение, то человек элементарно не понимает, за что ему браться. Естественно, результативность падает, а сам сотрудник находится в постоянном напряжении, так как не успевает выполнить основную задачу.
Специально отведенное время даст возможность работнику распланировать процесс своей деятельности таким образом, чтобы хватило времени как на текущие дела, так и на решение долгосрочных задач.
Совет 6. Выделите время для личного общения с сотрудниками
Не стоит пренебрегать личной проверкой работы персонала. Полагаться лишь на сервисы не стоит, так как опытные сотрудники могут никак не отображать там возникающие проблемы, решив, что справятся самостоятельно. Некоторые руководители узнают, что ситуация уже совсем плоха, слишком поздно.
Беседы с сотрудниками, во-первых, дают представление о реальном положении дел. Во-вторых, вы как руководитель показываете свою личную заинтересованность, что, безусловно, импонирует работникам. Людям важно понимать, что их деятельность не безразлична.
Личное общение начальника с подчиненным, когда руководство не только отчитывает за промахи, но и прислушивается к мнению работников, формирует особую атмосферу в коллективе. Обычно в таких компаниях сотрудники чувствуют себя спокойнее, при этом понимая всю ответственность, возложенную на них.
Совет 7. Определите наказание за невыполнение задач
Каким бы ни был начальник добрым и отзывчивым, панибратства допускать нельзя. Как и позволять, чтобы розданные поручения воспринимались не как прямые указания к действию, а как просьбы лучшего друга. Для этого необходимо ввести систему наказаний за вовремя не сданную работу. Конечно, кара должна быть соизмерима с тем нарушением, которое допустил сотрудник.
Сначала необходимо выяснить причину срыва сроков. Возможно, окажется, что прямой вины работника нет. Далее стоит определить, насколько негативно не выполненная в срок задача отразилась на деятельности компании в целом. Все нюансы необходимо выяснять в личной беседе с сотрудником, чтобы это не выглядело как публичная порка. Но о вынесенном решении (штрафе, лишении премии или выходного) должен знать весь коллектив для острастки.
После наказания обязательно нужно внимательно следить за действиями работника: сделал ли он определенные выводы и улучшил ли свои показатели. Это даст возможность понять, насколько продуктивны принятые меры.
Виталий Шеремет , генеральный директор, Avangard Global Communications, Краснодар. Виталий Шеремет окончил Open University (Великобритания), магистр по специальности «Связи с общественностью». Удостоен почетного знака Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ. Опыт работы в PR — более 15 лет. Avangard Global Communications — коммуникационная группа, основана в 2003 году. Ведет проекты в 14 регионах России. Штат — 47 сотрудников. Среди клиентов: AGCO, BASF, Bayer. Годовой оборот — $2,5 млн (в 2013 году). Официальный сайт — www.gcav.ru.
Никто из руководителей не станет спорить с тем, что список задач — основной инструмент повышения личной эффективности. Но стоит ли ограничиваться только собственным списком задач или нужно иметь такой список для каждого сотрудника? Как извлечь максимум пользы из этого инструмента при минимуме затрат? Эта статья описывает, зачем нужен список задач сотрудника и как правильно его вести.
Письменный список задач можно сравнить с договором, заключенным между боссом и сотрудником. Как любой договор, он выполняет те же самые функции.
Дэвид Аллен, автор методики Getting Things Done , проповедует , что человеческий мозг может держать в «оперативной памяти» лишь 5-7 предметов, что делает его неприспособленным для запоминания больших списков дел. Чтобы избавиться от стресса, связанного с необходимостью что-либо помнить, эффективный менеджер должен «выгрузить» список своих дел на бумагу, тем самым освободив свое сознание для творческой работы по анализу фактов и синтезу новых идей. Кроме того, проблема запоминания есть не только у сотрудника, но и самого босса — если через тебя проходит большое количество информации, то ты сталкивался с эффектом «вытеснения» — новая информация выталкивает из оперативной памяти старую и, поговорив с сотрудником, через неделю ты уже морщишь морщины в тщетной попытке «вспомнить все». Взглянув на список дел сотрудника, ты можешь быстро вернуться в его контекст.
По состоянию на сегодня, 17.06.13, Википедия содержит 86 типов искажения информации . Наверное, каждый руководитель попадал в ситуацию «а я вас совсем по-другому понял…», после чего между боссом и подчиненным начинается конкурс на лучшую память и умение толковать отрывки сказанных фраз в разных значениях. Средством от этого является письменная фиксация задачи. Для руководителя это инструмент для донесения идеи (что нужно делать, как, в каком порядке, в какие сроки) до реализации с минимальным количеством искажений.
Сам факт того, что задача была записана, меняет отношение исполнителя к ней. Все надежды на то, что задача может «отлежаться», тают, когда задача не просто произнесена, но и положена на бумагу.
Список задач сотрудника, если его старые версии сохранялись, дает возможность при дальнейшем рестроспективном анализе (например, при определении размера бонуса) вернуться к прошлым версиям и быстро понять, сколько добра он успел нанести компании. Он также позволяет быстро объяснить всем остальным членам команды и руководству, над чем трудится конкретный сотрудник.
Такие случаи бывают, но их количество ограничено и некоторые из них, прямо скажем, достаточно редки:
В остальных случаях список задач строго прописан к применению.
Список задач — живой документ, который должен постоянно обновляться — обрастать новыми задачами и избавляться от выполненных. Лучше всего обновление списка задач совмещать с регулярными личными встречами .
Одноуровневые списки дел хороши, пока они влезают на одну страницу, но в этом случае их и записывать ни к чему — можно просто запомнить. Настоящий же «боевой» список задач имеет свойство очень быстро пухнуть, и если в нем нет логичной и предсказуемой структуры, то очень скоро он становится непригодным для навигации по нему и быстрого анализа общего объема загрузки. На верхнем уровне списка находятся «вечнозеленые» разделы, которые всегда должны оставаться в списке. Они образуют базовую структуру списка, в которую помещаются конкретные задачи.
На следующих уровнях иерархии происходит декомпозиция задач. Задачи с общим контекстом (по одному проекту, по одному клиенту, выполняемые последовательно) объединяются в одну группу. Раскрывая структуру конкретной задачи, можно вносить подробности и примечания по ней. Уровень детализации списка задач зависит от доверия к сотруднику, уровня его подготовки и сложности задачи. Идеальная ситуация — когда общение происходит на верхнем уровне, руководитель не растрачивает время на микроменеджмент, а сотрудник имеет свободу творчества для выполнения задач наилучшим способом. Это ситуация, к которой нужно стремиться. Пока вы ее не достигли, тебе придется опускаться в детали и фиксировать их в перечне задач, если ты видишь риск неправильного понимания задачи или уровень ее сложности превосходит уровень подготовки сотрудника.
Как в любом договоре, писать нужно так, чтобы понять, о чем шла речь, можно было и через два месяца:
Чтобы сотрудник не терялся в многообразии ценных указаний сверху, а сами задачи были поставлены с соблюдением правил постановки целей, необходимо не забывать указывать приоритеты и сроки задач:
Место хранения списка задач — вопрос технический, но тоже немаловажный. Основная задача здесь — сохранить его доступность, но при этом защитить от несанкционированных изменений.
Как известно, неважно, что решено на встрече. Важно, кто ведет протокол. Именно поэтому я рекомендую, чтобы список задач твоего сотрудника вел ты сам. Только так ты будешь уверен в полноте списка, правильности формулировок и незыблемости согласованных сроков. Если ты считаешь, что ведение списка — не царское дело, ты можешь поручить это самому сотруднику, но ты должен быть в нем уверен. В противном случае можно создать ситуацию, когда уже непонятно, кто кем руководит на самом деле.
Периодически, примерно раз в полгода, уделяй время пересмотру структуры списка задач, приводя его в соответствие с изменениями круга обязанностей сотрудника. Задай себе вопрос — есть ли какие-то темы, касающиеся сотрудника, которые регулярно ускользают из твоего внимания? Правильно ли сгруппированы его функции? Перечни сильно раздуваются, особенно, если раз за разом они обсуждаются не полностью, а только в размере приоритетных вопросов. Куски, которых долго «не касалась нога человека», устаревают, и к ним нужно периодически возвращаться, чтобы актуализировать их и выкидывать устаревшие темы. См. также: . А как ты фиксируешь договоренности с подчиненными? Как ты лечишь своих сотрудников от забывчивости? Как ты учитываешь, кто и сколько сделал? Поделись в комментариях ниже своими ноу-хау по учету задач твоих сотрудников!
Служебное Задание является письменным документом, который образец функции: Указанный документ служит основанием для расчета количества рабочего времени работника, по которому производятся ему выплаты. Образец справки в ЗАГС о командировке вы можете посмотреть в статье: Про командировку в вид день рассказывается по ссылке. Сведения, занесенные в указанную форму должны полностью соответствовать работнику командировки, утвержденному руководителем предприятия. Одновременно со служебным заданием работнику выписывается командировочное удостоверение. В служебном задании необходимо подробно фиксировать цели и задачи, подлежащие обязательному выполнению работником, который был командирован. На его основании издается внутренний приказ, распоряжение об отправлении письменнном в командировку. Оно подлежит обязательной регистрации в соответствующем журнале, который ведет кадровая служба.
Если же оформить документ в письменной форме, таких сложностей (да и многих других) удастся избежать. Именно поэтому эксперты настоятельно рекомендуют все ключевые рабочие моменты в плане распорядительной деятельности оформлять в письменном виде: приказами или распоряжениями. Чем отличается распоряжение от приказа Распоряжения и приказы в некоторой части схожи между собой: они имеет примерно одинаковую структуру, назначение и т.п.
Однако есть между ними и различия:
Внимание
Если докладная записка представляется руководителю организации (или его заместителю), то подписывает документ начальник структурного подразделения. На имя начальника отдела докладную записку подписывает сотрудник этого одела. Данный документ должен включать определенный состав необходимых реквизитов.
Инфо
Нормативная база Классификация используется для осуществления расчета размера возмещения. Оно выплачивается предприятием работнику для покрытия расходов, связанных с поездкой в командировку. Оно приобрело законную силу 5 января года. Цель поездки определяется в служебном задании, которое устанавливается руководителем предприятия.
Важно
Распоряжение – документ, который относится к локальной управленческой документации предприятия и действует строго внутри него. Распоряжения имеют широкое распространение как в организациях коммерческого сектора, так и в государственных и бюджетных учреждениях. ФАЙЛЫСкачать пустой бланк распоряжения.docСкачать образец заполнения распоряжения.doc Устная или письменная форма распоряжения? Некоторые руководители предпочитают отдавать распоряжения подчиненным в устном виде: с их точки зрения это экономит время и избавляет от дополнительной бумажной работы.
Итак, докладная записка адресуется руководству по выбранному вопросу с изложением выводов и предложений (коммуникация по вертикали). Обычно целью ее написания является желание побудить руководителя принять некое решение. Данное решение оформляется в виде резолюции руководителя.
Но иногда докладная записка может быть просто информационного характера. Данный документ довольно близок по назначению к служебной записке и так же, как правило, является внутренним. В адрес вышестоящей организации обычно направляют служебное письмо на официальном бланке организации.
В начале докладной записки сообщают причины или факты по интересующему вопросу. Далее может последовать анализ (допускается пропустить эту часть). Завершают текст докладной записки изложением выводов и предложений.
Отправлено 19 Январь — Вы считаете, что на данном форуме необходимо рассматривать вопросы о последствиях для работника проламывания стены или расталкивания сотрудников? Что это за документ? Что ему мешает пойти и распространить среди Районный коэффициент саратов, что его послали куда угодно, только не туда, куда действительно послали. Отправлено 22 Январь — Такой акт без заслушивания самих свидетелей упомянутых в акте в судах проходит? Ну, я ещё не встречал ситуации, при которой работника бы закрывали на ключ. В остальных случаях ушлый работник, понимая, к чему сейчас дело пойдёт, просто выйдет из помещения.
И, таки-да, расталкивая присутствующих, если их много собралось вокруг. А тут — может, и зачитали, только половину не услышал, вторую половину не понял: Электрический щит окоф к первой цитате. Обычное последствие — взаимное «аннигилирование» и тех, и других показаний.
При этом при составлении документа важно придерживаться некоторых норм делопроизводства, касающихся распорядительной документации. В частности:
Если к бланку прикладываются какие-то дополнительные бумаги, их наличие следует отметить в тексте отдельным пунктом.
Служебное задание совместно с авансовым отчетом, командировочным удостоверением работником сдается в бухгалтерию предприятия, где подсчитываются выплаты, подлежащие к оплате. Отчет об исполнении задания заполняется работником в графу 12 бланка Та, В ней необходимо изложить в краткой форме проделанную во время командировки работу. Помимо него работник подготавливает авансовый отчет.
Снизу он ставит свою подпись, делает ее расшифровку и сдает служебное задание начальнику подразделения, где он образкц. Начальник отдела проверяет составленный работником отчет работника. Затем пишет заключение по работе, ставит свою подпись, проставляет дату и передает служебное задание в вышестоящую инстанцию.
Оно было испущено 8 июля года за номером Как правило, служебное задание составляется руководителем подразделения, которое входит в состав предприятия.
Цитата: Сообщение от Pass1 я чего то не понимаю? Про дискриминацию — по-видимому, да. Вас выживают почему? За цвет кожи, принадлежность к религиозной группе, профсоюзу, возрасту, полу и т.п.? Т.е. по признаку, который не характеризует вас как работника — не по деловым качествам, значит дискриминация. А вот если вы по деловым качествам почему-то не устраиваете работодателя, то он может требовать от вас привести эти качества «в соответствие» Возможно, конечно, работодатель хочет сократить штат, но не хочет нести доп.расходы, а ведь возможно, что просто вы плохо справляетесь с работой и иного пути у работодателя нет.
Если на этом этапе вы хотите в судебном порядке доказать, что подверглись дискриминации, то боюсь, суд вас не поддержит. И тут каждая сторона в суде должна будет доказать те обстоятельства, на которые ссылается.
Основные нюансы в оформлении распоряжения Как к содержанию распоряжения, так и к его оформлению, закон не предъявляет ровно никаких требований, поэтому писать его можно на обыкновенном листе А4 формата или на фирменном бланке предприятия. Текст можно набирать на компьютере или писать от руки (шариковой ручкой любого темного цвета, но не карандашом). Только один момент нужно соблюдать неукоснительно: документ должен быть подписан руководителем организации или лицом, уполномоченным на визирование таких бумаг.
При этом проштамповывать его строгой необходимости нет: это следует делать только тогда, когда норма по использованию штемпельных изделий закреплена в локально-правовых актах предприятия. Распоряжение руководства, оформленное в письменном виде нужно обязательно регистрировать в журнале учета внутренних документов.
Время от времени компания может направлять своих сотрудников в служебные поездки для выполнения определенных заданий. Основной для этой поездки служит приказ на командировку, который устанавливает направление поездки, ее период и другие показатели. Задачи в приказе обычно не указываются, либо даются сжато, потому можно также отдельно создавать служебное задание на командировку в 2018 году, образец которого можно скачать ниже.
С 2015 года перестало действовать постановление, которые определяло многие аспекты направления работников в командировки.
Вместе с ним некоторые документы, которые нужно было обязательно выписывать работнику, стали необязательными.
Теперь в обязательном порядке администрация должна составить . Все же остальные бланки ответственный сотрудник должен выписывать по мере необходимости. Какие именно документы надо составить должно содержать , либо иной внутренний локальный акт.
При составлении приказа об отбытии работника в поездку по служебным делам, в документе кратко записывается информация о целях и задачах. Но все это прописывается общими фразами.
Внимание! Для полноты информации все же рекомендуется для работника также оформлять служебное задание для направления в , в котором уже будут максимально подробно указаны все те задачи, что поставлены перед сотрудником на данную поездку.
Служебное задание на командировку должно составляться тогда, когда руководитель принял решение, что сотруднику фирмы необходимо отправиться в служебную поездку. В связи с этим, главные задачи и цели на командировку должен устанавливать именно он.
Для исполнения этого руководитель может продиктовать текст задания кадровому работнику либо ответственному лицу, а последний уже самостоятельно готовит бланк документа.
Служебное задание может быть оформлено в произвольном виде на бланке компании, на форме, разработанной внутри компании, либо на стандартной унифицированной форме Т-10.
В больших организациях необходимость оформления служебного задания может быть возложена на руководителей подразделений, которые уже самостоятельно формулируют его исходя из заданий, необходимых к исполнению. Необходимость подписать составленный документ все равно остается за руководителем фирмы.
В связи с тем, что бланк служебного задания теперь не является обязательным к применению, необходимые цели могут включаться в приказ на командировку, либо оформляться отдельной служебной запиской. Лица, занимающие руководящие должности, могут не составлять задание сами для себя.
Внимание! Если в положении о командировках содержит указание на то, что командировка сотрудника должна сопровождаться служебным заданием, то бланк необходимо оформлять в любом случае. Это действует и тогда, когда информация, указанная в нем, будет по сути дублировать сведения из иных, уже составленных, документов.
С 2015 года были законодательно изменены правила, по которым необходимо производить оформление командировки. С этого момента командировочное удостоверение и служебное задание были признаны необязательными, а главным документом, который регулировал командировку сотрудника, стал приказ на командировку.
Для приказа обычно применяется стандартизированная форма Т-9. Также его можно оформлять на фирменном бланке. Документ обязательно должен содержать три условия будущей поездки - какая у нее причина, на какой срок едет работник, и куда именно он направляется.
Условия следующие:
Внимание! В результате, с внесением изменений в законодательство, главное место теперь занимает приказ на командировку. Компания может продолжить заполнять как , так и задание, однако это необходимо прямо указать в положении по командировкам.
Заполнение начинается с записи в верхней части бланка полного или же короткого названия фирмы. После этого в поле справа указывается ее цифровой .
Ниже после названия бланка нужно проставить его номер в порядке заполнения, и дату, когда он был составлен.
Затем в отдельной графе нужно записать полные Ф.И.О. работника, который едет в поездку. В таблице справа также предусмотрено место для записи табельного номера.
Сам документ выглядит как большая таблица, в которую заносятся необходимые данные.
В таблице пронумерованы столбцы:
После этого на бланке располагается еще одна таблица из двух столбцов:
Оформленное служебное задание на командировку подписывает руководитель подразделения. После этого свою подпись на документе должен оставить и человек, уезжающий в поездку.
Полностью заполненный документ передается руководителю, который утверждает его путем проставления подписи, должности и личных данных.
Жизнь связана с задачами. Они повсюду: большие и маленькие, важные и не важные, срочные и не очень.
Жена просит забронировать билеты на Новый год, я прошу подчиненного подготовить документы по сделке. Не забронирую билеты сегодня, завтра они будут стоить дороже. Работник не подготовит документы вовремя - сделка отменится, компания потеряет деньги.
От результата выполнения задач зависит успех проекта или компании. Отсюда первая проблема любого бизнеса - исполнение задач.
Руководитель хочет, чтобы подчиненные выполняли задачи чётко и в срок. Если задача не выполнена или выполнена, но не так, виноват работник. Машина по выполнению задач дала сбой. Машину надо заменить. Это психология руководителя. И я так думал, пока не понял, что причина нечёткого выполнения задач не в работниках.
Они не роботы, а умные, думающие, творческие и ответственные люди. Я сам выбирал их в команду. Проблема во мне: я, как и многие руководители, не уделяю должного внимания постановке задач.
Формула эффективной задачи, за которую работники принимаются с радостью и рвением, состоит из шести простых правил.
За каждой задачей руководителя - боль.
Если я прошу подчиненного что-то сделать, значит, мне зачем-то это нужно. Но объяснять это подчиненному руководители не считают нужным. В итоге работник думает, что начальник просто хочет нагрузить подчиненного рутинными задачами.
Статья по теме: Работники нового поколения: Как ставить задачи двадцатилетним
К примеру, я прошу менеджера проанализировать отчёт по лидам. Основная работа менеджера - работа с клиентом. Анализ отвлекает от основной работы. Менеджер тупо собирает данные и абы как делает отчёт, лишь бы поскорее избавиться от рутинной и не важной задачи.
Правильно поставленная задача - проблема, которую работник должен решить наилучшим образом и творчески. Это не приказ и не прямая инструкция.
Решая проблемы, а не тупо выполняя поручения, работник развивается. У него появляются нестандартные идеи, которые помогают компании двигаться вперед.
Если работник не понимает, зачем именно он готовит тот же анализ, сделает он его плохо. Объясните, что произойдет с результатом работы после.
С анализом отчета будут работать маркетологи. На основе собранных данных, они скорректируют рекламную кампанию продукта, которая привлечет новых клиентов. Конверсия увеличится, компания будет расти.
Так работник почувствует значимость задачи для развития бизнеса.
Опишите результат, который хотите получить. Если нужно, условия и ограничения. Поставьте менеджеру четкие временные рамки.
Подсчитай количество лидов за последние три месяца. Мне нужно понимать, действительно ли уменьшилась конверсия. Если да, то в какой именно момент. Составь список возможных причин.
Руководители часто ставят дедлайн по задаче, но не объясняют, почему именно эта дата важна. В результате для работника срок - лишь день икс, к которому нужно выполнить рутинную работу.
Статья по теме: Где искать исполнителей, чтобы делегировать работу
Анализ нужен к понедельнику. Через три недели у нас начинается масштабная рекламная кампания. Маркетологам потребуется время на корректировку площадок.
Вы объяснили работнику причину, по которой задачу нужно выполнить за определённый срок. Он понимает, что от выполнения задачи зависит работа других людей, и ответственнее подходит к решению проблемы.
Работник получает зарплату. Руководителям часто кажется, что этого достаточно для мотивации. Но это не так. Работники не всегда понимают, почему та или иная задача упала на их плечи. Объясните свой выбор менеджеру.
Проанализировать данные может маркетолог. Но мне бы хотелось, чтобы это сделал ты. Ты лучше знаешь клиентов и соберешь более полную информацию.
Подчиненный чувствует себя особенным, героем, суперменом и рвется в бой с энтузиазмом.
Если вы правильно поставили задачу, но сделали это устно, а работник под диктовку записал в блокнот, обязательно что-то потеряется. После того как устно проговорили задачу, составьте письменное резюме.
Знать, как поставить задачу, чтобы её выполнили - половина дела. Надо постоянно применять знание на практике. Без автоматизации это невозможно. Вас хватит на неделю-две. Потом появятся срочные дела и вы не распишете задачу подробно. Один раз - не страшно. Но там, где один раз халтуры, всегда появится второй и третий. Вскоре вы плюнете на это гиблое дело, и снова превратитесь в раздатчика приказов для роботов.
Что-то должно постоянно напоминать о правильной постановке задач, чтобы схема вошла в привычку. Мне помогает «Мегаплан». Форма постановки задач - автоматическое напоминание.
Название задачи - всегда желаемое действие. Что должен сделать ваш работник? Ответ на вопрос и есть правильная формулировка задачи.
