Этап 1. Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:
1. Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
2. Причину возникновения вакансии;
3. Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
4. Функциональные обязанности;
5. Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки) Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:
· возрастные ограничения;
· обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
· необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
· узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.). Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.
Этап 2. Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:
· -уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
· -молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);
· -внешний поиск (интернет, газеты, объявления);
· -база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
· -база резюме, компании;
Сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
· -сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
Кадровый лизинг (для временных работ); -прямой поиск. Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.
Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону. По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости - с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.
Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.
Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
1. 1.резюме;
2. 2.общую оценку кандидата;
3. 3.результаты психологического тестирования (если проводилось). Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Этап 7. Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:
1. 1.резюме кандидата;
2. 2.результаты психологического тестирования (если проводилось);
4. 4.заключение СБ. Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов. При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии. В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.
Этап 9.Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.
ВОПРОС 15 ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА Когда организации необходимо принять новых работников, встает проблема,где искать потенциальных работников. Источники найма персонала. 1. Внутренние источники. Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотруд ников. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Использование данного источника осуществляется: 1)при стремлении к формированию минимальной численности персонала; 2) при перераспределении персонала; 3)при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. К преимуществам использования внутренних источников можно отнести то, что для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Недостатки: 1) возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками; 2) может возникнуть ≪семейственность≫. 2. Внешние источники - все то неопределенноеколичество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.К ним относят следующее.- Обращение в государственную службу занятости.Таким образом зачастую выгодно подбиратьсотрудников рабочих специальностей, со среднеспе циальным образованием.Следующий вариант подбора сотрудников – поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также порекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных. Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ. А вот использование Интернетаработодателя ми практически не применяется, ибо тематические серверы принадлежат рекрутинговым компаниям, которые таким образом просто переносят часть своей работы в сеть. Клиенты и поставщикимогут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними. К преимуществамиспользования внешних источников привлечения персонала можно отнести возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы.К недостаткам- трудности адаптации нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.
ВОПРОС 16 Методы отбора персонала
Тестирование . Тесты скорости/тесты результативности. Тест скорости включает множество простых вопросов, поэтому испытуемый практически всегда дает правильные ответы. Время выполнения теста ограничено, а в самом тесте содержится больше заданий, чем можно выполнить за отведенный промежуток времени. Итоговый показатель – количество вопросов, на которые были даны ответы; он отражает скорость работы испытуемого. Тест результативности включает довольно трудные вопросы; испытуемый обычно не может дать на все задания правильные ответы. Как правило, ограничения во времени не вводятся. Итоговый показатель – количество правильных ответов. Индивидуальные/групповые тесты. Индивидуальные тесты адресованы одному человеку. В таком тестировании экспериментатор должен играть активную роль (например, задавать вопросы, показывать некий объект), а не просто отслеживать выполнение заданий.Групповые тесты предлагаются сразу нескольким людям; они используются чаще, чем индивидуальные. При их проведении активного участия экспериментатора не предполагается. Письменные (бумага - карандаш) тесты/практические /тесты. Письменные тесты – наиболее распространенный вид тестов.
Интервью Интервью более субъективны, чем тесты, поэтому вероятность дискриминации в этом случае выше, особенно если интервьюер имеет недостаточно хорошую подготовку. Основой для вопросов интервью должна быть информация, полученная в ходе анализа работы. Интервью можно классифицировать по степени структурированности, под которой понимается уровень процедурной изменчивости при переходе от одного претендента к другому. В неструктурированном интервью интервьюер обычно предлагает претенденту, и опыта работы. Интервьюер пользуется большой свободой в выборе предметов обсуждения.Структурированные интервью имеют заданную форму расспроса, наблюдения и оценки ответов. Вопросы, которые будут заданны, определяются заранее, и для всех претендентов они одинаковы. Интервьюер в таких случаях использует стандартизированную шкалу оценки ответов кандидатов. Как правило, интервью, проводимые при приеме на работу, оказываются чем-то средним между «неструктурированными» и «структурированными». Однако результаты исследования свидетельствуют о большей эффективности последних. Несмотря на все доводы в пользу структурированного интервью, имеются данные о том, что и неструктурированное собеседование также ценно для организации. Оно позволяет человеку, проводящего собеседование, рассказать об организации, ее ценностях и культуре. Считается, что вероятно, компромиссным вариантом для реализации задач такого собеседования выступает интервью, процедура которого лишь на 50% отличается структурированностью. В ситуационном интервью претенденту предлагают рассмотреть некую ситуацию и просят описать действия, которые он в этом случае предпримет. Одни из такого рода форм отсылают к гипотетическому контексту, ориентированному на будущее. При этом претендентов спрашивают, как бы они отреагировали, если бы столкнулись с этими проблемами. Другие ситуационные интервью направлены на оценку того, как кандидаты справлялись в прошлом с ситуациями, предлагающими владение навыками и способностями, которые необходимы для эффективной работы. Такие собеседования называют «интервью, основанными на опыте». Ситуационное интервью является особенно эффективным при оценке кандидатов на руководящие должности. Центры оценки Центры оценки предлагают проведение оценки претендентов на работу, обычно менеджерского уровня, с использованием нескольких методов и экспертов. Центры оценки персонала представляют ориентированные на группы, стандартизированные мероприятия, которые позволяют выносить определенные суждения или делать прогнозы о поведении, связанном с деятельностью сотрудника. Работа центров оценки имеет следующие особенности: 1. Оцениваемые обследуются в группах по 10-20 человек. Общая стратегия заключается в сравнении показателей конкретного человека с показателями других членов группы. 2.Оценку производят несколько экспертов. Они работают в командах, коллективно или индивидуально, предлагая рекомендации относительно кадровых решений. 3.Используются самые разнообразные методы оценки. Многие из них предполагают групповые задания – например, дискуссии без лидеров, в ходе которых лидеры «обнаруживаются» по мере реализации задания. К другим методам можно отнести тесты на решение проблем, проективные личностные, анкеты и интервью. На осуществление программы уходят обычно от одного до нескольких дней. Такое множество методов позволяет получить разнообразную информацию об успешной деятельности оцениваемого сотрудника. Эксперты исходят из параметров, которые имеют отношение к соответствующей работе. Основываясь на оценках, эксперты готовят итоговый отчет о каждом оцениваемом, и предлагают на рассмотрении организации свои рекомендации по кадровым вопросам. Образцы работы и ситуационные упражнения Образцы работы - высокоточные модели, где точность – это уровень реалистичности при оценивании. Метод образцов работы предлагает, что претенденту предлагаются тщательно разработанные примеры проблем, связанных с профессиональной деятельностью, и просят его разрешить их так, будто он, претендент, находится в процессе выполнения работы, хотя на самом деле это не так. В целом такой способ является одним из наиболее эффективных средств отбора персонала. Однако у метода образцов работы есть и свои недостатки. Во-первых, он эффективен главным образом применительно к работникам физического труда, которые либо выполняют технические операции (например, механики, плотники, электрики), либо манипулируют объектами. Он значительно менее эффективен, когда работа предполагает взаимодействие с людьми, а не с предметами. Во-вторых, этот метод позволяет оценить, что человек умеет делать, но не потенциал человека. Наконец, данный метод связан с большими затратами времени и средств. Вместе с тем, несмотря на все недостатки, метод образцов работы практически ценен для подбора персонала. Существует еще одно достоинство рассматриваемого метода: метод образцов работы заслужил позитивную оценку кандидатов, поскольку они отчетливо видят связь между тем, насколько хорошо они справятся с образцом, и тем, в какой степени успешно они бы справлялись с работой. Ситуационные упражнения во многом похожи на метод образцов работы, они рассчитаны на «белых воротничков» и, следовательно, используются в отборе на менеджерские должности и должности, требующие высокой квалификации. В отличие от метода образцов, которые должны копировать работу, ситуационные упражнения отражают лишь ее часть. Их называют их «неточными моделями», поскольку претенденты получают только описание проблемы и от них требуется рассказать, как бы они с ней справлялись. Ситуационные упражнения включают группу тестов, оценивающих способность к решению проблем. Наблюдатели оценивают претендента по таким факторам, как продуктивность (сколько работы сделано) и эффективность (гибкость и мобильность) разрешения проблем. Биографическая информация и рекомендательные письма Биографическая информация. Теория использования биографической информации в качестве метода подбора персонала исходит из того, что человек как индивид развивается. События прошлого и настоящего формируют стереотипы поведения, установки и ценности. Поскольку поведение, установки и ценности довольно устойчивы, оценка их по прошлому опыту должна быть прогностичной относительно соответствующих событий в будущем. Биографическая информация позволяет оценить конструкты, формирующие наше поведение, - общительность и инициативность. В той мере, в какой последние позволяют спрогнозировать будущую профессиональную деятельность, с помощью биографической информации мы можем оценить прежний жизненный опыт, явившийся проявлением данных конструктов. Использование биографической информации при подборе персонала становится все более актуальным, однако существуют трудности, связанные со справедливостью, правовыми вопросами и честностью ответа. Следует отметить, что ни один из методов отбора персонала, взятый в отдельности, не обеспечит создание целостной картины о кандидате на должность. Лишь используя совокупность методов, можно говорить о высоком качестве проведения процедуры отбора персонала.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. В.Г. ШУХОВА
Кафедра социологии
Уварова Наталья Викторовна
ТЕХНОЛОГИЯ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА: ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ
Курсовая работа
студента группы УП-31
080505.65 специальности «Управление персоналом»
Научный руководитель:
канд. социол. наук, доц.
Реутов Н.Н.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность исследования. «Люди - наш самый главный ресурс» - лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей корпорации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы. Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха.
При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании. Персонал является двигателем любой организации. Создание эффективной технологии подбора персонала - залог долговременного процветания организации.
В наше время, когда экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль организации. Конечно, очень важным фактором является компетентность кадровой службы или кадрового агентства, которому поручен поиск. От их работы зависит, объективно ли будет подобран тот или другой претендент, который со временем может обозначиться на деятельности всего предприятия.
По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками - отделы человеческих ресурсов (отдел управления персоналом, отдел кадров).
По оценкам ведущих специалистов рекрутинговых агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок.
Степень изученности темы.
Для написания работы использовались монографии, научные статьи и учебники следующих российских исследователей А.Я. Кибанова Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. пособие /А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 301 с. , А.П. Егоршина Егоршин, А. П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с. , Т.Ю. Базаровой Базарова, Т. Ю. Управление персоналом. Учебник для вузов/ Т. Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 423 с. , а также зарубежных авторов П. Морнеля Морнель, П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала/ Пьер Морнель. - М.: Добрая кн., 2005. - 53 с. , Л.В. Стаута Стаут, Л.В. Управление: настольная книга менеджера: лучшие технологии кадровой работы / Л.В. Стаут. - М.: Добрая кн., 2006. - 532 с. .
Опыт современных организаций в сфере подбора персонала рассматривали в своих работах исследователи М.И. Магура Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с. и В. Музыченко Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 322 с. .
Для определения сущности технологичного подхода мы обращались к учебникам А.С. Анисимова Анисимов А.С. Технологизация: ее природа и социальная роль / А.С. Анисимов. - Харьков: Изд-во Харьковского ун-та, 1989. - 166 с. и В.Н. Иванова Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире / В.Н. Иванов. - М.: Славянский диалог, 1996. - 335 с. .
В работе использовались данные соц. исследования крупных российских и зарубежных компаний, проведенные М. Прибыловой Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов [Электронный ресурс] / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml , а также данные опросов кадровых агентств.
Для написания работы использовались учебные пособия и статьи из специализированных журналов по управлению персоналом, таких как «Кадровик» Журнал «Кадровик Плюс» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.kadrovik-plus.ru/ , «Управление персоналом» Журнал «Управление персоналом» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.top-personal.ru/magazines.html , «Служба кадров и персонал» Ежемесячный журнал «Служба кадров и персонал» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.otiss.ru/slujba.html , «Справочник кадровика» Журнал «Справочник кадровика» [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://sk.pro-personal.ru/ и др.
В целом, проблема подбора персонала находит отражение во многих публикациях и исследованиях. Однако технологичный подход в подборе персонала в практике российских предприятий рассматривается недостаточно полно.
Проблема исследования заключается в противоречии между необходимостью создания эффективной технологии подбора персонала и отсутствием разработанной системы критериев, методов и механизмов подбора кадров в практике современных российских организаций.
Объект исследования - персонал организации.
Предмет - технология подбора персонала в современных российских организациях.
Ц елью курсовой работы является разработка эффективной технологии подбора персонала.
Задачи исследования:
1. Определить сущность технологичного подхода к подбору персонала;
2. Проанализировать технологию подбора персонала в практике современных российских организаций;
3. Изучить основные направления совершенствования технологии подбора персонала.
Теоретико-методологические основы исследования.
В данной работе мы опирались на концепции и теории технологии подбора персонала разных исследователей.
Основные этапы технологии подбора персонала и их содержание, мы рассматривали, опираясь на концепцию профессора А. Я. Кибанова, как наиболее структурированную и универсальную.
Роль технологии подбора персонала в формирование кадрового резерва находит своё отражение в подходе А. П. Егоршина.
Анализируя методологию построения системы отбора персонала, мы обращаемся к концепции М.И. Магура, которая отмечает критерии, необходимые для «персонал-технологии».
Также мы использовали теории зарубежных исследователей. П. Морнель рассматривает специфику технологии подбора топ-менеджеров (руководителей). Подход Л. Стаута уделяет внимание построению оптимальных схем оценки кандидатов при подборе.
Эмпирическая (информационная) база исследования.
1. анализ действующих нормативно-правовых актов;
2. вторичный анализ социологических данных;
3. контент-анализ СМИ;
4. анализ деятельности современных организаций на основе соц. данных и отчётов.
Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложения.
Раздел 1. Технологизация подбора персонала в современных
организациях
1.1 Сущность технологичного подхода к подбору персонала
Практически всем руководителям сегодня понятно, что добиться высоких результатов, о какой бы сфере деятельности ни шла речь (производство, торговля, транспорт, преподавание), без людей с высоким уровнем знаний, способностей и деловых качеств, нельзя.
В связи с этим, возникает вопрос, как «вычислить» нужных кандидатов? Каковы гарантии того, что кандидат, прошедший все этапы «сита» отбора, будет именно тем человеком, который нужен организации?
Создание в организации эффективной системы подбора новых работников требует, чтобы эта система позволяла гарантировано добиваться требуемых результатов, то есть с высокой степенью вероятности предсказ ы вать профессиональную успешность кандидатов , давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.
Эффективная система подбора персонала должна отвечать всем требованиям, предъявляемым к персонал-технологиям .
В настоящее время, применение термина «технология» к процессу управления персоналом становится более частым. Но как отмечает М. Магура , «процесс управления компанией, в том числе управление персоналом, во многих организациях далек от технологичности, то есть, лишен четкого регламента и системы правил, определяющих, как должны решаться ключевые вопросы управления» Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с. .
Например, для производственников покажется диким, если им предложат управлять технологическим процессом «на глазок». Для многих предприятий «приблизительное» следование технологии может закончиться катастрофой.
В основном управление персоналом опирается на интуицию и опыт, приобретенный за долгие годы реального руководства, через пробы и ошибки, часто оборачивающиеся довольно значительными потерями для руководимой организации. Задача перевода процесса управления перс о налом на уровень технологии является в настоящий момент очень актуальной в связи с переходом российских предприятий на работу в рыночных условиях, когда жесткая конкуренция требует постоянного повышения отдачи от людей, работающих в организации.
Под персонал-технологией мы понимаем стандартизированный м е тод достижения заранее определенных результатов по конкретному направлению работы с персоналом . Никого не должно смущать, что слово «технология» используется применительно к людям, работающим в организации. Если существуют методические приемы (то есть определенные технологии) подготовки спортсменов или преподавания в школе, то тем более оправдано говорить о технологии в управлении персоналом. Персонал-технологии должны максимально полно учитывать психологическую и социальную природу процессов, определяющих поведение человека в организации, таких как мотивация, ценности, установки, групповые нормы, психологический климат и особенности организационной культуры.
Для того чтобы быть успешными, персонал-технологии должны отвечать следующим семи ключевым требованиям:
1. Постановка ясных целей, увязанных с целями подразделения или организации в целом. Цели и задачи, решаемые в рамках данной персонал-технологии должны соответствовать философии и практике управления, реализуемым в данной организации;
2. Использование эффективных методов и процедур, позволяющих наилучшим образом решать поставленные задачи;
3. Обеспеченность процесса реализации персонал-технологии всеми необходимыми финансовыми и материальными ресурсами;
4. Должная квалификация и мотивация исполнителей, отвечающих за реализацию данной персонал-технологии;
5. Наличие правил, предписаний, регламентов, по которым реализуется данная персонал-технология, зафиксированных в соответствующих документах (приказы, положения, инструкции и др.);
6. Периодическая оценка эффективности персонал-технологии и установленная практика внесения корректив по итогам оценки;
7. Заинтересованная поддержка работы по данной персонал-технологии со стороны высшего руководства.
Таким образом, определим т ехнологи ю подбора персонала как совокупность методов и процессов, применяемых в отборе персонала для обеспечения организации человеческими ресурсами, а также научное описание таких методов, критериев, требований.
Вопрос технологизации подбора, рассматривается явно или нет у многих современных исследователей. Рассмотрим, какие существуют подходы к структуре подбора персонала.
1.2 Теоретические п одходы к технологизации подбора пе р сонала
Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее экономические показатели и конкурентоспособность.
Все большее число руководителей разделяют мнение о том, что способность обеспечить организацию квалифицированным персоналом является главным источником долговременного процветания производства.
Чтобы построить эффективную систему подбора персонала, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Подбор персонала не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность. Он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой. Поэтому целесообразно рассматривать подбор персонала, как совокупность определённых последовательных этапов, позволяющих обеспечить организацию персоналом, то есть как технологию.
Не существует единственно правильной или идеальной технологии подбора. Технология зависит от сферы деятельности, специфики самой организации (масштаб, сколько лет на рынке), кадровой политики предприятия, количества и качества занятых работников и ряда других факторов.
Например,А.П. Егоршин Егоршин, А. П.Управление персоналом: Учебник для вузов / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с. понимает подбор персонала «как процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии». Он выделяет 4 этапа подбора персонала:
1. расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;
2. модели рабочих мест;
3. профессиональный отбор кадров;
4. формирование резерва кадров.
М.И. Магура Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 9(18). - С. 17-21. отмечает, что технология подбора персонала призвана «увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации». Он выделяет следующие задачи, которые необходимо решить в создание структуры подбора персонала:
1. Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации.
2. Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность.
3. Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы.
4. Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции.
5. Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов.
6. Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности.
7. Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей.
М.И. Магура обращает особое внимание, на важность высокой квалификации работников кадровой службы, их компетентность. В общем виде, его подход состоит из 3 этапов: Магура, М.И. Поиск и отбор персонала / М. И. Магура. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 315 с.
1. планирование потребности в персонале;
2. поиск кандидатов;
3. отбор претендентов.
Профессор А.Я. Кибанов отмечает: «Чем в большей степени структурирована технология поиска, отбора и найма, тем вероятнее достижение успешности мероприятия» Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация /А.Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. -- М.: ИНФРА-М, 2009. -- 301 с. . Рассмотрим его подход более подробно. В целом он обобщает все существующие подходы. А.Я. Кибанов выделяет следующие этапы:
Этап 1. Определение количественной потребности в персонале в соответствии со стратег и ей развития предприятия.
С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребности, а также валовую потребность - совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность - несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем.
Чистая потребность в персонале может проявляться, прежде всего, как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.
Важно оценить, сколько персонала нужно и каких специальностей:
ь Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.
ь Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации.
Численность и качество персонала рассчитываются так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.
Этап 2. Разработка профиля требований к будущему работнику осуществляется на основе анализа и описания работы, а также личнос т ной спецификации.
Результат анализа работы, на которую будет подбираться кандидат:
Должностные инструкции определяют основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должностную позицию; в ней указано, что представляет собой данная работа, какие виды деятельности и какие обязанности она включает в себя, ответственность и полномочия, место работника в формальной структуре подразделения (организации), квалификационные требования к нему.
Требования к должности указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять данную работу: сюда входят как формальные требования (образование, опыт, технические знания и навыки, состояние здоровья), так и психологические составляющие (мотивация, ценности, установки и интеллектуальные способности, личные и деловые качества). В требования к должности могут входить также и специальные условия, такие как ненормированный рабочий день, необходимость переезда в другой город или частые командировки.
Этап 3. Формирование принципов отбора и найма для замещения вакантной должн о сти.
Каждый работодатель до подбора определяет, что ему важнее в новом работнике:
ь принцип «новой крови», чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде;
ь принцип «соответствия», чтобы хорошо «вписался» в нее, при этом, не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений.
Существуют и другие принципы, наиболее актуальный для выпускников вузов следующий принцип:
ь нанимать подготовленных (в целях снижения расходов на обучение и подготовку);
ь неподготовленных сотрудников («учить легче, чем переучивать»).
Этап 4. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандид а тов , взвешивание достоинств и недостатков:
ь своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник),
ь и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или являющихся выпускниками учебных заведений различного ранга (внешний источник).
Эффективность использования того или иного источника привлечения персонала, в конечном счете, выражается в оптимальном количестве и качестве претендентов на вакантную должность , из числа которых можно сделать достойный выбор.
Этап 5. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварител ь ной выборочной их совокупности (вербовка).
Привлечение кандидатов с более выраженными показателями профессиональной пригодности наиболее вероятно при организации вербовки кандидатов, под которой понимается налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудн и ков, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу на свободные должн о сти.
Этап 6. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.
Широкий отбор подразумевает первичное ориентировочное «просеивание» кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бес-контактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы-интервью.
Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю требований, и предполагает использование комбинаций наиболее надежных и обоснованных (валидных) методов.
Для проведения широкого отбора могут быть задейство-ваны менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые со стороны консультанты из оценочных и аналогичных им центров.
Этап 7. Результаты отбора обсуждает комиссия , в состав ко-торой в зависимости от статуса вакантной должности включаются: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, руководитель (или представитель) службы управления персоналом, другие предусмотренные программой найма предприятия представители.
Основными задачами комиссии являются: определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который можно принять уровень нынешнего лучшего работника; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения слабые стороны устранить; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк данных как «резервный потенциал».
Таким образом, технология подбора персонала представляется как многоуровневый процесс, главная цель которого - обеспечить организацию персоналом, отвечающим количественной и качественной потребности для долговременного процветания предприятия.
В данной курсовой работе мы будем рассматривать три укрупн е н ных этапа подбора персонала: планирование, набор кандидатов, отбор персонала. Необходимо отметить, что «поиск», «набор», «вербовка» мы будем рассматривать как синонимы.
Технология подбора персонала, при всем многообразии используемых процедур (этапов), имеет несколько стандартных н аучно-методически х принцип ов организации подбора персонала .
1. К омплектность - всестороннее исследование и оценка личности кандидата в процессе подбора персонала;
2. Объективность - сведение к минимуму влияние субъективного мнения человека, принимающего окончательное решение о подборе персонала;
3. Непрерывность - постоянная работа по вербовке (поиску) и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва;
4. Научность - использование в процессе подготовки и проведения подбора персонала последних научных достижений и новейших технологий.
Научно - методически обоснованный подбор персонала позволяет избежать главной и распространенной ошибки - субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приеме на работу. Чтобы быть в своих оценках более точным, важно внимательно анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку (на всех этапах подбора персонала).
Любая технология создается, чтобы получать с наибольшей вероятностью предсказуемый результат. Технология подбора персонала должна гарантировать выбор «правильного» кандидата. Для оценки и сопоставимости качеств кандидата, менеджер по персоналу оценивает личностные и профессиональные качества, а также мотивацию. Это является критериями подб о ра персонала. Для каждой вакансии критерии разные, но существует три универсальных критерия - это управляемость, обучаемость и адеква т ность.
Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник не управляем, или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны.
Обучаемость. Высокая обучаемость свидетельствует о хороших адаптативных способностях человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент.
Адекватность. Судить об адекватности кандидата можно исходя из того, насколько ответы кандидата соответствуют вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации. Так же адекватность проявляется и в особенностях подать себя.
Оценка степени управляемости, обучаемости, адекватности кандидата является основным критерием на этапе собеседования.
Итак, мы рассмотрели технологичный подход к подбору персонала, сделаем основные выводы.
Современное толкование придает понятию «технология» универсальный смысл, распространяя ее на все ситуации, в которых человек воздействует или пытается воздействовать на что-либо или кого-либо. Отсюда - информационные технологии, педагогические технологии, социальные технологии. Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире / В.Н. Иванов. - М.: Славянский диалог, 1996. - 335 с.
В понятии «технология» выделяются три ее существенных момента: 1) совокупность операций, 2) определенная последовательность операций, 3) определенные способы осуществления операций.
Мы выяснили, что технология подбора персонала в организацию включает:
1) совокупность стадии (этапов): планирование, поиск, отбор;
2) последовательность и взаимозависимость стадий;
3) научно-методологические принципы реализации каждого этапа.
В современных условиях - в эпоху разделения труда, огромной конкуренции и избытка предложения на рынке труда, очень важно рассматривать подбор персонала с точки зрения технологичного подхода.
Естественно, что для каждой отдельно взятой организации система подбора персонала разная, но главное преимущество технологичного подхода - его универсальность. В общем виде, технология подбора персонала включает - основные этапы, принципы, критерии и процедуры, позволяющие обеспечить организацию персоналом.
Также, такой подход гарантирует достижение результата - качественного подбора персонала, ввиду чёткой последовательности процедур.
Технологический процесс - значит осуществляемый наиболее простым и экономичным способом. Анисимов А.С. Технологизация: ее природа и социальная роль / А.С. Анисимов. - Харьков: Изд-во Харьковского ун-та, 1989. - 166 с. Технология подбора персонала позволяет оптимизировать затраты и время при обеспечении организации персоналом.
Кроме того, чем детальнее представляется процесс, тем легче выя с нить противоречия и отклонения в его реализации.
Итак, мы определили сущность технологичного подхода к подбору персонала, выявили преимущества данного подхода. В следующей главе рассмотрим, как осуществляется технология подбора персонала в современных организациях.
Раздел 2 . Т ехнологи я подбора персонала в практике современных орг а низаци й
Технология подбора персонала в практике современных организаций включает следующие этапы: планирование, набор (поиск), отбор персонала.
В общем виде этап планирование направлен на расчет потребности в персонале и определение требований к кандидату. Следующий этап, который используется во всех организациях, это этап поиска (набора), позволяющий сформировать список претендентов на вакантные должности. Последний этап, но отнюдь не по значению, это отбор. Структура данного этапа находится в прямой зависимости от позиции, на которую подбирается персонал. В целом он включает определение критериев и методов отбора.
Данная структура подбора персонала позволяет организациям оптимизировать ресурсы на подбор персонала, а именно время на подбор и «качество» кандидатов. Кроме того, эффективная технология подбора новых работников позволяет организациям с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников.
Рассмотрим, как реализуется технология подбора персонала в современных организациях.
2.1 Кадровое планирование
подбор отбор персонал кадры
Процесс отбора персонала опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах, как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре эт а па.
Первый этап, с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, - это анализ стратегического плана организации. На этом этапе в организациях проводится анализ: будущих целей; планируемой производительности труда; объёма производства. Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого оцениваются все важные решения в сфере человеческих ресурсов.
Второй этап - это прогнозирование потребности организации в персонале. На этом этапе сравнивается потребность организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в настоящий момент?
Менеджеры по персоналу отмечают, что «кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы». Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - № 9(18). - С. 17-21.
Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Чем выше качественный показатель персонала, тем выше затраты на его поиск, согласно статистике, около 60% затрат на рекрутмент прих о дится на 5% ключевых позиций. Табеков, Н. Оптимизация временных, денежных затрат и получаемого качества в технологии подбора персонала [Электронный ресурс] / Н. Табеков // Режим доступа: http://www.cfin.ru/management/tabekov.shtml
Третий этап. Важнейшее направление работы в рамках кадрового планирования в организациях связано с оценкой состояния внутренних труд о вых ресурсов, и оценкой внешних трудовых ресурсов (анализ рынка труда в р е гионе).
Менеджеры по персоналу анализируют значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности.
Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы.
В организациях проводится анализ кадровой ситуации в регионе, чтобы выделить сегменты рынка рабочей силы. Источники информации о состоянии рынка труда следующие: обзоры зарплат, сайты по трудоустройству, газеты и журналы по подбору персонала.
Четвертый этап. На этом этапе организация подготавливает планы, определяет временные рамки решения задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Смысл кадрового планирования состоит в своевреме н ном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе с учетом временного графика развития компании, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта.
Таким образом, этап кадрового планирования имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.
Данный этап представляет собой комплекс мероприятий, но, как и в любой многоуровневой структуре, здесь существуют проблемы. Самая распространенная из них - прогнозирование потребности в персонале на разных уровнях, особенно сложно предсказать текучесть в руководящем составе. Уход топ-менеджера является форс-мажорной ситуацией для любого предприятия. Кроме того, многие менеджеры по персоналу отмечают такие трудности как правильное определение критериев подбора и приоритетности требований к кандидату.
2.2 Набор персонала
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. Эту потребность организация определяет на предшествующем этапе - планирование персонала , который мы рассмотрели.
Для осуществления набора кандидатов организация проводит форм а лизацию требований к кандидату. Формализация - четкое и подробное описание профиля идеального кандидата. Информацией для этого служит анализ работы, произведённый на этапе планирования, а также пожелания линейного руководителя.
Согласно социологическому исследованию (см. примечание) Примечание. В соц. исследование участвовали представители крупных российских (34%) и иностранных компаний (66%). А также были опрошены руководители кадровых служб и менеджеры отделов управления персоналом компаний, численность персонала которых составляет от 250 до 2000 человек. Кроме того, были проинтервьюированы и представители кадровых агентств. , на вопрос, существует ли в компании формализация требований к кандидату, 33% респондентов ответили утвердительно, что свидетельствует о внимательном отношении к составлению требований к претендентам на ту или иную вакантную позицию. 28% опрошенных ограничиваются лишь общим представлением об идеальном кандидате, основываясь на описании должностных обязанностей и пожеланиях линейного руководителя; 17% респондентов, говоря о формализации требований к кандидату, имеют в виду наличие минимального набора характеристик, необходимых для данной вакансии (образования, опыта работы, знания иностранных языков); 11% опрошенных ориентируются на заявку на замещение вакантной должности от линейного руководителя. Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 2 - Формализация требований к кандидату / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12461.shtml
Итак, данные соц. исследования показали, что руководители хорошо понимают необходимость формализации требований к кандидату, однако уделяют этому неравное внимание. Часть компаний считает это необходимым условием успешного поиска персонала, другие же полагаются на интуицию, стараясь исключить слишком «формальный» подход к данному вопросу. Однако для обеспечения эффективности подбора персонала необходимо сочетание интуиции HR-менеджера, являющейся, как правило, следствием многолетнего опыта; и подробно прописанного профиля идеального кандидата, что значительно облегчает процедуру подбора.
Источники набора (вербовки, поиска) бывают внешние и внутре н ние . Эта определяется в зависимости от должности, сроков, времени и кадровой политики. Всё это утверждается на этапе планирования.
К средствам внешнего набора относятся:
· размещение объявлений в СМИ;
· обращение к агентствам по подбору персонала;
· поиск кандидатов с помощью Интернет-ресурсов;
· участие в ярмарках вакансий, днях карьеры.
Как показал опрос ведущих российских и зарубежных компаний Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml , наибол ее популярн ый метод набора - размещение объявлений в СМИ (в основном в специализированных печатных изданиях). Респонденты отмечают относительную дешевизну данного метода подбора кандидатов и достаточно быстрый отклик на объявления, хотя такой метод имеет и недостаток - множество нерелевантных откликов, то есть большой поток людей, не соответствующих предъявленным требованиям, и связанные с этим существенные затраты внутренних ресурсов организации.
Большинство респондентов считают, что услуги агентств по подбору персонала слишком дороги и представляют собой весьма длительную процедуру. Кроме того, при сотрудничестве с агентством зачастую искажается «портрет» идеального кандидата - переговоры с компанией и обсуждение требований к кандидату ведет один сотрудник агентства, а поиском занимается другой. Тем не менее, несмотря на некоторые претензии к работе агентств, их услугами пользуются около 88% опрошенных. Несомненным преимуществом данного метода является и тот факт, что на собеседование приходят люди, уже прошедшие предварительный отбор. Большинство компаний предпочитают работать с уже проверенными партнерами - агентствами, услугами которых уже приходилось неоднократно пользоваться. Такие агентства, как правило, хорошо представляют себе ситуацию на рынке труда, специфику бизнеса компании, ее структуру и стратегию.
Около 50% участников опроса ведут поиск кандидатов и с помощью Интернет-ресурсов. По мнению респондентов, этот метод хорош своей дешевизной, однако требует определенных временных затрат и знания принципов электронного рекрутинга. Кроме того, Интернетом в России пользуются пока еще не так много людей.
Не менее 40% опрошенных при поиске кандидатов на замещение вакантной должности руководствуются рекомендациями сотрудников ко м пании. Респонденты отмечают экономичность данного метода и считают, что он обеспечивает приток профессиональных кандидатов, соответствующих требованиям корпоративной культуры организации. Более того, в некоторых компаниях существуют различные системы поощрения сотрудников, порекомендовавших принятого впоследствии кандидата. Часть респондентов считают, что наряду с системой поощрений должна быть и система наказаний (за неудачного кандидата). Другие же полагают, что достаточно поощрять сотрудника, не возлагая на него ответственность за «качество» кандидата, так как это ограничивает инициативу работников компании, ведь в любом случае ответственность за найм лежит на организации.
Кроме этого 33% респондентов обращаются за рекомендациями к партнерам, коллегам и знакомым.
17% респондентов для привлечения новых кадров (в основном это касается молодых специалистов) участвуют в ярмарках вакансий, днях карьеры, проводят презентации для студентов старших курсов и выпускников учебных заведений.
Итак, как показывают данные опроса, организации используют все методы набора персонала в комплексе. Главный приоритет для многих - дешевизна метода. Однако мы считаем, что потенциал молодых специалистов недооценивается большинством предприятий, как средство набора персонала, лишь 17% участвуют в ярмарках вакансий и других мероприятиях.
Все вышеизложенные методы дают работодателям возможность привлечь наибольшее количество релевантных кандидатов и обеспечивают им максимальный выбор, что позволяет закрыть вакантные должности.
Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации. 50% респондентов применяют это способ набора, Прибылова, М. Подбор персонала без ошибок. Часть 1 - Методы подбора кандидатов / М. Прибылова // Режим доступа: http://www.i2r.ru/static/318/out_12460.shtml ведь он, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников и не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью интеграции в компанию. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.
При наборе кандидатов внутри компании отдел по персоналу анонсирует вакансии, используя внутренние средства информации: корпоративную газету, информационные листовки, а также обращается к линейным менеджерам с просьбой выдвинуть кандидатов. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Данный поход обеспечивает ротацию кадров в компании и открывает перед каждым работником реальные возможности карьерного роста.
Однако внутренний набор имеет и отрицательные стороны: по словам респондентов, они сталкиваются с сопротивлением линейных руководит е лей , которые не хотят терять ценных сотрудников. Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации во з можность выбора ограничена , ведь в ней может и не оказаться необходимых людей. Ещё один недостаток подхода в том, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.
Этап набора (поиска) является определяющим, так как набор «неправильных» кандидатов уже гарантирует неудачный подбор персонала. То есть если выбирать из неподходящих претендентов, то найти подходящих (соответствующих данной вакансии) не представляется возможным.
Как мы видим, основной проблемой данного этапа является противоречия (конфликт) требований линейного руководителя и менеджера по персоналу. И как следствие неясность в приоритетности этих требований, что не позволяет эффективно организовать тактику набора кандидатов.
2.3 Отбор персонала
На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.
Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личностных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Кроме того, эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
В современной практике отбора кандидатов используют в основном следующие подходы: скрининг и рекрутинг.
Скрининг - «поверхностный подбор», он осуществляется по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный опыт работы.
Рекрутинг - «углубленный подбор», который учитывает личностные особенности и деловые качества претендента.
По данным опроса, проведенного консалтинговой компанией «Аберкейд» Хохлова, Т. Хедхантинг эксклюзивная технология подбора суперкадров / Т. Хохлова, А. Машкетова // Управление персоналом. - 2007. - № 17. - С. 18-21. , из общего числа всех компаний, использующих внешние методы подбора и отбора персонала, около 50% используют подбор по формальным признакам, порядка 25% - углубленный подбор, а 25% используют или когда-либо прибегали ко всем вышеперечисленным способам.
Из данных можно сделать вывод, что не уделяется должное внимание личностным компетенциям. Так как набор персонала по формальным признакам - это заполнение штата, а не обеспечение организацию квалифицированными специалистами. Скрининг персонала - это оперативный подход к подбору персонала, заключающийся в «просеивании» по формальным признакам резюме из общего потока. Мотивация и личностные качества кандидатов при скрининге не исследуются. Использование данного подхода допустимо при наборе персонала младшего звена.
В общем виде отбор в современных организациях можно представить следующей схемой:
Первичный отбор - Собеседование с сотрудниками отдела кадров - Справки о кандидате - Собеседование с руководителем - Испытание - Решение о найме. Более подробно описаны этапы в Приложение 2.
До встречи с кандидатом менеджер изучает представленные соискателем документы (резюме, анкета, рекомендательные письма). Менеджеры отмечают, что к интервью желательно подготовиться: выделить темы, требующие особого внимания, записать вопросы, которые планируется задать кандидату - это позволяет не упустить из виду что-либо важное.
В первую очередь к прохождению дальнейших отборочных процедур привлекают кандидатов, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям заявки. Их приглашают на первичное собеседование.
Первичное собеседование
На этом этапе менеджер по персоналу проверяет достоверность представленных кандидатом сведений, касающихся образования, предыдущего опыта работы, выясняет причины, по которым человек хочет сменить место работы. После первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.
Отборочное интервью
Цели отборочного интервью (его проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника) - определить уровень квалификации кандидата, степень его соответствия требованиям вакансии, выяснить, насколько он мотивирован работать в данной должности и в данной компании, оценить, насколько легко ему будет адаптироваться к условиям работы, сможет ли он вписаться в коллектив. Кроме того, менеджер рассказывает кандидату о его будущей работе.
Заключение по результатам собеседования с каждым кандидатом менеджеры ведущих компаний рекомендуют оформлять в письменном виде, не полагаясь на хорошую память.
Тесты
В настоящее время очень популярны психологические тесты при отборе персонала. Психологические тесты используются при найме во многих российских и иностранных компаниях. По словам партнера консультационной компании HR-Partners И. Чепкасова, примерно 60% компаний применяют этот инструмент в работе с персоналом Личная эффективность: как пройти тесты [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://yarjob.ru/content/view/1506/72/ .
Тестов, которые позволяют оценить уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям очень много. Упомянем наиболее популярные.
Если говорить о методах исследования интеллекта, то используют такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления).
Для диагностики психических состояний и свойств личности, используют тест (ММРI) - Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла (16-факторный опросник личности) и тест Люшера. Эти тесты эффективно применяются для экспресс-диагностики личности как в агентствах по трудоустройству, так и непосредственно в солидных компаниях в целях отбора персонала. Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 322 с. Еще одним психологическим тестом является шкала LOC, разработанная Роттером, целью которой является оценка контроля человека над собственными поступками.
При приеме на работу полезно учитывать личностные особенности кандидата с точки зрения его будущей работы в команде, иногда в уже сложившемся коллективе. Для этого используются, например, методика диагностики межличностных отношений Т. Лири, тест М. Белбина.
В то же время, как отмечают Л. Собчик и Т. Волкова: «Необходимо помнить о том, что данные психодиагностического исследования сотрудников в каждом отдельном случае должны рассматриваться в контексте совоку п ности всех имеющихся сведений о человеке. Излишняя категоричность и конкретность психологических рекомендаций подчас опасны» Музыченко, В. Мастер-класс по управлению персоналом / В. Музыченко. - М.: ГроссМедиа, 2009. - 322 с. .
Психологические тесты, особенно в случае тестирования претендентов на рабочее место, должны быть привязаны к вакансии, на которую претендует соискатель. Проводя тестирование, особенно при отборе персонала, важно учитывать, что для каждой должности необходимо составить индивидуальный набор тестов в соответствии с требованиями к знаниям и психологическим качествам сотрудника.
При использовании тестов для отбора персонала тесты могут стать как серьезным помощником, так и помехой в успешном деле. Только в руках профессионалов, которые умеют правильно интерпретировать результаты тестирования, тесты могут стать надежным способом оценки персонала.
Традиционные и инновационные методы подбора персонала. Типичные проблемы подбора персонала. Сложности, возникающие при отборе. Ошибки менеджера по персоналу при подборе кандидатов на вакантную должность. Пути оптимизации подбора персонала в организациях.
курсовая работа , добавлен 18.07.2014
Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.
контрольная работа , добавлен 22.06.2010
Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы и эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета и проблем интеграции процесса кадрового планирования. Анализ прибытия и убытия работников филиала РУП "Белпочта".
курсовая работа , добавлен 13.11.2014
Концептуальные основы поиска и набора персонала. Инструментальные методы отбора персонала. Эмпирические основы подбора персонала. Определение предмета процесса кадрового планирования. Проблема интеграции кадрового планирования в планы организации.
курсовая работа , добавлен 15.10.2007
Источники набора персонала: достоинства и недостатки. Комплексная система отбора персонала в современном обществе. Характеристика организационной структуры управления предприятия. Анализ кадрового потенциала, системы стимулирования и подбора персонала.
дипломная работа , добавлен 20.10.2011
Системный подход к организации подбора персонала, принципы профессиографии и ее значение в данном процессе. Основные этапы и методы отбора персонала: планирование, отбор кандидатов. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО "Мантра".
курсовая работа , добавлен 08.11.2013
Особенности технологии подбора персонала, факторы ее реализации и эффективности. Система подбора персонала как ключевая персонал-технология, ее роль в работе современных организаций. Научно-методические принципы организации технологии отбора персонала.
курсовая работа , добавлен 07.06.2013
Профессиональная организация отбора и найма персонала. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО "АГ-Моторс Балашиха". Пути совершенствования подбора персонала на предприятии.
дипломная работа , добавлен 08.11.2015
Теоретические основы современных методов управления. Принципы отбора и подбора персонала. Общая характеристика ООО "Собикс". Анализ структуры управления организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора и подбора персонала на предприятии.
курсовая работа , добавлен 17.01.2013
Определение отбора персонала по В. Дятлову. Характеристика основных этапов отбора и подбора персонала. Анализ организационной структуры ЗАО "Медтроникс": процедура отбора персонала, использования анкетирования. Особенности кадровой политики предприятия.
Важными моментами на производстве являются . Деятельность человека имеет весьма разнообразную сферу применения, отличающуюся по виду:
Работа за трудовым договором,
индивидуальная деятельность предпринимателя,
творческий труд,
социальная работа и т.д.
Основная характеристика производства – это . Поэтому при подборе кадров важно стремиться к тому, что бы из массы претендентов выбрать наиболее подходящие варианты.
Подбор персонала является важной основой для деятельности компании. В настоящее время является актуальным точная оценочная характеристика квалификации потенциального соискателя на конкретную должность. Изначально необходимо составить план профразвития персонала предприятия, учитывающую корпоративную систему мотивации специалистов разного уровня.
Первый этап подбора персонала
Профессиональная этика вызвана требованиями общества. На первом этапе следует обращать внимание на личностные качества претендента, его моральный облик, его внешний вид. Поэтому при подборе персонала важно учитывать соответствие профессиональной этике. Общие правила основаны на общечеловеческих нормах морали. Частные принципы базируются на требованиях профессии и моральных кодексах.
Это способствует повышению моральных требований к подбору персонала. Сферы деятельности: транспорт, медицина, воспитание, услуги – особо ответственные за жизнь людей области экономики.
Профессиональная этика важна для специалистов любого уровня, когда проходят основные этапы подбора персонала. Для рабочих основные моменты этики закладываются в трудовом договоре и микроклимате коллектива.
Второй этап подбора персонала
Все профессии, как виды труда, требуют необходимых знаний и навыков, приобретаемых в процессе обучения и практической деятельности. Поэтому необходимо сформулировать требования к вакансии. Например, для соискателя на должность директора при подборе персонала, важно указать: Обязанности, требования и условия труда.
Обязанности: Управление в рамках проекта, соблюдая методику и корпоративные стандарты по срокам и бюджету; Умение учитывать риски и нововведения; Организация контроля и умение своевременно проводить анализ хода проекта; Знания проектной документации.
Требования: Данные по практическому опыту, квалификация, образование. Определение сферы деятельности и навыков.
Условия: Размер заработной платы, режима труда.
После объявления вакансии при подборе персонала проводится конкурс на занимаемую должность.
Третий этап подбора персонала
Важным шагом в подборе персонала является (ИС). Он устанавливается на короткий период времени (обычно месяц). В случае, если работник не прошёл его с положительной оценкой, запись в трудовую книжку не производится. Если претендент на вакансию устраивает предприятие, с ним отдел кадров заключает трудовой договор, принимает и хранит его трудовую книжку. В данном документе производится запись о приёме на работу и указывается номер приказа.
Оценочные коэффициенты труда (ОКТ)
ОКТ завершает основные этапы подбора персонала.
Для любого сотрудника можно сформировать результат труда, который разбивается на несколько составляющих и имеет оценочные коэффициенты. Такой метод позволяет перевести коэффициенты в реальные деньги. Практика показывает, что это самая эффективная оплата, способствующая подбору персонала. Особенностью метода является его поэтапное внедрение на небольших участках.
Мы рассмотрели основные этапы подбора персонала , надеемся они были вам полезны и вы их используете в жизни.
Этап 1.
Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:
· Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;
· Причину возникновения вакансии;
· Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;
· Функциональные обязанности;
Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки)
Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:
· возрастные ограничения;
· обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);
· необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);
· узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.).
Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.
Этап 2.
Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:
· уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);
· молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);
· внешний поиск (интернет, газеты, объявления);
· база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);
· база резюме, компании;
· сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;
· сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;
· кадровый лизинг (для временных работ);
· прямой поиск.
Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.
Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону.
По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости - с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.
Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.
Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:
· резюме;
· общую оценку кандидата;
· результаты психологического тестирования (если проводилось).
Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.
Этап 6.
Проверка информации о кандидате службой безопасности компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.
Этап 7.
Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.
Этап 8 Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:
· резюме кандидата;
· результаты психологического тестирования (если проводилось);
· заключение службы безоп-ти.
Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов.
При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии.
В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.
Этап 9. Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.
Похожая информация.
Первый этап в технологии управления персоналом - набор, отбор и найм персонала. Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих требованиям вакантных рабочих мест, обладающих профессиональными и личностными качествами, необходимыми для достижения поставленных организацией целей. Набор персонала заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация могла бы отобрать людей, максимально соответствующих требованиям должности или рабочего места. Отбор персонала - это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.
Значение отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого можно было бы вкладывать средства для его подготовки и развития, с одной стороны, и заинтересованностью потенциального работника в экономическом благосостоянии, социальном статусе, самоактуализации в профессиональной деятельности, с другой. При отборе торгового персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая определенную организацию и вид деятельности. Так, в США действует принцип «человек для рабочего места», в Японии рабочее место приспосабливают к человеку, в России, как правило, работника подбирают под набор должностных обязанностей и видов работы.
Развитие любой организации неразрывно связано с эффективностью проведения процедур набора, отбора и найма персонала, однако руководители и специалисты по управлению персоналом очень часто сталкиваются с трудностями при обеспечении потребностей организации в необходимых кадровых ресурсах. Это связано с тем, что при проведении отборочной процедуры следует понимать, что данная деятельность не должна рассматриваться просто как выбор подходящего работника для выполнения определенных функций и должностных обязанностей. Отбор персонала должен соответствовать общему контексту программ, реализуемых в сфере управления персоналом, а новые сотрудники должны быть способны вписаться в сформировавшуюся организационную и социальную структуры организации, усвоить систему норм и стандартов поведения, доминирующие ценности, т.е. корпоративную культуру данной организации.
Для проведения процедуры отбора многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных отбора, затем окончательный, применяя при этом различные методы - от изучения резюме и различных документов до медико-психологических методов.
В последнее время развитие общества приводит к усложнению обязанностей, выполняемых работниками, что ведет к тому, что в пределах досягаемости может не находиться необходимых кандидатов. В том случае, если предъявляемые к нанимаемому работнику требования будут чрезмерными, поиск кандидатов на вакантные должности окажется длительным, дорогостоящим и может не привести к нужным результатам.
В мелких организациях набором персонала занимается непосредственно сам руководитель. В крупных - менеджеры но управлению торговым персоналом. При отсутствии опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных кадровых агентств.
Успешность отбора персонала в кадровых агентствах зависит:
Для того чтобы получить наибольший эффект от привлечения кандидатов на занятие вакантного рабочего места, необходимо четко представлять, какие факторы влияют на процедуру набора персонала, из каких источников целесообразно набирать кандидатов, каких затрат потребуют данные мероприятия от организации. Рассмотрим данные аспекты подробнее.
На рис. 6.1 представлены основные стадии технологии отбора и найма персонала.
Рис. 6.1.
Процесс набора персонала подвергается значительному влиянию факторов внешней и внутренней среды , они во многом определяют его параметры.
К факторам внешней среды относят:
К факторам внутренней среды относят:
Перечисленные факторы определяют скорость, интенсивность и направления набора персонала.
Рассмотрим теперь источники привлечения персонала в организацию.
При поиске и наборе новых работников для организации возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники набора персонала) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (средства извещения).
Выделяют два источника набора персонала: внешний (из людей, не связанных с организацией) и внутренний (из резервов самой организации).
Преимущества внешних источников набора персонала:
меньшая вероятность возникновения интриг внутри организации;
Недостатки внешних источников набора персонала:
Преимущества внутренних источников набора персонала:
Руководство и сотрудники имеют представление о профессиональных, деловых и личностных качествах кандидата на занятие вакантной должности, знают его достоинства и недостатки;
повышение мотивации собственных сотрудников, которые видят пример реализованных возможностей коллег;
Недостатки внутренних источников набора персонала:
Методы набора из внешних источников: рекрутинговые агентства; службы занятости; СМИ; Интернет; учебные заведения; с помощью сотрудников, клиентов; случайные претенденты.
Методы набора из внутренних источников: внутренний конкурс и ротация.
Процесс набора и отбора персонала включает несколько последовательных этапов (рис. 6.2).
Планирование персонала предполагает, что, с одной стороны, необходимо знать, какие цели и задачи будут реализовывать работники (данная информация может быть получена посредством анализа содержания работы) и, с другой стороны, какой тин исполнителя нужен для конкретного вида работы, какими профессиональными и личностными качествами он должен обладать.
Этапы деятельности но подготовке к отбору персонала:
Под анализом содержания работы понимается процесс систематического и подробного исследования работы по выявлению наиболее существенных ее характеристик и параметров. Такой анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые используются для описания работы (обязанностей, ответственности, прав работника) и составления профессиограмм и психограмм.
Профессиограмма (от лат. professio - «специальность» и gramma - «запись») - это система признаков, описывающих определенную профессию, а также перечень требований и норм, предъявляемых этой профессией к работнику.
Профессиограмма может включать в себя психограмму, т.е. перечень собственно психических качеств, которые необходимы для успешного выполнения профессиональной деятельности. Таким образом, психограмма - это портрет идеального профессионала, сформулированный в терминах психологически измеримых свойств.
Рис. 6.2.
На задачу, которая подразумевает определение обязанностей, ответственности и методов выполнения работы;
на работника, которая заключается в определении характеристик поведения работника, необходимых для успешного выполнения им своих обязанностей.
При этом могут использоваться различные методы :
Наблюдение, которое применяется для анализа простых рутинных работ, часто используется в комбинации с другими методами и может быть сплошным (обследованию подвергаются все единицы изучаемой совокупности) и несплошным (обследованию подвергается лишь часть единиц изучаемой совокупности, например, при выборочном наблюдении информация отбирается в произвольные, случайные интервалы времени за время полного рабочего цикла);
мнение непосредственных исполнителей и руководителей, что позволяет достаточно глубоко изучить содержание работы, но вместе с тем является субъективным методом, поскольку одни и те же рабочие операции и виды работ по-разному воспринимаются разными исполнителями и руководителями;
Метод систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов и требований к содержанию работы (табл. 6.1) является более объективным методом за счет его структурированности и возможности охватить различные трудовые процессы и рабочие операции.
Таблица 6.1
Контрольные вопросы и требования для анализа и систематизации
информации о работе
|
Контрольные вопросы |
|
|
Блок 1. Ключевые слова |
Какая работа выполняется, где и как, каким образом? |
|
Блок 2. Рабочие взаимоотношения |
Взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, работниками других отделов, клиентами |
|
Блок 3. Ответственность |
Ответственность за оборудование, подчиненных, финансовая ответственность |
|
Блок 4. Требования, предъявляемые работой |
Требуемые навыки и опыт, способности, физические данные, состояние здоровья, социальные навыки, уровень мотивации, производительность труда |
|
Блок 5. Условия труда |
Физические условия и окружающая среда, социальные условия и коллектив, экономические условия, в том числе оплата труда |
|
Блок 6. Проверка выполнения работы |
Проверка выполнения работы исполнителем и руководителем |
На основе анализа содержания работы описывается характер работы и составляется должностная инструкция, которая выступает основным организационным документом, регламентирующим разграничение обязанностей и прав между работниками и установление взаимосвязей различных должностей.
Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, права и обязанности, ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности в определенной должности. Должностные инструкции взаимосвязаны с Положением о структурном подразделении, поскольку функции и обязанности каждого работника вытекают из задач и функций всего подразделения. Неполное или нечеткое определение прав и обязанностей сотрудников приводит к несогласованности их действий и ведет к возникновению конфликтных ситуаций в коллективе.
Должностные инструкции разрабатывает и подписывает руководитель службы управления человеческими ресурсами (управления персоналом), утверждает руководитель организации. Они могут быть согласованы с руководителями тех структурных подразделений, с которыми взаимодействует данный работник.
На следующем этапе разрабатываются требования к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы (с учетом требований профессиограмм и психограмм).
Для того чтобы система отбора персонала была результативной, необходимо использовать надежные и валидные методы отбора.
Все методы отбора персонала условно можно разделить на две группы:
Рассмотрим более подробно перечисленные методы.
Резюме (от фр. resume - «краткое изложение», «обзор», «сводка») - это документ, который содержит информацию о профессиональных навыках и умениях, опыте работы, образовании, деловых и личностных качествах, требуемую при рассмотрении кандидатуры человека для найма на определенную должность. Главная цель резюме - эго обратить на себя внимание работодателя, сформировать у него благоприятное впечатление и получить приглашение на собеседование . Включать в резюме следует только ту информацию, которая непосредственно связана с будущей работой.
Основные разделы резюме сводятся к следующим.
В настоящее время широкое распространение получили интернет- резюме, которые, люди ищущие работу, заполняют по определенному шаблону и размещают на специализированных сайтах рекрутинговых агентств. В Европе и США также популярны видео-резюме, представляющие собой короткие видеоролики, в которых кандидат рассказывает о себе, своих достижениях, навыках, профессиональных устремлениях.
Вопросы терминологии
В настоящее время в России часто в качестве синонима резюме используется понятие curriculum vitae , сокращенно CV (от лат. - «жизнеописание», «ход жизни») - документ, описывающий жизнь, профессиональные навыки и достижения соискателя. Вместе с тем, следует отмстить, что СУ, как правило, содержит подробную информацию о кандидате и занимает с десяток страниц. В США, Канаде и европейских странах СУ часто используют в научных и медицинских кругах, в него включают список наиболее значимых публикаций, научных трудов, стажировки, профессиональные достижения. Иногда в CV могут быть включены тексты некоторых научных работ, и в этом случае его объем может достигать нескольких десятков или даже сотен страниц. Таким образом, от резюме CV отличается объемом, той информацией, которая излагается, и пишется кандидатами на более высокие посты, научными сотрудниками, университетскими профессорами. В большинстве случаев при трудоустройстве достаточно краткого резюме, занимающего не более одной-двух страниц, в котором отражены образование, опыт работы, личностные качества кандидата на вакантную должность и некоторые дополнительные сведения, имеющие отношение к работе. Также к резюме можно добавить сопроводительное письмо (англ, covering letter) - дополняющее, поясняющее служебное письмо, которое прилагается к пакету документов, направляемых при поступлении на работу. Сопроводительное письмо тоже по объему должно занимать не более одной страницы.
Анкета при приеме на работу (от фр. enquete - «расследование») представляет собой опросный лист, содержащий перечень вопросов, интересующих работодателя.
Анкета может включать следующие вопросы:
Метод интервью (собеседования) получил широкое распространение в конце 1980-х гг. при наборе и отборе персонала, в первую очередь того, деятельность которого предполагает интенсивные контакты с различными клиентами, в том числе «трудными». Опытный интервьюер даже по лаконичным ответам собеседника может сделать достаточно обоснованные выводы о следующих особенностях кандидата на вакантную должность:
сумеет ли он «вписаться» в существующую в компании корпоративную культуру и сработается ли с руководством;
имеет ли какие-либо завуалированные, латентные психические нарушения и аддикции (от англ, addiction - «зависимость»), например химические аддикции, интернет-зависимость.
Вместе с тем, следует отметить, что не существует «хороших» или «плохих» кандидатов, а есть кандидаты подходящие или неподходящие для работы в конкретной компании и должности (исполнителя или организатора), «под» определенного руководителя и в конкретный период времени (кризисный или стабильный).
Соответственно, конечной целью собеседования будет ответ на вопросы, в какой степени подходит человек под необходимые для работы критерии, заинтересован ли он в данной работе, способен ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим из претендентов.
К недостаткам собеседования следует отнести то, что интервьюер может давать оценку интервьюируемого по первому впечатлению и собеседования часто проводятся неспециалистами.
Основные умения интервьюера:
Вопросы практики
В качестве примера рассмотрим широко применяемую при собеседовании технику «Разговор ни о чем».
Представьте себе ситуацию, когда вы куда-то долго едите в поезде. Рядом оказываются попутчики, и обычно завязывается разговор, который может длиться часами. Темы разговора меняются, он «затухает» и возобновляется вновь. Когда поезд прибывает в пункт назначения, люди расстаются и если их спросить, о чем они разговаривали в течение всей поездки, они, как правило, ответят - «ни о чем». Но эта «пустая» беседа позволяет сформировать достаточно полное представление о характере человека, его жизненных принципах и ценностных ориентациях, т.е. о том, что наиболее значимо для интервьюера, подбирающего кандидатов на вакантные должности.
Когда при проведении интервью человеку задают вопросы о его функциях, обязанностях и полномочиях на предыдущем месте работы, причинах его увольнения, пожеланиях к новому месту работы, человек всегда напряжен, поскольку понимает, что его оценивают на основании этих ответов. В такой ситуации интервьюируемый старается давать социально желаемые ответы, приукрашивать информацию. Если интервьюер не обладает умением «читать между строк» и развитым эмоциональным интеллектом (Emotional Intellect - EQ ), он может сделать неправильные выводы и отказать в работе компетентному кандидату с нужными психологическими характеристиками, из-за того, что тот не смог себя грамотно позиционировать или же принять на работу недостаточно подходящего кандидата.
Возможно выделить несколько тем, обсуждая которые, люди склонны отключать «фильтры» и вести себя более естественно:
Когда в разговоре затрагиваются эти темы, у человека меняется мимика, взгляд становится более рассеянным, дыхание более спокойным, т.е. снижается критичность, убираются «фильтры» и снижается уровень психологической защиты.
Вместе с тем для интервьюера возникает вопрос о том, как спровоцировать респондента затронуть в беседе данные темы, поскольку они имеют личностную окраску и их не принято обсуждать с малознакомыми людьми. Если же интервьюер станет сразу же задавать личные вопросы, то это приведет к еще большей активизации «фильтров» у интервьюируемого, и он подумает примерно следующее: «А зачем ему (ей) хочется узнать об этом, понятно, что психологические приемы использует, зубы заговаривает, подловить на чем-то хочет, ну сейчас расскажу...» и придумывает что-либо имеющее мало общего с реальностью.
Поэтому интервьюеру следует внимательно слушать респондента, который, как правило, рассказывая о работе, мимолетно может коснуться одной из этих тем. Задача интервьюера: уловить этот момент и направить беседу в нужное русло. Или же можно задать вопрос, отталкиваясь от информации, изложенной в резюме, например, личные качества, хобби.
Второй вопрос, возникающий при использовании дайной техники, - этичность такой формы проведения интервью, не является ли это «залезанием иод кожу», попыткой неумелого применения психоанализа? На это следует ответить, что человек рассказывает о себе только то, что он хочет, а интервьюер внимательно его слушает и делает соответствующие выводы на основе поступающей информации. Если же целенаправленно не применять техники скрытого гипноза и нейролингвистического программирования - NLP , то трудно заставить адекватного человека говорить о том, что он хочет скрыть от окружающих людей.
Приведем пример анализа информации, получаемой при помощи техники «Разговор ни о чем».
Так, в рассказе об отдыхе или отпуске наиболее диагностичными являются следующие моменты:
выбор способа отдыха - ориентация на активный (много переездов, экскурсий, увлечение экстремальными видами спорта) или пассивный (лежание на пляже, all inclusive ) отдых, стабильность (ездит в одно и то же излюбленное место) или новизну (стремление объездить весь мир и посетить как можно больше туристических достопримечательностей), самостоятельное планирование маршрута или же приобретение тура через туроператора, требования к уровню комфорта, что является индикатором того, насколько человек будет требователен к условиям труда и рабочему месту, склонен ли он к риску, новаторству или даже авантюризму, предпочитает ли он подстраиваться под ситуацию или менять ее под себя;
Одним из наиболее эффективных методов отбора персонала является собеседование по компетенциям, в ходе которого кандидату на вакантную должность предлагается рассказать о различных рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался в своей профессиональной деятельности. С помощью специальных вопросов возможно выяснить, обладает ли претендент теми коммуникационными и управленческими компетенциями, способностями и личностными качествами, которые требуются для данной должности. Например, предложить привести пример удачно или неудачно принятого им решения; описать конфликтную ситуацию на прошлом месте работы и то, каким образом ему удалось ее урегулировать, рассказать о сложном проекте, в котором он принимал участие. Проанализировав поведение человека в конкретных рабочих ситуациях, его умение взаимодействовать с различными типами клиентов, решать деловые и межличностные конфликты, возможно с большой долей вероятности предсказать его поведение в будущем. Кроме того, сопоставив степень совпадения выявленных компетенций с профилем должности, можно сравнить уровень подготовленности нескольких кандидатов и выбрать наиболее подходящего.
В настоящее время при отборе персонала часто применяют профильные бизнес-кейсы - примеры рабочих ситуаций, решение которых дает возможность выявить и оценить ключевые для данной должности компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод является надежным при условии грамотно подобранных рабочих ситуаций.
Историческая справка
Метод кейсов (конкретных ситуаций, ситуационного анализа) был впервые применен в Гарвардской бизнес-школе (Hatvard Business School) в 1924 г. Преподаватели бизнес-школы осознали, что не существует учебников, подходящих для аспирантской программы в бизнесе. Первым вариантом решения данной проблемы было проведение интервью с ведущими практиками бизнеса и оформление подробных отчетов, в которых описывались проблемные ситуации, с которыми они сталкивались в своей деятельности. Затем обучающимся давались описания этих ситуаций, для того чтобы они попытались индивидуально или в ходе коллективного обсуждения найти наиболее приемлемое решение .
В 50-х гг. XX в. бизнес-кейсы получили широкое распространение в Западной Европе. В России в конце 90-х гг. XX в. стали применять для бизнес-обучения переводные кейсы. Российская компания «Решение: учебное видео» в этот же период времени выпустила игровой учебный видеокейс, в котором профессиональными актерами разыгрывались различные ситуации, заимствованные из практики российских компаний. Создатели видеокейса утверждали, что обучающиеся получают возможность «присутствия» на месте происходящих событий. Во второй половине 2000-х гг. появляются вузовские кейс-клубы, например, Финансового университета при Правительстве РФ, НИУ ВШЭ, МГИМО, РЭУ имени Г. В. Плеханова, Российского государственного университета нефти и газа имени И. М. Губкина и др.
Принятие решения о кандидате предполагает ответ на три вопроса: сможет ли кандидат выполнять работу, мотивирован ли он и является ли наилучшим из претендентов.
Эффективность отбора персонала понимается:
